一、什么是企业的战略规划
战略规划又称策略计划，它是一套连续性的程序，需要管理者系统地制定当前的决策——创业性的决策、风险的决策，并深切了解决策的将来性；它是有系统地将员工的努力加以组织，以执行这些决策；战略规划又是通过一种系统的和有组织的“回馈”，来测定这些决策的成果，以便与企业的期望相对照。
战略规划的特征可以简单地用4个“不”来表述：
1.战略规划不是“魔术箱”，不是一堆技术。
战略规划应该是一种分析性的思维，是将各项资源用于行动的承诺。也许在战略规划的制定过程中，需要采用种种技术；但各种技术的采用，并不表示这些技术对战略之有其“必要性”。也许要建立模式，也许要使用模拟；但模式或模拟均非战略规划，都只是一种特定的工具，可能需要使用，也可能不需要使用。
2.战略规划不是预测。
正因为人们不能预测，所以才需要战略规划。战略规划人士要做的是创新和改变人们固有的工作与生活方式；而所谓“预测”对此却没有多大的用途。
3.战略规划不是讨论“未来的决策”。
战略规划讨论的是当前现有决策的“将来性”。所谓“决策”，只有“现在”才有决策。最卓越的决策，最富机宜的决策，也许可以为企业的发展铺好一条长远的大道，虽然不能说是永远的路，但对于一个企业而言却是至为关键的一步。
4.战略规划不是消除风险。
对经济活动而言，风险性是它的主要特性之一，战略规划的目的并不在于消除风险，甚至于也不在于减低风险。任何成功的战略规划，其结果必须是增大企业对风险的适应能力。只有具备了冒更大风险的能力，才能提高企业的绩效。但是要增大企业冒风险和抵抗风险的能力，管理者必须能认清风险，审时度势而后抉择。
杜拉克指出，从20世纪50年代至70年代的20年里，企业在长期规划上发生了巨大的震荡。长期规划的观念，在过去几十年前是闻所未闻的，但时至今天，几乎所有的大公司都设有一个长期规划部门，负责拟定本企业的长期规划。
严格说来，企业机构的每一项基本管理决策，都可以称之为长期决策。看似不短的10年，如今站在战略规划的角度来看只能算是一个短时程。不论是有关研究发展的计划，或兴建一个新厂的计划，还是设计一个新的市场推销组织，或者开发一项新产品，每一项管理方面的重大决策，均需历经数年才能见效。而且在完成以后，这类决策还得继续发挥其效果，投入的人力和物力才能有回报。因此每个管理者，都应拥有以系统方法决定长期决策的技能。
杜拉克还指出，所谓“长期”的决策，大部分是由“短期”的决策构成。长期规划和决策如果不能以短期计划与决策为基础，如果不能融合于短期计划与决策之内，那么最周详的长期规划也必将只是纸上谈兵。反之，短期计划即“当前的决策”如果不能纳入一致性的行动计划中，那么短期计划也必将只是一种揣测，一种权宜之计和一种无方向的瞎干。因此，杜拉克认为，管理者应该避免的是：不能无条件地将现在任务延续到未来；不能假定今天的产品、服务、市场和技术也必将是明天的产品、服务、市场和技术；尤其不能以其现在拥有的资源和能力，用于保卫昨天。
决策的“短期”和“长期”不应该是时间的长短之分。一项决策即便只需几个月即可完成，但不一定便是短期，问题应该是该决策的效果延续时程的长短。另一项决策，虽然是在20世纪 70年代早期便做出，但在1985年才推行，也不一定便是长期决策。杜拉克说，这根本不能算是一个决策，只不过是过去决策的拖延而已。
另外，企业各项计划应该统合起来，然后再针对决策的执行所需的时程及其未来性，以决定何者为短期计划，何者为长期计划，若一切事项均已规划完成，则应该是立即实施的工作和承诺。
战略规划的最终目标在于认定一种新的、与当前不同的企业、技术与市场，作为本公司努力创造长期的指标。但是这项工作需要从“本企业当前是个什么企业”来开始。事实上，应该说是必须从“本企业当前应该放弃哪些业务？应该减轻哪些业务？又应该加强和着重哪些资源？”开始。
这些计划似乎只是在玩弄文字游戏——从某些方面来说，的确也可以说是玩弄文字游戏。但是无论从语言逻辑还是事件发展联系上，都是名不正则言不顺，言不顺则事不成，语意不明将不免损害企业的战略决策，而不是强化他们的战略决策。许多大公司无法从他们周密细致的计划中获得成果，可以说大部分原因正在于语意不清。
为此，杜拉克提出，制定一个企业的战略规划应当考虑好4个问题：
（1）企业必须确定愿意寻求什么样的机会和接受什么样的风险。
（2）企业必须确定它的经营范围和结构，尤其是专门化、多样化和一体化之间的平衡。
（3）企业必须在时间和资金、建造还是“购买”之间做出决策，譬如通过售出企业、合并、兼并、合资经营等方式达到目的。
（4）企业必须确定组织结构，使之适应它的经济现状、机会和作业方法。
不论是长期还是短期，战略规划都不能算是一种新事物。这只不过是对一桩原有的事务，加以组织化而已。但是管理者必须明了，对这桩任务若不予以组织化，则很少能够成功。倘若不刻意地推行，该任务也将很难成为一桩成就。
鉴于以上分析，杜拉克总结了战略规划的几项关键要义：
——这是为达成目标所不可或缺的系统化的工作和必须刻意进行的工作。
——战略规划以“跳出昨天的圈子”为起点；在计划中也同时必须有所“放弃”，才能有系统地走向明天。
——要达成企业的目标，不能仅仅认为“加强”当前的各项活动便已足够，而必须探寻新的和不同的途径。
——管理者还必须考虑到计划的时间层面；“企业需要某项成果，该自何时开始？”
二、战略规划的制定与实施
任何一项计划若不能化为实实在在的工作，都将只是代表一种意愿的空话而已。规划之所以能产生成果，主要在于是否能有人分别推进。计划的成功或失败，全凭管理层是否承诺动用其资源而定，若无这项承诺，任何计划均将只是纸上谈兵，不能称之为规划。
杜拉克说，就像企业需要有一个经济目标规划一样，它也需要有整体的规划。企业战略规划的制定应从企业的目标开始。
企业战略规划的第一步，在于针对企业自身的活动，针对企业的产品，针对现行的制度或市场自问：“如果今天不立即作承诺，企业还能够走进去吗？”假使答案是否定的，便该接着问：“应该跳出昨天的圈子吗？”这本身也是计划。能够有系统地跳出来，就已经足够了。跳出了昨天，才能迫使管理者进行思考和行动；转移出人力和金钱，来从事新的任务，才能激发管理层的行动的意愿。反过来说，如果不肯跳出旧的和无意义的昨天，而仅是要求增加新的产品，新的目标，则其成功的可能性不大。这样的计划，恐怕始终不免是一纸空谈，无法成为事实。
企业战略规划的第二步，是问：“我们该做些什么新的，做些什么不同的？”“什么时候做？”纯就“计划”而言，有些是“今天便须行动”的规划，这才是真正的规划，真正的策略断定。但也有些是谈“明天的行动”的规划，这样的规划，纵然不是空谈，也必然是梦想。规划的真义，在杜拉克看来，应该是充分认识其将来性的“今天的决策”。“将来性”决定时期的长短；而不是时期长短决定决策的将来性。
规划时期并不是指静态的，也不是人定的。在此过程中，有关“决策时间”的决策，其本身便是一项风险的决策。时间的决策，决定企业的资源和努力的分配，也决定了风险的高低。管理者不能一再拖延他们的决策；拖延决策本身也深具风险性，而且一经拖延，便无法再提早。所以说，时间的决策，往往决定企业的未来。
当然，实施这种计划的首要条件是要获取一个基础，即明确关于企业概念和目标的决策，企业擅长的领域，企业的优先性和它的战略。据此对所需的努力进行评估和优化资源分配。接着是落实工作计划，使工作产生绩效。为了确保企业经济目标的实现，必须把它分解为各项工作并指派专人对每项工作负责。另外，一个真正的计划，必须还要有时间规定，没有时间规定的工作计划无异于儿戏。
制定工作计划时最必不可少的是专业知识，尤其是一项直接集中于企业目标的规划，需要最高昂和最迫切的知识资源，即研究工作，包括在技术、顾客、市场及其他方面的研究。
在战略规划的运行与实施方面，杜拉克指出，要把新的设想变为行动并产生成果，需要三方面有效的管理：
（1）必须把规划分解成有人负责的工作。
（2）必须把规划与企业实践结合。
（3）必须使人们在工作和组织精神中体现出对经济成果的关心和重视。
一个公司要获得所需要的成果，它必须奖赏每一个为此做出过贡献的人，需要建立起热衷于奉献的公司精神。在任何组织中，真正的“控制”是关于人和对人的激励的重要举措。它表明一个组织真正相信的是什么，真正渴望的是什么，真正拥护的是什么。它比语言更有魅力，比任何数字更能说明事实。
为了强化公司精神，公司需要在激励举措上下功夫，鼓励出色地完成企业工作任务的行为，特别是对企业目标的实现做出了贡献的人，这才是成功公司的“秘密武器”。
三、决策的考量方法
无论一个企业的运作是怎样的简单有序，它所要做的事情总会有可能超出可获资源的供给，而面对的机会又总可能比一般人意识到的更多。在这种情况下，该企业要么根据优先性进行决策，要么就什么也不做。在这些决策中，企业应对它自己、对它的经济特性、对它的优点和弱点以及它的机会和需要做出最终的评价。
杜拉克说，没有一个公式能为这些决策形成一个正确的答案，但如果无视其重要性而草率地决策，必然会得出错误的结果。为了增加得到正确答案的机会，必须有计划地做出关键的决策，这也是高层管理不可推卸的责任之一。
通常认为，决策的第一步总是先收集事实，但是能做有效决策的管理者在决策时并不是先从收集事实着手，而是先从他本人的“见解”着手。所谓“见解”，是指“有待证实的可能性假设”。见解如果得不到证实，将无价值可言。但要确定什么才是事实，必须先确定事实的“适用性”的标准，特别是有关衡量的标准。
因此惟一的严谨的方法，也是惟一可以印证某一见解是否符合实际的方法，应以明确承认“见解为先”作为基础。有了这样的认识，才能知道决策是以“尚待证实的假设”为起点。决策程序如此，科学研究也应如此。
杜拉克说过，决策是要解决问题，但是如果对于问题，不能采取有效的准确的标准去衡量和评判的话，那么对问题就不会有正确或者说准确的认识，而决策也就不会有效。因此，在决策上，最关键性的问题应该是：“最适合的规范是什么？”这就是关于问题本身的衡量和决策的衡量问题。如果分析一项真正有效的决策是如何达成的，一项真正适合的决策是如何达成的，那么人们一定会发现他们耗用在决定衡量方法上的时间和精力实在太多。
要找出适当的衡量方法，只有依赖于决策前的信息反馈。例如，企业在面临人事方面的问题时往往都用“平均”数字来进行衡量，如“平均每百人的时间损失意外事件”、“平均缺勤百分数”、“平均每百人病患人数”等等。但只要管理人能亲自出去调查，就能发现他需要的是另一套衡量方法。“平均数”衡量法也许适用于保险公司，但对人事管理的决策没有意义，甚至有时还将产生误解。以“意外事件”来谈，可能都发生于企业内的某一两个部门。至于“缺勤率”，也可能大部分出现于某一个单位。而“病患人数”，也不见得每一部门都与“平均数”相近，它可能只局限某一部分，例如年轻女性等。因此，有关人事方面的措施如果仅以“平均数”为依据，据此来推动整个企业的安全运动，就未必能收到预期效果，甚至可能使形势更糟。
四、有效决策的系统要素
管理者的决策，是一套系统化的程序，应当有明确的要素和相关的步骤。以下是杜拉克详细论述的有效决策的五个要素：
要素一：把握问题的性质
有效的决策者，首先需要辨明问题的性质：这是一再发生的常见问题呢？还是偶然的例外？换言之，某一问题是不是导致另一问题一再发生的原因？或是属于特殊事件，需要用特殊方法解决？如果是常见的老毛病，就应该依据某个原理或原则来根治；如果是偶然发生的例外，则应该根据情况做个别的处置。按问题的“发生”情形来说，不仅可简单分为“例常”和“例外”两类，而可将它分成四类：
第一类是确实常见的问题。
管理者日常所遇到的问题，大部分属于这一类。例如生产上的存量决策，严格说来并不能称为“决策”，而只能说是一种“处置”。这类问题是常见性问题。生产方面的许多问题，大概都属于这一性质。
第二类是问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在本质上仍是一项常见问题。
例如某公司接受另一公司的建议，做出了兼并决策。如果该公司接受这一建议，便永远不会再遇到第二次同样的建议了。
第三类是真正的偶发事件。
这一类偶发事件发生的概率实在是小而又小。在发生过一次之后可能不会再发生第二次。
第四类是首次出现的常见事件。
除了上述第三类真正偶发的特殊事件之外，其余三类都需要作为一种常见问题解决。也就是说，需要制定一种规则、一种政策、一种原则。一旦有了正确的原则，那么一切类似问题都能够妥善解决，即当问题再度发生时，就可根据原则做出处理。只有第三类真正偶发的特殊事件，才必须特殊问题特殊处理。
有效的决策者常常需要花费很多时间来确定问题的属性，否则，就可能做出错误的决策。即使问题属于偶然发生，一位优秀的决策者也会首先怀疑，这是不是另一种新的常见问题的首次出现。
对一位有效的决策者来说，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻找答案。如果公司资金不足，他不会先想到发行最易售出的债券。如果他认为在可预见的未来将有赖于资金市场的协助，他就会“创造”一类新的投资人，设计一种也许是前所未有的大众资本市场的新证券。如果公司的各部门主管都非常干练，但似乎都不肯顺从地听从指挥，他也不会马上想到用杀一儆百来树立惩罚典范，而会从最根本的立场建立一种大组织观念。如果他的公司是一个独占性的企业，他会考虑将来是永久保持其为无竞争对手的不负责的企业？还是任其自由发展直至他日被政府接管？两项他都不会接受，而会努力于建立公众管制，走出第三条路来。
有效的管理者所做的决策不多，但这并不是因为做一项原则性的大决策需要很长时间的缘故。事实上，原则性的决策，通常不会比临时的决策所需的时间更长。这是由于有效的管理者实际上没有做太多决策的必要。他既然已经设计了一套规则和政策来解决常见事件，就表示他的这种规则的政策能够对种种问题都适用。西方有一句谚语说：“法律愈多的国家，就是没有好律师的国家。”在那样的国家里，每一个案件都会是一个独特的案件，而不是一般法律下的案件。同理，一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那么他必然会是一个疏懒和无效率的人。
要素二：找出解决问题的准则
这一要素在于找出解决问题应遵循的准则。决策的最基本目标是什么？也就是说最低限度应达到什么目的？应满足什么条件？若用科学的术语来说，这就是所谓“边界条件”。一项有效的决策，必须符合边界条件，必须足以达成最低限度的目的。
当边界条件说明得越清楚越精细时，据此而做出的决策就越有效，就越能解决所有必须解决的问题。反之，当边界条件不明确时，所做的决策必将是一项无效的决策。
一般情况下，探求边界条件的方法就是探求解决某一问题应有哪些最低需要。通用汽车公司的史洛安在1922 年出任总裁时，曾有过这样的思考：“如果解除各独立部门的主管，就一定能满足本公司的需要吗？”他的答案是不能。他的问题的边界条件是使各营运部门都具备营运能力，从而使各部门负起营运责任。此外，他还需要一个统一的中央管制。所以，根据对边界条件的了解，他的问题是公司的内部组织结构的问题，而不是人事协调的问题。这样的思考使他获得了最后的结论。
要素三：思考正确的方向
决策的这一要素是研究“正当”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。而管理者往往会有采取折中办法的倾向。如果不了解符合准则及边界条件的“正当”决策是什么，那么人们将无法辨别正当的折中决策和错误的折中决策的区分，而陷入错误的折中决策中去。
1994年，杜拉克就得到了一次这方面的教训。那时他应聘研究通用汽车公司的管理结构和管理政策，史洛安先生是该公司董事长兼总裁。杜拉克开始工作的第一天，史洛安先生便请杜拉克到他的办公室，开门见山地说：“我不知道我们要你研究什么？要你写什么？也不知道该得到什么结果？这些都该是你的任务。我惟一的要求，只是希望你将你认为正当的东西写下来。你不必顾虑我的反应，也不必担心我们不同意。特别重要的是，你不必为了使你的建议易于为我们接受而采取折中的办法。在我们公司里，若谈到折中，人人都会，根本不必劳你来提出某种折中。你当然可以折中，只不过你必须先告诉我们‘正当’的是什么，只有这样我们才有‘正当的折中’。”杜拉克认为史洛安先生的这段话，可作为每一位管理者决策时的座右铭。
要素四：决策的可操作性
考虑边界条件，是决策过程中最难的一步，使决策付诸实施则是最穷精耗首的一步。然而从决策开始，企业管理者就该将行动的承诺纳入决策中去，否则便是纸上谈兵。
使决策付诸实施需要做以下几方面的考虑：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？由谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使实施的人确能实施？尤其是第一项和最后一项，往往最为关键。
要素五：考核决策的有效性与适用性
决策的最后一个要素，是在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果作实际的考核。
评估决策的有效性时，要摒除绝对无错的思想。决策是人所做的，而人总免不了犯错误，至多只能在短期内没有错误，这是人之常情。所以即使是最好的决策，也有出现错误的可能；即使最有效的决策，也有时过境迁、归于无用的一天。
惟有管理者才需要进行决策，这正是由于管理者的特殊地位和知识所造就的结果，所以才寄望他们能对整个组织、绩效和成果做出具有特殊冲击性的决策。
有效的管理者通常不会做太多的决策。他们所做的决策，都是重大的决策。他们重视的，是分辨哪些是例行性的决策，哪些是策略性的决策；而不重视“解决问题”。他们的决策，往往是最高层次的、观念方面的少数的重大决策。他们致力于找出变化形势中的“常数”。因此，他们给人的印象是决策不够快。他们认为操纵众多“变数”的决策技巧，只不过是一种愚昧的思考方法。他们希望了解一项决策究竟涵盖什么，应符合哪些基本的现实。他们需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；他们需要的是好的决策，而不是巧的决策。
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应该依据实际情况决策。他们知道最具有欺骗性的决策，是好、坏两面的折中决策，他们具有分辨出这两面的差异的能力。在整个决策过程中，他们知道最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策若不能演化成为“工作”则不成其为决策，至多只是一种良好的愿望。也就是说：有效的决策固然是以最高层次的观念理解为基础，但决策的推行却必须力求接近工作阶层，力求简单。
