让名者名归之，让利者利归之。
让与得的富国境界
一次，在取汽车钥匙时，李嘉诚不慎丢落一枚2元硬币，硬币滚到车底。当时他估计若汽车开动，硬币便会掉到坑渠里。李嘉诚蹲下身欲拾取，旁边一名印度籍值班见到，立即代他拾起。李嘉诚收回该硬币后，竟给他100元酬谢。李嘉诚对此的解释是：
“若我不拾这2元钱，让它滚到坑渠，便会在世上消失。而这100元钱给了值班，值班便可将之用去。我觉得钱可以用，但不可浪费。”
这件小事说明了李嘉诚的一种理财哲学，也说明了他的思维风格，那就是用社会总净值的增损来判断个人行为合理与否。只要社会总净值增加了，自己损失一点也不算什么；相反，如果社会总净值减少了，自己即使收获了一定的财利也是损失。
不要小觑了着眼社会总净值的思维方式，这是关系到国家富强的大问题。亚当·斯密在《国富论》中有这样一个重要论点：人以利为出发点对社会的贡献，不一定比意图改善社会的人的贡献小。这样的“自利”或者说“自私”就有几分可爱了。因为如此“自私”能给别人带来利益，自己的“利”和别人的“利”加起来，社会总净值必然会增加，国家自然会富强。
中国传统社会是一个“不患寡而患不均”的社会。“不患寡”，就是不怕社会积弱；“患不均”，就是怕别人比自己好。别人好了，我要想办法让他不好，虽然这样做对我也没利。“内耗”的结果是没有“利”的，只是和没有“利”的别人组成了一个不均型的“寡”的社会。
用社会总净值衡量，也能说明制造假冒伪劣产品的行为为什么可恶。制假贩假的人可能获利，但假货造成的资源和人力成本的浪费，最终造成的是社会总净值的减少。如果任其发展，势必削弱国力，一部分借此先富起来的人和其他被剥夺了财富的人组成的是一个不均型的“寡”的社会。
李嘉诚的境界是富国的境界。他的心态既是传统文化的异质，也是不规范的市场经济文化的异质，值得我们好好揣摩。
三条诀窍定输赢
李嘉诚在接受美国《财富》杂志采访时透露了三条经商诀窍：在别人放弃的时候出手；不要与业务“谈恋爱”，也就是不要沉迷于任何一项业务；要让合作伙伴拥有足够的回报空间。
“圣人一句话，胜读十年书”。李嘉诚不是圣人，但谁也不能否认他在商界的成功经历。他的这三句话，不管放在任何行业，任何一个管理人员都应该从中理解出不同的意味来，都应该从中得到极大的收益。
（1）在别人放弃的时候出手。
李嘉诚所说的在别人放弃的时候出手，并不是说在别人放弃的时候为了便宜买下来，那样是收垃圾的行为。而是说在考虑出手的时候，应该首先考虑别人为什么放弃，如果自己做是不是可以做好。
任何一个产业，都有它自己的高潮与低谷。在低谷的时候，相当大的一部分企业都会选择放弃，有的是由于目光的短浅而放弃，还有的是由于各种各样的原因而不得不放弃。这个时候就应该静下心来认真地进行分析，是不是这个产业已经到了穷途末路，是不是还会有高潮来临的那一天。
如果这个产业仍处在向前发展阶段，只是由于其他的一些原因才暂时处于低潮，看到了这种状况，并从真正意义上理解了这种状况的实质，就应该选择在这个“别人放弃的时候出手”了。这个时候出手可以少走很多弯路，得到很多别的公司通过血的代价得出的经验教训，从而以比较低的成本获得比较高的利益。
在李嘉诚看来，“在别人放弃的时候出手”，关键是要理解别人为什么放弃，自己为什么要出手。
（2）不要与业务“谈恋爱”，也就是不要沉迷于任何一项业务。
“不要与业务‘谈恋爱’，也就是不要沉迷于任何一项业务”，这是一种有着丰富的商业经历之后超然于商业活动之外的思维方式。对于一个真正的商业人士来说，在他的眼中，应该是只有赢利的业务，而没有永远的业务。任何一项业务，在它走过自己的成熟阶段之后，必将走向衰落，而这个时候如果不进行自我调整，还抱着不放，必将随着该项业务的衰落而走向失败。
有些事情，说起来也许很容易，但做起来就不是那么简单了，这主要是与一些人自我欣赏的情节有关。在取得了某一项业务上的成功之后，很多人往往将其作为自己以后发展的基础，将其作为自己向别人炫耀的一块招牌，无论如何，这块招牌是不能倒的。招牌虽然象征着过去的辉煌，岂不知如果总是沉醉于过去的辉煌往往会成为进一步前进的绊脚石。
大丈夫，拿得起，放得下。拿得起或许很多人都可以做到，但真正到了要放下的时候，大部分人或许都不舍得了。没有永远的业务，只有赢利的业务，在该放弃的时候，就应该学会放弃，利用进行前一个业务所积蓄的力量，可以很轻松地展开下一个业务，业务可以不断转移，但赢利的中心却不能改变。
李嘉诚的这句话还有一层意思，就是不要被一项业务所套牢，不管这个业务的前景多么诱人，也不要把自己的全部赌注都押在同一个业务上。分散业务类型，同时从事多个不同类型的业务，当其中的某一个业务不行了的时候，还有别的业务可以支撑，从而有得以喘息的机会。
（3）要让合作伙伴拥有足够的回报空间。
合作伙伴是谁？合作伙伴对自己有什么用？想清楚了这个问题，就比较容易理解这一句话了。在任何一个行业中，如果能有两家公司保持比较好的合作伙伴关系，那么这两家公司都可以达到双赢的局面。合作伙伴之间的活动对双方都有利是双方保持稳定合作的基础，这就需要双方的任何一方都要多为对方着想，多考虑对方的利益。如果只是想着自己多得到一些利益，而让对方少得到一些利益，这种合作伙伴关系必将走向破裂，受害的是合作的双方。
合作伙伴之间是一种相辅相成、互相弥补的关系，在从事一项业务活动的过程中，如果双方都拿50%的利润，这个活动可以很好地进行下去，因为双方都感觉到自己的50%是自己应该拿的。但如果一方只拿40%，而愿意把利润的60%都让给对方呢？这样或许在短期内是吃亏，但从长远看呢？你的赢利是什么呢？结论不言自明，长期合作的收益远远比一次合作的收益要高得多，有着良好的信誉，在行业中有几家关系稳定的合作伙伴，是事业立于不败之地的重要保障。
德不优者，不能怀远；才不大者，不能博见。不要羡慕别人的成功，更不要鄙夷别人的失败，你首先应该做的是学会分析和总结现象背后的本质，找出别人失败或者成功的全部原因，取其长补其短，做你自己该做的事情。
敢于让利，善于让利
李嘉诚的长实公司中标获取中区地铁车站的发展权，使得“高高在上”的汇丰大班沈弼关注起地产“新人”李嘉诚来。他仔细研究了李嘉诚合作的意向材料，拍板确定长实为合作伙伴——此时，与李嘉诚中标地铁车站发展权不满一个月。1978年，李嘉诚的事业再攀高峰，与汇丰银行联手合作，重建了位于中区黄金地段的华人行大厦。
说起汇丰，港人无人不晓，所用的港币几乎全是汇丰银行发行的。汇丰的中文全称是“香港上海汇丰银行”，创设于1864年，由英国、美国、德国、丹麦和犹太人的洋行出资组成，次年正式开业，后因各股东意见不合，相继退出，成为一间英资银行。现为一家公众持股、在港注册的上市公司，1988年股东为19万人，约占香港人口的3%，是香港所有权最分散的上市公司。汇丰一直奉行所有权与管理权分离，管理权一直操纵在英籍董事长手中。
当时的汇丰集团董事局常务副主席为沈弼（MichaelSamdberg），李嘉诚寻求与汇丰合作发展华人行大厦，正是与沈弼接洽的，两人还由此建立起友谊。香港经济界的人士常说：“谁结识了汇丰大班，就高攀了财神爷。”
汇丰是香港第一大银行，又是以香港为基地的庞大的国际性金融集团。1992年，收购了英国米特兰银行的汇丰集团，其资产总值达21000亿港元，跻身于全球10大银行之列。1992年年底在港发行股票总市值为1399亿港元，占香港全部上市公司总市值的10.5%。该年度，集团总盈利为129亿港元。汇丰的声誉，还不仅仅限于其强大的资金实力，它在香港充当了准中央银行的角色，拥有港府特许的发钞权。在数次银行挤提危机中，汇丰不但未受波及，还扮演了“救市”的“白衣骑士”。
李嘉诚与汇丰合作发展旧华人行地盘，业界莫不惊奇李嘉诚“高超的外交手腕”。其实，熟悉李嘉诚的人知道，言行较为拘谨的李嘉诚，绝不像一位谈锋犀利、能言善道的外交家，亦不像那种巧舌如簧、精明善变的商场老手。他像一位从书斋里走出来的中年学者，李嘉诚靠的是一贯奉行的“诚实”，以及多年建立的“信誉”，尤其是地铁车站发展权一役，使他名声大振，信誉猛增。所有这些，就是他与汇丰合作的基础。
1974年，汇丰银行购得华人行产权。因年代久远，建筑已十分陈旧；更因为华人行位于高楼林立的中环银行区，原来的华人行大楼已日益变成“小矮人”。1976年，汇丰开始拆卸旧华人行，清出地盘，用于发展新的出租物业。
旧华人行的拆卸工作始于1976年2月10日，谁都想与业主汇丰银行合作兴建新华人行。在地产高潮，位于黄金地段的物业，必寸楼寸金。加之华人行在华人中的巨大声誉，华资地产商莫不想参与合作，分一杯羹。李嘉诚便是其中之一，他稳操胜券，果然如愿以偿。
长实与汇丰合组华豪有限公司，以最快的速度重建华人行综合商业大厦，大厦面积24万平方英尺，楼高22层。外墙用不锈钢和随天气变换深浅颜色的玻璃构成。室内气温、湿度、灯光以及防火设施等，全由电脑控制。内装修豪华典雅，集民族风格与现代气息于一体。整个工程耗资2.5亿港元，写字楼与商业铺位全部租出去。
1978年4月25日，华豪公司举行隆重的华人行正式启用典礼，汇丰银行大班沈弼出席典礼，剪彩并发表讲话：“旧华人行拆卸后仅两年多一点时间便兴建新的华人行大厦。这样的建筑速度及效率不仅在香港，在世界也堪称典范。本人参与汇丰银行正好30年，深感本港居民以从事工商业而著称于世，不管与海外公司还是本港公司，均以快捷的工作效率，诚实的商业信用而受人称赞。我可以这样说，新华人行大厦不愧为代表本港水平的出色典范！”
长实与汇丰，都是本工程的开发商，故而沈弼不便“自我吹嘘”。他对港民和新华人行的赞誉，也就是对李嘉诚的赞誉。
先于正式启用的3月23日，长江集团总部迁入皇后大道中29号新华人行大厦。长江集团正式立足于大银行、大公司林立的中环，地位更上一层楼了。新华人行被人们视为长江集团的招牌大厦。
李嘉诚与汇丰合作的良好开端发展为未来的“蜜月”——汇丰力助长实收购英资洋行，并于1985年邀请李嘉诚担任汇丰的非执行董事。
曾有记者询问他与地铁公司、汇丰银行合作成功的奥秘，李嘉诚道：
“奥秘实在谈不上，我想重要的是首先得顾及对方的利益，不可为自己斤斤计较。对方无利，自己也就无利。要舍得让利使对方得利，这样，最终会为自己带来较大的利益。我母亲从小就教育我不要占小便宜，否则就没有朋友，我想经商的道理也该是这样。”
“如果要取得别人的信任，你就必须做出承诺，一经承诺之后，便要负责到底，即使中途有困难，也要坚守诺言。”讲信誉是一个人、一个企业的立足之本，不讲信誉的人或企业或许可以为自己赢得暂时的利益，但长远来看必然是失败者。
以退为进，以让为盈
和黄集团由两大部分组成，一是和记洋行；二是黄埔船坞。和黄是当时香港第二大洋行，又是香港十大财阀所控的最大上市公司。
和记洋行成立于1860年，主要从事印度棉花、英产棉毛织品、中国茶叶等进出口贸易和香港零售业。初时规模、名气不大，远不可与怡和、置地、邓普、太古等洋行相比。到第二次世界大战前，和记有下属公司20家，初具规模。
黄埔船坞有限公司的历史可追溯到1843年，林蒙船长在铜锣湾怡和码头造木船。船坞几经迁址，不断充资合并易手，成为一家公众公司。到20世纪初，黄埔船坞与太古船坞、海军船坞并称为香港三大船坞，形成维修、建造万吨级轮船的能力。除此，黄埔船坞还经营码头仓储业。
1973年中期股市大跌，接着是世界性石油危机，接着又是香港地产大滑坡。投资过速、战线过长、包袱过沉的和记集团掉入财政泥淖，接连两个财政年度亏损近2亿港元。1975年8月，汇丰银行注资1.5亿港元解救，条件是和记出让33.65%的股权。汇丰成为和记集团的最大股东，黄埔公司也由此而脱离和记集团。
汇丰控得和记洋行，和记成了一家非家族性集团公司。汇丰物色韦理主政。1977年9月……和记再次与黄埔合并，改组为“和记黄埔（集团）有限公司”。韦理有“公司医生”之称，但他一贯是做智囊高参辅政，而从未在一家巨型企业主政。又因为祈德尊主政时，集团亏空太大……“公司医生”韦理上任，未见其妙手回春——和黄的起色不如人们预想的好。
乘虚而入，是战场上常见并有效的战术。李嘉诚在盯准上九龙仓的同时，也垂青和记黄埔……他放弃了九龙仓，必然要把矛头对准和黄。舆论皆说，和黄一役，足见李嘉诚是聪明绝顶的人。
其一，李嘉诚成全包玉刚收购九龙仓的心愿，实则是让出一块肉骨头让包氏去啃，自己留下一块瘦肉。因为九龙仓属于家族性公司的怡和系，凯瑟克家族及其代理人必会以牙还牙……殊死一搏反收购。包氏收购九龙仓，代价沉重，实际上与怡和大班打了个平手。怡和在港树大根深，收购九龙仓，必有一番恶战。
反之，沦为公众公司的和记黄埔，至少不会出现来自家族势力的顽抗反击。身为本港第二大洋行的和黄集团，各公司“归顺”的历史不长，控股结构一时还未理顺，各股东间利益意见不合，他们正祈盼出现“明主”，力挽颓势，使和黄彻底摆脱危机。
只要能照顾并为股东带来利益，股东不会反感华人大班入主和黄洋行。这便是李嘉诚最初的出发点。
其二，李嘉诚权衡实力，长江实业的资产才6.93亿港元，而和黄集团市值高达62亿港元，蛇吞大象，难以下咽。和黄拥有大批地皮物业，还有收益稳定的连锁零售业，是一家极有潜质的集团公司。香港的华商洋商，垂涎这块大肥肉者大有人在，只因为和黄在香港首席财主汇丰的控制下，均暂且按兵不动。
李嘉诚很清楚，汇丰控制和黄不会太久。根据公司法、银行法，银行不能从事非金融性业务……债权银行可接管丧失偿债能力的工商企业，一旦该企业经营走上正常，必将其出售给原产权所有人或其他企业，而不是长期控有该企业。
在李嘉诚吸纳九仓股之时，他获悉汇丰大班沈弼暗放风声：待和记黄埔财政好转之后，汇丰银行会选择适当的时机、适当的对象，将所控的和黄股份的大部分转让出去。这对李嘉诚来说，不啻是个福音。长实财力不足，若借助汇丰之力，收购算成功了一半。
其三，李嘉诚梦寐以求成为汇丰转让和黄股份的合适人选。为达到目的，李嘉诚停止收购九龙仓股的行动，以获汇丰的好感。
李嘉诚卖了汇丰一份人情，那么，信誉卓著的汇丰必会回报还其人情。这份人情，是否是和黄股票，李嘉诚尚无把握。
为了使成功的希望更大，李嘉诚拉上包玉刚，以出让1000万股九仓股为条件，换取包氏促成汇丰转让9000万股和黄股的回报。李嘉诚一石三鸟，既获利5900多万港元，又把自己不便收购的九龙仓让给包氏去收购，还获得包氏的感恩相报。
在与汇丰的关系上，李嘉诚深知不如包玉刚深厚。包氏的船王称号，一半靠自己努力，一半靠汇丰的支持。包氏与汇丰的交往史长达20余年，他身任汇丰银行董事（1980年还任汇丰银行副主席），与汇丰的两任大班桑达士、沈弼私交甚密。
李嘉诚频频与沈弼接触，他吃透汇丰的意图：不是售股套利，而是指望放手后的和黄经营良好。另一方面，包氏出马敲边鼓，自然马到成功。
1979年9月25日夜，在华人行21楼长江总部会议室，长江实业（集团）有限公司董事局主席李嘉诚举行长实上市以来最振奋人心的记者招待会，一贯持稳的李嘉诚以激动的语气宣布：“在不影响长江实业原有业务基础上，本公司已经有了更大的突破——长江实业以每股7.1元的价格，购买汇丰银行手中所持的占22.4%的9000万普通股的老牌英资财团和记黄埔有限公司股权。”
在场的大部分记者禁不住鼓起掌来，有记者发问：“为什么长江实业只购入汇丰银行所持有的普通股，而不再购入其优先股？”
李嘉诚答道：“以资产的角度看，和黄的确是一家极具发展潜力的公司，其地产部分和本公司的业务完全一致。我们认为和黄的远景非常好，由于优先股只享有利息，而公司盈亏与其无关，又没有投票权，因此我们没有考虑。”
李嘉诚被和记黄埔董事局吸收为执行董事，主席兼总经理的仍是韦理。记者招待会后的一天，和黄股票一时成为大热门。小市带动大市，当日恒指飙升25.69点，成交额4亿多港元……
可见股民对李嘉诚的信任。李嘉诚继续在市场吸纳，到1980年11月，长江实业及李嘉诚个人共拥有的和黄股权增加到39.6%，控股权已十分牢固。其间，未遇到和黄大班韦理组织的反收购。
1981年1月1日，李嘉诚被选为和记黄埔有限公司董事局主席，成为香港第一位入主英资洋行的华人大班，和黄集团也正式成为长江集团旗下的子公司。
李嘉诚并不以为自己有什么超人的智慧，他避而不谈他的谋略，而对汇丰的厚情念念不忘：“没有汇丰银行的支持，不可能成功收购和记黄埔。”
李嘉诚以小搏大，以弱制强。长江实业实际资产仅6.93亿港元，却成功地控制了市价62亿港元的巨型集团和记黄埔。按照常理，既不可能，更难以令人置信。李嘉诚靠“以和为贵”……“以退为进”、“以让为盈”的策略，赢得这场香港开埠以来特大战役的胜利。和黄一役……与九龙仓一役有很大不同，没有剑拔弩张，没有重锤出击，没有硝烟弥漫，而是和风细雨，兵不血刃……故有人说：“李氏收购术，堪称商战一绝。”
暴利面前懂得“让”
1972年，香港股市处于空前的癫狂之中。汇丰银行大班桑达士指出：“目前股价已升到极不合理的地步，务请投资者持谨慎态度。”
桑达士的警告，淹没在“要股票，不要钞票”的喧嚣之中。1973年3月9日，恒生指数上升到1774.96的历史高峰，一年间，升幅5.3倍。
李嘉诚是个从传统文化氛围中走出来的新型企业家，他能够自觉或不自觉地剔其糟粕，取其精华，与现代商业文化有机地结合为一体。西方经济学家探讨日本和亚洲四小龙经济腾飞的奥秘，惊奇地发现东方传统文化的神奇作用。我们不得不折服李嘉诚在“炒风刮得港人醉”的疯狂时期，丝毫不为炒股的暴利所心动，稳健地走他认准了的正途——房地产业。
而不少房地产商，放下正业不顾，将用户缴纳的楼花首期（款），将物业抵押获得的银行贷款，垒额投放到股市，大炒股票，以求牟取比房地产更优厚的利润。
炒风愈刮愈炽热，各业纷纷介入股市，趁热上市，借风炒股。连众多的升斗小民，也不惜变卖首饰、出卖祖业，携资入市炒股。职业炒手更是兴风作浪，哄抬股价，造市抛股。
李嘉诚丝毫不为炒股的暴利所动，他深知证券市场变幻急速且无常，他坚持稳健发展的原则。果然物极必反，在纷乱的股票狂潮中，一些不法之徒伪造股票，混入股市。东窗事发，触发股民抛售，股市一泻千里，大熊出笼。
恒生指数由1973年3月9日的1774.96，迅速滑落到4月底收市的816.39点的水平。是年下半年，又遇世界性石油危机，直接影响到香港的加工贸易业。1973年底，恒指再跌至433.7点；1974年12月10日，跌破1970年以来的新低点-150.11点。其后，恒指缓慢回升，1975年底，回升到350点。
当时远东会的证券分析员指出：假股事件只是导火线，牛退熊出的根本原因，是投资者盲目入市投机，公司盈利远远追不上股价的升幅，恒指攀升到脱离实际的高位。
除极少数脱身快者，大部分投资者均铩羽而归，有的还倾家荡产。香港股市一片愁云惨雾，哀声遍地。
长实自从上市那天起，股市便成了李嘉诚重要的活动领域，他日后的许多震惊香港的大事，都是借助股市进行的。20世纪70年代初，股市无论对投资者、对上市公司，都是个全新的课题。人们普遍表现出盲目幼稚。在这一点上，李嘉诚显出高人一筹的心理素质。
毫无疑问，李嘉诚是这次大股灾中的“幸运儿”。长实的损失，仅仅是市值随大市暴跌，而实际资产并未受损。相反，李嘉诚利用股市，取得了比预期更好的业绩。
“任何一种行业，如有一窝蜂的趋势，过度发展，就会造成摧残。”
作为投资者，我们应该确定自己开拓发展的原则方略，坚持独行，而不应只顾眼前利益，为暴利所动，炒一把再说。偏离航道，三心二意，也许会赚一两次，但长此以往，没有自己的原则，终不是成大器之所为。
生意人应该利益共享
李嘉诚曾说：
“有时你看似是一件很吃亏的事，往往会变成非常有利的事。”
“我的金钱，我赚的每一毛钱都可以公开，就是说，不是不明不白赚来的钱。”
在香港这个鱼龙混杂的竞争社会，以巧取豪夺而致富的人肯定不会太少。因此，金钱的多寡并非衡量一个人价值的唯一标准。能像李嘉诚这样完完全全清清白白地赚钱的，在商界中堪为楷模。
1996年2月6日，长实集团宣布集资53亿港元，这被舆论界看成是超人又有新行动的信号。李嘉诚的神话并未画上句号，他在内地数百亿投资大都是长线项目。进入全面回报期后，超人还渴望一飞冲天。同时，香港回归后，李嘉诚及他旗下的公司，为香港的繁荣稳定发挥了更大的作用。在这以前，李嘉诚在董事袍金上的做法，早已成为香港商界、舆论界的美谈。
李嘉诚出任10余家公司的董事长或董事。但他把所有的袍金都归入长实公司账上，自己全年只有5000港元。这5000港元，还不及公司20世纪80年代的年薪。以80年代中期的水平，像长实这样盈利状况甚佳的大公司主席袍金，一间公司就该有数百万港元。进入90年代，便递增到1000万港元上下。李嘉诚20多年维持不变，只拿5000港元，按现在的水平，李嘉诚万分之一都没拿到。
李嘉诚是小利不取，大利不放，甚至可以说是以小利为诱饵钓大鱼。李嘉诚每年放弃数千万元袍金，却获得公司众股东的一致好感。爱屋及乌，自然也信任长实的股票。甚至李嘉诚购入其他公司股票，投资者莫不跟随纷纷购入。
李嘉诚是大股东和大户，得大利的当然是李嘉诚。有公众股东的支持，长实系股票被抬高，长实系股值大增。就这样，李嘉诚每欲想办成大事，总会很容易得到股东大会的通过。
对李嘉诚这样的超级富豪来说，袍金算不得大数。大数是他持有股份所得的股息的价值。
1994年4月～1995年4月，李嘉诚所持长实、生啤、新工股份，所得年息就有12.4亿港元——尚未计他的非经常性收入，以及海外股票的价值。
一般的商家，只能算精明。唯有李嘉诚一类的商界超人，才具备经商的智慧。一些人目光只会停留在眼前利益，只为一时赚得小利，而失去了长远之大利。李嘉诚却正好相反，他舍弃了小利，而赢得了大利。
生意人应该利益共享，这样才能保持久远的合作关系。相反的，光顾一己之利益，而无视于对方的利益，只能是一锤子买卖，自己将把生意做断做绝。
大小股东间的利益平衡
私有化是指改变原有上市公司的公众性质，使之成为私有公司。公司上市、收购公司以及供股集资，都是“进取”。将公司私有化，取消其挂牌的上市地位，即“淡出”。“淡出”也是收购，即大股东向小股东收购该公司股票，使其成为大股东的全资公司。从1984年起，李嘉诚进行过三次私有化。
1985年10月，李嘉诚宣布将国际城市有限公司私有化。小股东大喜过望，纷纷接受收购。
1988年10月，长江实业宣布将青洲英泥私有化。长实控有其44.6%股权，以20港元一股的价格进行全面收购，收购价比市价17.7港元溢价13%，共涉资金11.23亿港元。
李嘉诚的第三次私有化，一波三折，远不如收购国际城市、青洲英泥那么风顺。
1991年2月4日，控股母公司和黄宣布将嘉宏私有化的建议，以每股4.1港元价格将嘉宏收归私有，共涉资金118亿港元，被舆论称为香港有史以来最大的一次私有化计划。收购价比市价溢价7.2%，和黄当时拥有嘉宏65.28%的股权，实际动用资金41亿港元便可完成收购。
舆论纷纷之下，李嘉诚解释，主要原因是嘉宏盈利能力有限及业务与长实、和黄重叠。并声称不会提高收购价格，如有人肯出5港元的价格收购，他会考虑出售。
证券界认为，市场投入40多亿资金，将会对1989年后香港股市的萧条带来刺激，有助于股市的复苏。
嘉宏资产估值在每股5～6港元的水平，和黄开价4.1港元，即折让一成多收购，显然是肥了大股东，而损了小股东。
李嘉诚解释嘉宏盈利前景有限，应该是事实。但在1991年4月10日嘉宏股东会议上，小股东质询：嘉宏1990年财政年度业绩在（1991年）3月8日公布时，盈利状况甚佳，13.16亿港元的年盈利比上一年增幅达29%。另外，嘉宏所控的港灯市值连月上升，也会造成嘉宏资产值增高，这都有益于嘉宏的发展。
小股东纷纷质疑，并表示反对，嘉宏私有化建议在一片鼓噪声中以不足1/4的支持而胎死腹中。证券界认为：“流产的原因，是收购价偏低，收购方对嘉宏的评估与实际业绩的差异。和黄出价太低，远不及1987年上市供股价4.3元的水平。李嘉诚素来关注小股东的利益，而和黄的收购建议对小股东照顾不够，有失长实系的一贯作风。”
“大限”满后，1992年5月27日，和黄重提嘉宏私有化。收购价每股5.5港元，较停牌前收盘价高出32%，涉及资金58.38亿港元。李嘉诚当日表示，私有化目的在于简化机构等。对和黄是否供股集资来筹措收购资金，李嘉诚不做表态。
在7月10日的嘉宏股东会议上，私有化建议以96.7%赞成票获得通过。这次私有化，和黄以每股5.5港元的价格收购小股东36.6%的股权，实际动用资金50.84亿港元。这次的收购价，比上一次的出价4.1港元提高了36.62%，但比资产净值每股6.4～6.5港元的水平仍有折让。
收购之所以成功，是既保全了大股东自身的利益，又顾及了小股东的利益。这次私有化，既有失败的教训，又有成功的经验。
