彼得斯认为，美国的经理们应该将生产率问题作为自己最关键的管理问题，并对它负起责任。原因在于他们既不接触职工也不接触顾客。他们把太多的时间花在高尔夫球场上，以至于自己再也听不到顾客说了些什么，受到了怎样的接待。他们很少亲临生产现场，搞不清产品是如何制造的，也不了解零售商在商场里如何摆放他的产品，其结果必然是造成一个彻底的、丢脸的失败。解决这一问题的惟一办法是“多加接触”。在这方面，那些电脑打印的材料、各种投影胶片图表，以及冗长的会议是根本帮不了忙的，惟有直接接触才是深入了解情况的可靠方法。直接接触的创举便是 MB-WA的管理技术。
MBWA即 Managing By Wandering Around 的缩写，译成中文就是“走动管理”。彼得斯指出，M BW A 是一种简单而又高效的管理技术，这种深入基层、到处走动的管理方法，真正实行起来，应该称得上是一种艺术。而且，这种艺术大多数是能够学会的，不需要具备什么“外向”的性格。其实，最善于“走动管理”的反而可能是那些内向或内省的领导者，他们善于倾听，这就是一个很好的开端，因为“走动管理”的核心乃是倾听别人的意见。
一、MBWA的内涵
（一）MBWA：顾客
彼得斯曾说，对大部分人来说，他们往往将 90%以上的注意力放在公司内部的信息而不是外部的信息上。如果是这样，那么也就意味着他还没有倾听顾客意见或市场动向，而只是在处理文件里面的问题。
倾听顾客意见听起来似乎有些“天真幼稚”，然而这种方法却又是其他方法不可替代的。倾听意见主要有三个目标：①迅速形成一个注重实用性的新产品的构思；②让各个部门都真诚地与大量事物保持接触，密切关注这样的问题：他们是否给顾客带来烦恼，是否也提供了改进的机会，是否鼓励组织中各个员工都主动地和顾客打成一片。
如果说倾听顾客意见是问题的关键所在，那么应当说倾听也取决于能否把握机会。彼得斯在访问美国李维公司总裁时，曾听到这样一段往事。20世纪70年代后期，牛仔裤的热潮方兴未艾，该公司远远不能满足市场对产品的需求。一次，一位零售商路过旧金山时，顺便拜访了他。这位零售商一坐下来就大谈李维公司给他在销售时带来的种种不便。公司很快就意识出这个零售商的价值，于是打断了他的话并邀请他多停留一段时间。尔后，总裁请来录影摄影师，并召集当时正在总部的所有市场营销人员。当大家全神贯注地等待听讲的时候，录像机启动了，这位零售商在随后的4个小时里大吐苦水。后来，这录像带被大批复制并送到全公司系统的各单位、各部门。在总裁的巧妙安排下，原本毫无计划的一次访问，竟成了教育员工“倾听”顾客意见的最佳教育机会。
那么，怎样才算善于倾听顾客意见呢？彼得斯提出了三点建议：
（1）走出办公室，到有顾客的地方去。
（2）营造利于倾听的氛围。并且最大限度地利用“老老实实”倾听的机会，也就是保证意见不至于失真，掌握第一手资料。
（3）能迅速根据听到的意见采取行动，使意见成为现实，让顾客有一种备受重视的感觉。
如果说量大、面广和迅速反馈是善于倾听顾客意见的最重要特征，那么一个更为重要的过程是让人人都参与这个过程，倾听顾客意见。以各种方式与顾客保持直接联系，不仅仅是市场开发、销售服务人员的工作，在企业生产经营另一端的办公室职员，也应投身于这个活动中。例如，苹果电脑公司总部的全体高级经理都自愿地定期值班，倾听顾客打进的免费电话，通过这种方式来了解顾客的意见。凡参加了这一活动的经理，都可以获得一份颇具纪念意义的“洗耳恭听证书”；如果敢于实际回答一个以上的顾客电话并处理得体，证书上就会缀上一颗金星。
彼得斯认为，有些人对实行走动管理仍心存疑惑，是因为他们认为顾客不希望受到打扰，顾客更不愿意有副总裁之类的人物每星期打电话来说“你好吗”。然而，受到重视的顾客总是会感到非常愉快的。他们往往十分单纯，会因受到关心而感到高兴。彼得斯举了一个类似的例子：安倍公司（AMP）主要制造电气插接件，并且利润相当高，该公司的一位经理人员曾邀请了十几位最难对付的顾客参加一个安排周密而充实的周末讨论会，而只邀请了本公司三四个人。他说：“我们希望在这个会上顾客比我们多，这是有意安排的，因为我们的目的只是想去好好倾听。”他的一些同事断言顾客不会愿意浪费时间来参加这样的活动，可是事实却与之相反。彼得斯说：“作为一个人，顾客往往会由于受到注重和重视而感到高兴，也就乐意花时间参加这样的活动。当你屈身请教时，顾客往往有一种受宠若惊的喜悦，这样他们就会很乐意将自己的想法和建议毫无保留地告诉你，你不会预料到通过这些话所了解到的情况数量有多么多，这些情况又是多么有价值。”
与顾客保持接触的方法，除了通过走近顾客，做个倾听者以外，还有其他许多途径：
——通过书信方式。大众运通公司就采取了这种办法。公司的各个单位都在职工的必经之路旁树起非常显眼的布告牌。布告牌的右边贴着批评信，而左边全是顾客的表扬信。公司系统地收集有关顾客满意程度的统计资料，目的是让大家亲眼看一看真正的、没有经过删节的顾客来信原件，看一看各色各样印有单位名称、地址、电话的信笺，其作用通常要比统计数字大得多。从某种意义上说，这些信件反映的是生机勃勃的现实生活，而那些死板枯燥的统计资料永远也不会具有这种生命力。
——通过模仿榜样方式。彼得斯曾经碰巧访问弗里托—莱公司的全国总部。这个公司产品很多，炸洋芋片是其中之一。在他们的总部里摆着一大碗炸洋芋片，每一片都炸得非常好，完美无缺，显然是经过精心挑选的。这些洋芋片没有破碎、炸焦，也没有缺口。它们是弗里托—莱公司生产出的最精致的洋芋片。他们把自己能生产出的最好的东西摆到顾客的眼前，这样，访问公司的客人就可以亲眼看见该公司的最佳产品，从而拉近与顾客距离。
（二）MBWA：供应商
彼得斯认为，在供应商之间进行走动管理（MBWA），就是到处走动，保持联系。公司与供应商之间，用各种颇具人情味的方式替代理论上的敌对关系。同时还要把握时机，以一种自然、真诚的方式表达公司的谢意，但不要像例行公事一样去敷衍一番了事。
日本与美国的管理形成了鲜明对照。对于日本的管理方法，人们往往能举出五六个最突出的特点，其中之一便是生产商与供应商之间保持长期的、稳固的近乎家族般的关系。彼得斯说，其实这并没有神奇之处，美国有许多企业也是这样，而且还有一大批优秀公司实际上做得更好。例如米利肯公司在这方面就走在了前列，他们把各种对待顾客的好做法也都用在供应商身上，包括安排供应商公司和本公司的普通工人互访，邀请供应商公司的人员到米利肯公司了解生产经营日常情况。
米利肯公司的这种做法并不是独一无二的。马科思—史班赛公司与供应商之间保持着不同一般的家庭式关系。该公司的全体高级经理把每年至少访问40个供应商当做一项不可更改的任务去完成。
马科思—史班赛公司与供应商还存在着严格的、难对付的一面。该公司直截了当地要求供应商必须保证达到公司提出的高标准。为此，公司特别组织了一个稽查小组，他们专门负责访问供应商的生产现场，以确保品质水准，并对如何改进提出建议。他们向供应商免费提供全套职工福利事务训练课程。定期向供应商散发通讯之类的刊物，给他们提供各方面的最新信息，以此来提升供应商的工作环境，从而使得他们的长期供应商都能获利甚丰。
但是，那些达不到公司标准的供应厂商却会逐渐失去公司的订货。例如有一家很大的肉类供应商，那里的职工工作条件十分恶劣。当时，史班赛公司与他们的业务往来正在大幅度增长。可是他们的餐厅和厕所真的糟糕得令人吃惊，有些墙壁甚至由于潮湿而剥落。史班赛公司给这家供应商3个月时间来解决这些问题。3 个月后他们再去那家供应商看，结果一切如故，没有丝毫进步。这家供应商有恃无恐地说：“你们永远不可能停止同我们合作。”一个月之后，马科斯—史班赛公司正式通知他们：两个星期后停止一切业务往来。
彼得斯指出，优秀公司改善与供应商关系的方法是：把供应商当“顾客”。而多米诺比萨（Domino's Pizza）配销中心（多米诺公司原料和设备的供应处）用以改善制造商和供应商关系的方法却是对供应商说声“谢谢！”他们定期举行“感谢供应商日”。一大群多米诺公司的员工会突然拜访某位奶酪制造商，或橄榄种植户，他们除了对供应商的辛劳表示谢意外，还与他们沟通意见。该销中心的经理史密斯说：“他们原本就是这个家庭的一分子，不是吗？”同时，他坚信除此之外，没有其他更好的方法来改善制造商和供应商的关系了。而且，值得一提的是，多米诺将与供应商维持和谐气氛的规定明确列于该公司的有关配销政策的条文之中。这在今日的商业界，也是十分少见的。
（三）MBWA：员工
员工是企业最大的资源和财富，加强与他们的沟通，倾听他们的心声，激发他们自主创业的精神，将是企业成功的关键。
彼得斯曾和许多经理及基层人员闲聊。其中的某些人曾自夸说：“每年我们都使所有的成员相聚一次，这是一件大事情，当然，这需要投入很多的心思，不过，它是值得的。”但是在彼得斯看来，这并不能算是最好的保持接触的方式，他更赞同惠普公司的做法。惠普公司坚持要求每一个事业部经常选择一处对大家都方便的地方召集全体职工相聚，至少两周一次。各事业部都这样做了。还有一个生动的例子是菲尔·斯特利曾使新泽西州爱迪生镇的一个老的福特公司工厂起死回生，创造了奇迹。他每天都到工厂去走走，后来他又在工厂的一端架起烤肉架为职工烤肉。再后来他的做法几乎变成一种正规化：他在厂里开设了一家叫做斯特利的烤肉铺。每天，他常常花几个小时到那里转一转，亲自烤肉排，同职工聊天，听取意见。
这些沟通方式看起来成本和代价很大，至少按某些标准衡量确实如此，这种活动会占去很多时间和精力。可是如果员工们都积极参加工作，献身于公司的事业，人人都能成为企业家。那么，作为领导者所获得的价值会比他付出的时间和精力多得多。每隔几个星期把人召集到一起，大家共同分享一下公司的经营成果、经验。这样看来只需付出很小的代价，就能获得人们对公司的责任感和在集体中合作共事的精神，以及融洽的家庭气氛。这样的“投资收益率”也许会比公司任何其他项目都高得多。
倾听员工意见的方式有多种，可以是非正式的，如咖啡座谈会、早餐、晚餐，也可以是员工大会，部门走访等正式方式。总之，是要创造一种倾听的环境。彼得斯认为，创造倾听环境，要具备如下一些关键要素：
（1）最基本和不容忽视的是提供适宜的环境。
（2）有实际场所，也就是倾听意见的地方。
（3）用反馈和行动加强倾听的诚意。
（4）注重培训。
（5）使倾听意见的机会经常化。
（6）良好的态度是关键。
彼得斯曾大力提倡各经理人重视对职工的表扬和奖励。他认为，设立表彰成果的公共论坛和倾听密切相关的，尤其要重视的是，设立得当的表彰场所，可以提供一个示范和强化公司所希望员工模仿的某种新行为的重要机会，可见，表彰活动除了对被表彰者有直接的推动作用之外，还是倾听和沟通的重要手段。
彼得斯还指出，除了对确实非凡的表现要充分表彰之外，对大量很平凡的行为也要充分表彰，他把关系表彰工作成败的影响因素归结为以下几点：
表彰突出的行为必须出于真心。
须对做出艰苦努力的人给予大奖，这部分以可能要限于职工总数的2%~5%，但是对平凡的模范行为给予数量很多的小奖励，是同样重要的。
要系统地考虑全部表彰活动。
要赞扬公司希望更多涌现出来的人和事。
（四）MBWA：领导者
在彼得斯看来，MBWA的管理很显然也是一种领导的技术。它实际上是要求管理者走出办公室，和人们保持接触，与他的顾客、供应商以及他的部属保持紧密的联系。这种管理方法不单纯是一个极妙的想法，更重要的是它还表现出了对管理和领导工作的态度。它是一种生活方式，是组织对自身的一种理论。它涉及组织内部之间进行交流沟通（包括高层管理人员之间的交流沟通）的基本方法和渠道。而交流沟通又涉及收集决策必须的信息，涉及将组织的理想的目标具体化，涉及如何鼓励人们敢于承担责任和风险，涉及真诚关心正因一切常规和惯例前所未有地崩溃而感到困扰的人们。
MBWA管理会促进创新，使组织的每个成员都能了解公司的价值观。但是，这种管理的每一步都需要领导发挥作用，如果离开了领导这些都会失去意义。因此，对领导来说，MBWA又是一种领导艺术。
彼得斯更加明确地指出：领导首要的是表示关心和重视，而且，成功者不仅要成为善于使用象征性和戏剧性手法表示爱心的大师，更重要的是成为树立榜样创造奇迹、传播信息的大师。“身教重于言教”，上述所有这些要求都必须通过有形的、可见的方式才能做到。例如在一个布局分散、下属单位相距甚远的大公司里，高级经理若能够亲临现场对一名新来的营销员进行十分钟的访问，那么这个消息很快就会不胫而走，传遍整个公司系统，其效果比发表一个正式宣言或通知要好得多。
彼得斯强调，要实行 M BW A 管理，领导就要创造出一种到处走走，深入基层的“气氛”。周围“气氛”的好坏将直接影响“走动管理”执行的成败。彼得斯归结出了下列几种方法用来改变那种不适宜的“气氛”。
（1）让大家清楚一些事实：你的时间有 50%用于深入基层，到处走走，其他高级经理也是这样（如果确实能做到的话）。
（2）会见属下时，尽量避免要求他们到你的办公室，主动到属下的办公室或工作地点去见他们。在这件事上要非常小心、仔细。
（3）评价下级经理时，把他的下属如何看待他在接触群众、联系群众方面的表现作为直接依据。
（4）解雇一名叫不出他全体下属姓名的工厂主任。丹纳公司的麦克弗森就这样干过一次，那位被解雇者在自己的岗位上已经工作了6年。
（5）到现场去举行会议或做检查或总结等，以此来进一步突出你们的规矩是走出办公室。
（6）特别难做到的一条是，当你急切需要某些资料，而只有X女士能够提供这些资料时，你却得知她下到基层去了，此时请千万别打电话，让她赶回办公室回答你的问题。你应该等着就行。
（7）不要事先通知下属，随意挑选几处办公室转转，如果那里的工作人员没有下基层去，问问他们没下基层的原因。
（五）MBWA：创新
彼得斯指出，要想成为创新型的公司首先要重视创新，通过创新来激发企业的活力。惠普公司就有这样不成文的规定，各工程师离开办公室时都把自己正在做的项目摊在桌子上，这样其他的工程师都可以看一看，摆弄一番，提些意见。更重要的是惠普公司十分注重这样一种气氛：每个人都把自己设计的装置摆在外面并故意省略装置的某一部分，让其他人来完成并操作它，这样便给每个人创造了一个动手摆弄别人东西的机会。而且，创新者最好让自己设计出来的东西有足够的乐趣又足够新颖，能把那些不停地到处走走看看、大声发表意见的同事吸引过来。
注重对新业务及小企业的培养不仅可以为企业树立新的特色，而且可以为创新注入新的活力。十几年前，百事可乐公司还是一个发展缓慢的公司，而现在它却发展迅速。在与可口可乐公司进行的无休止的竞争中，它不惜重金请来著名歌星为产品拍电视广告。然而，百事可乐公司真正的赌注是押在白蒂特小面包房这类小型业务的未来发展上，白蒂特小面包房是旧金山地区的一家连锁面包店，现有6个门市商店，预计 5年之内要扩展成为拥有3000 个连锁店的全国性公司。百事可乐被公认的特点就是开发新业务，培植小企业。它的子公司弗里托—莱是一个在自己的市场占有率很高的经营有方的企业，但它是在20世纪70年代中期才真正开始起飞的。从那时起，弗里托—莱全力拓展业务，不断改变商品包装的尺寸，不断推出新的味道的炸洋芋片，种类繁多，花样翻新，一句话，不断创新成了他们的特色标志。
在彼得斯看来，百事可乐实现这种转变，主要是因为他们实行了走出办公室、深入基层的 MBWA管理方式，尤其得力于该公司前总经理安迪·皮尔逊，他以自己独特的方式实践了这一原则。皮尔逊的大约40%的时间都用于走访下属公司上了。他四出访问自己的子公司。每次都不急于访问子公司的总经理，而是找几位刚到公司工作不久的产品商标经理，问他们一系列的问题，如事情怎么样？有什么新产品拿去作市场试验？顾客对新口味反应如何？如此等等。而他给出的信息无疑是含蓄的：最好有点什么事正在进行之中。就这样在他和公司董事长唐·肯德尔的领导之下，公司从沉睡中惊醒并突然飞奔起来了。他们在1981年取得了非常好的成绩。
随着彼得斯对“倾听顾客意见”研究的深入，他还发现了一个令人深思的事实：绝大部分的新概念都来自于消费者，顾客是创新的重要源泉。对于这一点，3M公司有十分清晰的认识，它总是强调说：“我们公司的产品概念有许多源于解决消费者对产品的抱怨。”该公司将顾客的“抱怨”视为一种不可多得的创新机会。
彼得斯认为，随着产品生命周期日益缩短，公司必须更快地嗅出新动向。而且，每个员工都必须参加行动。准备随时快速行动的企业，都是那些注意倾听顾客意见的组织。米利根公司至少 50%以上的新产品概念源于使用者。1980年，大家都曾担心不断扩展的通用汽车公司独占汽车市场。然而，到了 1984 年，通用电气公司成为了人们再度关切的焦点。赢得这一胜利的关键乃是该公司的一位部门经理不顾一切地改进绩效，并鼓励一位营销人员和其他三位工程师，共同从事一项近似“走私”（未向上级汇报）的方案。他们拜访主要的客户，倾听顾客的意见，这是通用汽车公司从未做过的事情。他们彼此讨论，并分摊各自的责任付诸行动。经过这样的努力后，新的产品设计出现了，订单也随即蜂拥而至。这个方案的实施取得显著成功，为适应发展需要，通用电气公司还在宾州斥资27000万元，又设立一个全新的高度自动化工厂。
对那些高科技产业来说，“洗耳恭听”更是至关重要。由于这些产业是在一个较少竞争的环境中获得成功的，大多数的公司都十分自傲，且抱有一种“这么好的产品，怎么可能会卖不出去！”的心态。福穆莱公司的董事长卡克斯曾这样评价这一现象：许多公司在拥有市场后，就开始迷失了。他们以自己的主观愿望来决定顾客的需求，一旦公司在市场上形成气候之后，他们就开始实施“产品导向”的哲学。他们自认为自己所设计的产品是最好的，消费者“应该”去接受它，而不再关切消费者的需求是什么。在电脑业，王安公司曾拥有最高的成长率（销售量、利润皆是如此）。库兹格的 ASK电脑公司主要是为制造商设计软体系统，其业绩迅速地成长至1000万美元。他们成功的秘诀是什么？究其原因，无疑是因为他们能够做到询问且倾听顾客的意见，然后改进产品以符合消费者的需求。
在制造商和供应商之间，更需要“洗耳恭听”。迪吉多公司是一家生产电脑磁通信总机装置的制造商。当 MCI公司和迪吉多公司规模都不大时，MCI公司挑选了迪吉多公司而不是泰利孔（NT）公司作为其主要供应商。根据观察家分析：“因为 NT公司告诉MCI他们所能‘提供’的产品，而迪吉多公司则‘询问’MCI需要什么产品。”因此，“洗耳恭听”是创新的泉源。
二、实行MBWA的管理
（一）真诚是实施MBWA的管理的前提
什么才是实施 MBWA的前提呢？彼得斯指出，不是更大的权力，也不是更多的时间和精力，而是真诚。也就说，真诚地倾听顾客和员工的意见，重视他们的看法甚于自己的观点。如果不是基于这种真诚的态度，那么倾听就一点价值也没有了。
彼得斯说，如果公司装设免费电话来鼓励顾客向公司提意见，却不同时培训公司的员工，训练真诚地接听电话、倾听顾客的意见，那么人们很快就会发现这个申诉电话将形同虚设，只是一种公关手段罢了。
因此，彼得斯强调，他所建议的所有概念，如果不能够以真诚的心去应用它们，那么将不会有任何收获，甚至还会给人一种虚伪矫饰的感觉。如果公司一方面强调要重视员工的意见，平时却不公平地对待员工，这样员工自然就会感觉到公司只是在欺骗他们。同理，如果公司虽然一再表示重视顾客或基层人员，实际上却对基层人员漠不关心，这样的后果是非常可怕的。就支持创新而言，倘若一方面笑脸赞美“失败为成功之母”，另一方面却将失败的人降级或革职，类似这样的做法只会把公司引入死胡同。
据彼得斯观察的事实表明，在关心顾客、不断创新、激励员工与领导艺术等要素的背后都有无数的辅助设计在支持着，虽然它们并不显眼，但其集体运作的力量十分惊人，而要集体运作的条件就是“真诚”。例如，惠普公司每一项服务顾客的措施都体现了一个理念———热切地关心顾客。
彼得斯指出，惟有领导者保持真诚的态度，信任部属（包括他们的潜能与忠诚）、真诚地重视顾客的意见、真诚地支持失败者，MBWA的理念才能够真正发挥作用。当领导者对某一个“倾听的艺术”感兴趣，并想在公司实施时，应该仔细反省自己是否真的相信这个措施的有效性，是否相信它所体现的意义，以及是否相信执行这个措施的人有足够的忠诚。妥当地处理好了这些问题，就表明领导者已经向成功跨出了第一步。
（二）MBWA的具体实施
彼得斯认为，作为一个高效率的领导，应善于在许多要做的事情中抓住重点。他指出，领导者首先要做好三个事情：倾听、教育、促进。倾听是“保持接触”的基本要素，倾听是为了从顾客、供应商以及自己职工那里获取第一手未被歪曲的真实情况。真正的倾听建立在“关心”的基础之上。另外，MBWA的管理方法也意味着进行“教育”和“训练”。其中最重要的是价值观念的灌输，应该采取面对面的直接传播。在日常工作中要不断提醒自己注意提出问题的方式、惯例，下去视察时的先后顺序等。此外，善于“走动管理”的领导还会直接为下属提供帮助。
彼得斯在走访许多家实行 MBWA管理并获得成功的公司后，把这种管理的具体实施归结为以下几点：
——给予下属自由天地。善于深入属下的领导并不只是信步走走，信口说说“你好”，“孩子们怎么样？”等等，也不等于要去“直接干预”员工工作。到处走走的目的不仅是弄明白工作实际情形，搞清楚下属们遇到了什么困难，并且通过问话方式直接表达出自己的价值准则。其要点在于把严格要求，讲究实际和扩大职工活动余地结合起来。
——要经常“深入基层”。经常地、定期地下去走走，一年365天，天天都下去转转。不要奢望在第一次深入基层时就能获得员工主动反馈的真实情况，真实的信息必须靠自己去获取，最重要的办法就是经常下去走一走，看一看，并且在回来之后迅速采取必要的措施。
选择深入基层，到处走走的具体方式和外部标志十分重要。安德森在大西洋富田石油公司的做法很有教益，首要的是他从来不带着大批随从前呼后拥地下去。其次，他十分重视下去的先后顺序，每一步都经过周密考虑。关于“深入基层，到处走走”的具体方式和外部标志，还有几个次要的方面值得一提。例如，如果领导者能穿得不那么正式，最好还是非正式一点好，这样会易于倾听下面的呼声。不过，如果已习惯笔挺，而且员工已经习惯领导者的这样形象，那么最好不要突然换上短袖衫跑到下面的工作现场去。否则职工或许会想：““，他跑来‘深入基层’了。”这样做很难收到预期的效果。
——维护正常的指挥系统。领导者到下面去也许是为了收集第一手资料，也许是为了亲自指导职工做某一件事情，但是不管干什么都不要忘了还有级别和层次的存在。所以，解决级别层次冲突问题的关键在于次数和频繁程度。一开始，会有许多人抱怨正常的指挥系统受到了破坏，但只要领导者经常深入基层，这种抱怨就会少许多，这是一种自然法则，接触多了人们就知道自己的上司是怎样的人，因而就不会发生误会。而且下属级经理也会弄明白上级并不是要破坏正常的指挥系统。
彼得斯所提倡的 MBWA，是指领导者能够和全体员工不拘形式、很自然地随便谈谈心，这样，一方面会使大家感觉领导者很平易近人，更重要的是他们会感到公司领导层的确愿意倾听他们的意见。另一方面，通过这种方式，可以让员工随时知道公司都在做些什么，特别是关乎他们切身利益的事。再有，对领导者而言，到处走走和员工谈谈天，也是件很有意思的事情，对这样既有趣又有收获的事何乐而不为呢？
（三）有效实施 MBWA的几点建议
1.倾听也要讲求方式。
彼得斯指出，倾听意见最佳方法是到对方那里去。不过，当领导者到下面去了，对于听取意见的方式也仍有许多讲究。召集全体职工并正式请大家提出问题或意见，由领导者做出回答，事实证明这个办法很有效，因为那样的环境下每一个出席者都可以亲自揣摩一下“老板”的态度。他们通常会提出疑问，如：他（她）是不是想哄我们？他（她）对我们讲真话了吗？哪些事情是他（她）想回避的等等？小一点的会议，例如临时从各个部门抽出 5 或 10个人也是很有帮助的。召开这种会议关键在于“临时召集”，即在开会前一分钟再决定出席人选。因为精心组织和预先挑选的职工代表只会讲领导者喜欢听的话，使其无法得到真实情况。
关于其他倾听意见的方式，彼得斯举了辛泰克斯公司的例子：该公司的总裁有一个习惯，每周到公司自助餐厅吃两次早饭，而且总是坐同一张桌子。任何人都能够去见他，与他坐在一起吃早饭，他对任何人一律欢迎。彼得斯认为，这就是“深入下层”的含义。比尔·穆尔在识别装置公司实现重大转折也和早饭有关，大家把这种方式称为“和比尔一起吃饼干”。比尔每星期有四五个早上都到公司的自助餐厅里与所有来吃早饭的职工聊天。他们谈论任何事情，每一件事情，比尔把公司的微小盈利或亏损情形都告诉大家，他要让每一位职工都体会到自己是这个整体的一部分。他的自信和坦诚使整个公司感到“有人牢牢地掌着舵盘”，而这种感觉是极其重要的。
2.“教育”的真正内涵。
倾听是“深入下层，到处走走”的第一大目标。但是教育也同样重要。教育绝不意味着告诉全体员工该做什么不该做什么。教育的真正含义是要直截了当并严肃地告诉员工，他认为在自己的处境里什么事情重要，什么事情不重要。这样的信息可以通过正式讲话传达给他们，也可以利用提出问题的惯常方式加以表现，但是无论如何这都是“深入实际，到处走走”过程的重要组成部分之一。
一般而言，领导者提问的方式以及其中的点滴变化都会引起人们注意并被大家分析、解释。领导者所做的每一件事包括服装，会见属下的先后顺序，提问时突出的重点以及没有强调的地方等，这些都会引起人们的猜测和议论，即使经常到下面去也如此。在这件事情上可以做出两种选择：顺其自然，不予理睬，或者有计划地利用机会，因势利导。彼得斯极力推荐的是后一种态度，因为这意味着领导者可以教给员工自己想阐述的道理。
领导者应当有计划、系统地去做，也就是计划好深入基层的每一秒钟。彼得斯指出，领导者必须列举两三条简明的信息作为自己每一个行动、姿态的重点方向。提问题的方式，到现场访问的顺序等都应体现这些重点。
3.做个言行一致，表里如一的领导者。
“深入基层，到处走走”并不是容易的事。“深入基层”会暴露领导者倾听意见的能力，诚实和正直的态度，或者虚伪和缺乏原则的行为，以及是否表里如一，前后一贯等。这些都暴露在下属面前，经受大家严格检验。也许总裁轻易就能用言语骗过一位副总裁。但是若想骗过下属的员工则几乎是不可能的。大家都会清楚地看到他的言词与他胸中的抱负是否一致。而如果领导者的行动确实出于诚意，那么，MBWA就是能够真正表达其诚意的最佳方法。
§§现代品质管理之父——爱德华兹·戴明
爱德华兹·戴明（1900~1993）在管理理论界占有独特的地位。他对工业历史的影响，其他人只能望其项背；他对于管理的影响就如同美国开国元勋富兰克林之于公众良心一样，是指引的先知，也是有力推动者。戴明的“七项致命恶疾与各种障碍、十四要点" 的质量管理方法改变了日本的历史命运，也改变了美国企业的质量管理。其观念不但成为日本质管制度的基本精神，也影响了往后其他质管大师的思想。
戴明主修电子工程专业，获得了耶鲁大学的数学物理博士学位。二战后，在麦克阿瑟的邀请下，戴明访问了日本，并对日本战后工业的重建发挥了关键的作用。戴明和日本的管理，最终在 20世纪80年代被美国重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下行将破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基础。人们因此赞誉戴明为“统计学大师”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”、“工业革命先驱”。戴明主张“使所有人都能够快乐地工作”，他还带给人们实现这一梦想的方法——“采取合作即双赢的新管理哲学，使企业内和企业间彼此都能获利，把它用于实践中并告诉员工、顾客和供应商；消除企业内带来恐惧与害怕的东西，建立信任，如此每个人才能更有效率地工作”。
1980年6月24日，美国的全国广播公司向全国播出电视纪录片——《日本行，我们为什么不能？》。1980 年的美国经济，处于崩溃边缘——美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场亦因日本产品的打击而萎靡不振，“日本制造”成了优质低价的代名词。何以求生、灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。汇集了大量日本企业第一手资料的《日本行，我们为什么不能？》一片，率先给出令人震惊的答案：站在“日本经济奇迹”后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人——戴明。
戴明的价值在一夜之间被重新发掘出来。戴明的办公室——华盛顿特区的一间潮湿发霉的地下室——电话开始接连不断，其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求教电话。作为一名大学的统计学教授兼管理咨询专家，戴明其实自二战结束起，就一直都在向美国呼喊：劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾，惟有持续改善质量、持续降低成本才是生存之道，因此企业观念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理”，才能使企业拥有持续改善能力和持续竞争力？？可惜，由于二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。
相反，日本人在这30年里，经常打电话请教他，拜访他，学会更快地改进品质，并设立了年度个人品质贡献成就奖，对一定品质标准者颁奖。从1951年开始，至今约有170家公司取得戴明奖。
戴明从20世纪50年代起，共访日 27 次。他穷其一生的精力归纳出了让品质可持续久远的十四个要点以及影响品质的若干障碍，形成他的管理哲学。日本人诚服于戴明的指导，把戴明的管理哲学奉为圭臬。然而，在过了30年后，美国人才惊觉戴明的价值所在。《美国新闻与世界报道周刊》把他列为革命性思想家之一。之后，美国企业界也疯狂地推崇戴明博士的品质管理模式，如美国著名的福特汽车、美国人口普查局、费城地区卓越协会珍布雷治公司等。他们深深为戴明的管理哲学所折服，纷纷起而效仿，并取得卓越成就。
戴明的管理思想适用于各级主管。它采用系统化的观点，并着重在互动关系上对经营管理各方面加以探讨。它所处理的是主管在与各级同事之间的各种互动。它所涵盖的，包括几乎各阶层所有管理层面。从这个意义上讲，戴明的管理思想，是其他任何管理大师所不可比拟的。
受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘——不只是市场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“大面积内出血”。
戴明帮助他们开始长期的生产程序改进和管理体制改革。
摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质量管理运动”。
甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚兴趣。他们发现，戴明所倡导的方法不只局限于制造业，还可用于其他任何领域。于是戴明成为美国人竞相追逐的圣哲。1983年，他入选美国国家工程院。
1986年，他入选美国科技名人厅。1987年，当时的总统里根亲自向他颁发国家科技奖章。1988 年，美国国家科学院向他颁发杰出科学事业奖。自1980年后，共有14个大学向他颁发荣誉博士学位。
著名管理大师彼得·德鲁克如此赞美他：“他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。”
摩托罗拉宣称：通过戴明指导的质量运动，公司在最近5年至少节省了7亿美元。
10年后，即20世纪 90 年代初期，不但濒临破产边缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前 10位，传统经济重新焕发生机，并且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发。
无疑，戴明给美国所带来的尊重人性的管理革命和体制创新，为今天美国不断的技术突破、持续的经济增长和迅速崛起的新经济奠定了基础。
但是，一叶障目，不见高山。克林顿时期的新经济现象遮蔽了一切，包括里根时期的经济调整和逝去者戴明的观念导航。
但是行家清楚，目前盛行的国际质量管理标准 ISO900X系统和美日地区盛行的质量管理标准 TQM、TQC等，几乎都可以在“戴明十四点方法”中找到类似或相同的诠释。而今日成功者们的很多“创新秘诀”，不过是戴明语言的转述。比如通用电器公司的“六西格玛（6σ）”管理法则直接来自戴明（“六西格玛”是一个统计学术语，意指次品率保持在百万分之三点四以内）。
如果说美国人重新发现戴明纯粹为形势所逼，那么，日本人发现戴明，多少带一点运气。1950年 6 月，日本科工联合会（科学家及工程师联合会）在驻日盟军最高统帅麦克阿瑟将军的帮助之下，特别邀请戴明再次访日，给日本企业家作统计学和质量管理培训。在此之前，美国政府为表示支持日本的重建，曾派遣包括戴明在内的大批专家，到日本作过一般性访问。但就是在这些偶然接触中，日本科工联合会会长盯上了戴明。
战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源。日本人面临着生存挑战。当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产品上的“Made in Japan（日本制造）”标记成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“Usa”的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“Made in USA（美国制造）”标记。
而当时的日本科工联合会会长石川馨（Kaoru lshikawa）先生，实质上是当时日本企业界名副其实的“教父”。
1950年6月24日，戴明到达东京。
7月13日晚，科工联合会会长设宴欢迎戴明。因是会长的邀请，日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。当时房间里人数不多，却控制着日本当时 80%的资本。但这个事实却是戴明在30年后才知道的事实，当时他除了知道实话实说，一无所知。
所以，当他回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告：
“不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质量将超过美国。”
当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复到战前的生产水平。
当年8月初，戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲。
“大多数的质量问题是管理者的责任；不是工人的责任，因为管理者对产生问题的体制和系统全部负责，工人则无能为力。”戴明首先告诉在座的企业精英。他用了大量的实验、实例和理论来说明这一论断，其中包括著名的红珠实验：
不管老板和管理者（由他和几名志愿者扮演）如何威逼利诱和打骂斥责工人（由另几名志愿者扮演），人们都无法完成任务——从20%红珠与80%白珠的混合物中只取出一定“生产量”的红珠，因为整个愚蠢的生产程序都是由管理者制定的，工人们被排除在外。
戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的。如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿需加大投入。”
他开始教他们用于质量管理的基本统计学知识和一些实用管理技术，如“戴明十四点”、分析解决质量问题的“四步质量环节——学习、吸收、消化、创新”等。
整个课程都由他和学员们互动进行，实例再现了什么叫“基于人性的管理之道”。
1951年，日本科工联合会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖”，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。1960年，日本天皇裕仁颁发戴明二等瑞宝奖。
此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。
到了20世纪70~80年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。
1991年，当丰田汽车主席丰田喜一郎（Shoic hiro Toyodd）先生代表公司领取“戴明奖”时，简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多！”
