杜拉克说过，组织结构，是管理当中最古老的一个问题，也是目前为止研究得最为透彻的一个问题。但是过去那些人所共知且历经考验的结构设计——职能式组织结构及分权化的组织结构，已经不够用了。今天已纷纷出现了各种新的结构设计，例如所谓“专业团队式”的结构，所谓“模拟分权式”的结构，以及所谓“系统式”的结构等等。
一、确定企业组织的目标
当然世上没有放之四海而皆准的设计，每一个企业机构的设计，都必须以配合其使命和策略的主要业务为中心。对于一般的企业而言，工作共有三类，一是作业的工作；一是创新的工作；一是高层管理的工作。这三类不同的工作，各自需要不同的结构与匹配。
但无论是针对哪一个企业，哪一种工作类型设计的组织机构都是为了达成3个目标。
（一）设置组织机构的目标必须是实现企业绩效
企业的绩效是企业的所有活动为之服务的目的。杜拉克将企业的组织机构比做一台传动机，它将所有的活动转变成一种“推动力”，即企业绩效。组织机构越“直接”，越简单，也就是说，为了使各项活动最终形成企业的绩效，组织机构对各项活动的速度和方向所做的改变越少，那么组织机构就越有效。组织机构绝不能将人们付出的努力导向错误的结果。企业组织必须促进为将来而工作的自愿性的能力，而不是停留在过去的成就上。它必须促进为发展而奋斗的能力，而不是坐享其成。
（二）组织机构应该含有尽可能少的管理层次，形成尽可能短的指挥链
每增加一个层次都使形成共同方向和取得相互了解更为困难。在每增加一个层次的过程中，目标都可能被曲解，注意力也可能会偏移方向。指挥链上的每一个环节都会产生额外的压力，这是造成惰性、冲突和松懈的又一个根源。
尤其是在大企业中，每一个额外的层次都增加了培养明日的管理者的困难。管理层次的增加是任何一家企业的严重问题，不管这家企业是如何组织的。因为管理层次就像树木的年轮一样，是随着年龄而自我生长的。这是一种隐伏的过程，是一种不能彻底防范的过程。
（三）组织机构必须使培训和考查明日的高层管理人员成为可能
组织必须在人们还很年轻、能够接受新的经验时，给予人们一个有权自治的真正的管理职责。仅仅给予培训还是远远不够的，组织机构还必须能够考查一个人负责管理整个企业的能力。并且，必须是早在他进入最高管理层之前对他们进行考查。在大企业中，应该向一个人提供好几个这样成系列的职位，这样，未来企业高层管理人员只能是根据理性的挑选原则才能挑选出来，并且只有通过充分的考查才能加以鉴别，那就是要看他们自己创造的实际业绩。
二、组织结构的设计分析
在确立了组织结构的目标以后，所提出的问题是企业需要什么样的结构和怎样设计并构造这个结构的问题。只有当管理者能系统地回答这两个问题时，企业才能有希望形成一个正确、有效、长久的组织结构。因为组织本身并不是目的，而是一种实现企业经营的目的和企业业绩的手段。组织结构是一种不可少的手段，错误的组织结构将严重影响企业的运作，甚至可能使企业的运作陷于瘫痪。因此，企业经营者在了解企业需要什么样的组织结构时，不能一开始就以讨论组织结构为起点，首先应该做的是对企业进行分析，弄清楚我们的企业到底是什么？这样才能保证设计出来的组织结构可能实现企业今后5年、10年、15年的目标。
为了帮助企业实现特定的企业目标，建立有效的企业组织结构，杜拉克提出了四种具体的分析方法：活动分析、决策分析、贡献分析、关系分析。
第一种方法：活动分析
大多数传统的理论权威都会想当然地认为，一个企业的活动是由一系列“典型”的职能组成的，比如：制造、营销、工程、会计、采购和人事等等。似乎这些职能，不需要做事先分析就可以到处应用，可以应用于每一件事情。但是，这些典型的职能只是一个名词，里面到底包含一些什么活动，这才是真正重要的问题。忽视这个问题，而只按照事先设定的一套典型职能来判断企业的活动，就像先给一个病人开药方，然后再诊断什么折磨着他一样，其结果是令人怀疑的。杜拉克认为，我们有必要对实现目标所需要的活动进行分析。因为只有彻底的仔细的活动分析才能揭示出什么工作必须做，哪几种工作属于同类，以及在组织结构中，对各项活动应给予何种程度的重视。
设计企业组织结构，必须了解企业的各项活动，尤其需要了解的是企业的关键活动或称关键业务，因为它们是企业组织结构中承受负荷的主构件。
因此，组织的设计应从下列的几项问题开始：
（1）为达成公司的宗旨，公司在哪些方面必须保持高度的优势？
（2）在哪些方面如果绩效不彰，将可能影响公司的营运成果，甚至于影响公司的生存？
任何一家具有卓越成功的公司，其关键的业务都是设置在组织结构中的中心地位，都是设置为“承受负荷”的主体单位。对达成企业宗旨及企业绩效所依赖的业务，更是如此。
但同样重要的问题还有：“在组织中有些什么地方，若是功能不强，则将可能使我们受到严重的损害？又有些什么地方最为脆弱，最易受以损害？”这些问题，也是管理者通常很少留意的问题。例如纽约的证券商便很少留意这些问题。假使他们检讨过这些问题了，他们一定知道他们的“服务办公室”才是最为关键的部门。服务办公室处理的是客户订约、客户账户及证券等等；这个部门如果功能发挥不利，则必将使公司受到严重的危害。1969~1970年间华尔街发生重大危机，摧毁了许多极负盛名且极为成功的证券公司，究其原因，各证券公司未能将服务部门视为一个关键部门，应是主要因素之一。
最后，还有一个问题：“本公司最具真正重要性的价值是什么？”一家公司最需要重视的“价值”，也许是产品或制度的稳定；也许是产品的品质；也许是公司代理商对顾客提供服务的能力。不论其最重要的价值是什么，只要是重要的价值，便应该是组织结构的重点所在，便应该有一个“组织构件”来支持并长久确立这个价值，而且必须是一个主要的组织构件。
检讨了上述 3 项问题，企业就很清晰地能知道组织的“关键性业务”是些什么业务了？只有这些关键性业务，才是组织中承担负荷的构件。对于这些关键业务，企业管理者必须认定清楚，分析到位，也必须妥善组织，将其置于结构中的中心地位。
第二种方法：决策分析
探索需要何种组织结构的第二种重要工具是决策分析。为取得实现目标所需的业绩需要什么决策？这些决策是哪种决策？这些决策应由企业的哪一个层次做出？这些决策涉及或影响到哪些活动？哪些管理人员必须参与决策？决策制定后必须通知哪些管理人员？尽管决策的内容难以预测，制定决策应采用的方法也无法估计，但是决策的种类和决策的主要内容却具有很高程度的可预测性。在一家大公司，可以发现，管理人员在5年以上的时期内所必须做出的决策中，90%以上的决策是那些也许可以称之为“典型”的决策，归属于少数几个类别。如果能将问题在事前予以周密的考虑，那么仅在少数情况下可能需要问到：这个决策属于哪个类别？而且，这些决策的大多数被提交到比它们应该予以提交的高出许多层次的管理层。
针对决策分析，杜拉克提出两条规则：第一，任何一项决策，都应尽可能委以“最低可能的阶层”决定，也都应尽可能委以“最接近行动现场者”决定。第二，还应注意的是：任何一项决策，其决定的层次都应该是确能考虑到全部受影响的业务及目标的那个层次。
这两条规则，又同时告诉了管理者决策的业务应配置于组织中的何处。换言之，管理者的地位应该有足够的“高度”，以使他们有权决定有关他们的工作的决策；同时他们的地位又应该有足够的“低度”，以使他们能获得决策所依赖的信息和第一手的有关行动的经验。
因此，分析可预见的决策将显示企业需要什么样的最高管理层的结构，以及不同层次的经营管理人员应该具有哪些权利和责任。
第三种方法：贡献分析
分析所需的组织结构种类的第三种方法是贡献分析。负责一种工作的一位管理人员必须与谁一起合作？他必须对负责其他工作的管理人员做出什么贡献？反过来，那些管理人员必须对他做什么贡献？
习惯上，企业员工往往只根据一个管理人员的活动来界定他的工作，即只是一种向下的关系。毫无疑问，这样做是不够的。界定一个管理人员的工作首先考虑的事是他活动必须为一个更大的、他的工作所属的单位所做的贡献。换言之，首先必须分析和建立一种向上的关系。
贡献分析不仅对制定需要何种机构的决策是必不可少的，而且，对如何进行机构调整的重要决策的制定也是必需的。无疑，只有对工作中的关系进行分析，才有可能进行明智的成功的人员配置。
第四种方法：关系分析
设计组织结构的最后一个步骤是“关系分析"。关系分析的目的，是告诉人们某一个单位应该设置于组织中的何处。
将一项业务配置在组织结构之中，首要的基本原则是：应尽量使业务对其他业务的“关系" 数量为最少。但在同时，这项业务的位置，应使其“关键性的关系"，即影响此业务的成败，及影响此业务的效果的关系是最简单的关系，并且这项关键性关系应以此业务为中心。换言之，配置的规则应该是：“关系" 的数目应该最少，但每一种涉及到的“关系" 均应明确是具有分量的关系。
传统的组织理论认为，所谓职能，乃是“一群相关的技能”。但由上述的规则，可见职能并不是“一群相关的技能”。假如说传统的组织理论不错，那么应该将“生产计划" 与公司内全体计划人员归并成为一个单位了。可是实际上“生产计划" 设置在制造部门，且设置得尽量与厂长接近，也设置得尽量与第一线的工作单位接近。只有这样设置，才是合乎“关系" 的要求。
按照决策分析来设置，和按照关系分析来设置，有时不免会发生矛盾。在这样的情况下，组织应尽量以迁就“关系" 的规则为宜。
针对组织结构设计而进行的 4 种分析——活动分析、决策分析、贡献分析、关系分析——应该尽可能保持简明扼要。在一个小企业中，常常花几个小时，用几页纸就能完成这三种分析。（而在一个庞大复杂的企业中，这项工作可能需要花费几个月的时间进行研究，需要用高度先进的逻辑分析和综合的手段。）但是，无论企业多么小或多么简单，这些分析却不应被忽视或浮光掠影地草草了结。它们必须被看做一项必要的任务，一项每个企业都必须完成的任务。因为只有这些分析才能显示企业需要什么组织结构，只有在这些分析的基础上才能建立一个发挥职能作用的组织。
三、组织设计标准与原则
任何一种组织结构，都必须适应某些特定的要求，都必须符合一些基本条件。凡属组织结构，都不外是一种“形态"，因此都必有其外在的标准。
杜拉克认为组织结构特别要满足以下一些最低的标准：明确性、经济性、愿景的方向、个人对本身任务及整体任务的理解、决策、稳定性和适应性，以及永存性和自我更新。
（一）明确性
组织中的每一个管理部门，每一个人，特别是每一位管理人员，都必须了解他属于哪里，处于什么地位，应该到哪里去获得所需要的信息、协作或决定，如何才能取得。明确性同简单绝不是一回事。事实上，有些看来简单的组织结构却缺乏明确性，而有些似乎复杂的组织结构却有高度的明确性。
在一个组织结构中，如果没有一本详细的组织手册，就没有一个人知道他归属在哪里，应该到哪里，处于什么位置，那么就会造成摩擦、浪费时间、引起纷争和烦恼、延误决策，因而成为一种绊脚石而不是一种助长力。
（二）经济性
用于控制、监督、引导人们取得成绩的力量应该保持在最低限度。组织机构应该使人们能够自我控制，并鼓励人们自我激励。把它们的时间和注意力用于使机构运转即从事于“管理" 和“组织"、内部控制、内部信息交流和认识问题的人，特别是有高度工作能力的人，应该保持在最低限度。
在任何一个组织中，总不免需要花点时间和精力于“对内"，用来保持组织的作业顺畅与运转正常。正如在物理世界一样，永恒的运动是不可能的，某些摩擦是不可避免的。但是，一个组织用于使它保持运转或润滑擦点的投入越是少，则成为产出的投入就越是多，组织就越经济。
（三）愿景的方向
这里，杜拉克的意思实际是指企业的价值导向指引。组织结构应该把个人和各个管理部门的愿景指向取得成绩而不是指向做出努力，而且，它应该把愿景指向取得成果，即指向整个企业的成绩。
成绩是所有活动为之努力的目的。组织甚至可以比做一种传送皮带，它把各种活动转化为一种动力，一种产生成绩的动力。这种传送越直接，组织就越有效率。应该让尽可能多的管理人员作为实业家而不是作为专家或官僚来行事，应该用事业上的成绩和成果而不是主要用管理技能或专业能力上的标准来对他们检验。
（四）理解本身的任务和共同的任务
一个组织应该使每个人，特别是每个管理人员和每个专业人员理解本身的任务。但是，一个组织同时也应该使每个人理解共同的任务即整个组织的任务。组织中的每一个成员，为了把他的努力同共同的利益联系起来，需要了解如何使用他的任务适应整体的任务，以及整体的任务要求他自己的任务、贡献等。因此，组织结构需要促进而不是阻碍信息交流。
（五）决策
一项组织设计必须经得起决策程序的考验，考验其是阻滞决策还是有助于决策。
一项组织结构倘使具有一种“决策上推" 的力量，将决策向上推移到组织的上层，而非将决策尽可能向下推移到组织的下层，那么这项组织结构便是阻碍决策的组织结构，当然就是无法显示出关键性课题的组织结构，当然也是易于陷入于重视不受轻视的课题的组织结构。
（六）稳定性和适应性
组织必须具有相当程度的稳定性。纵然组织以外的世界已陷于一团混乱了，组织本身仍须能履行其工作。组织必须能够以昨天的绩效和成就为基础，从事其本身的建设。组织必须能够规划其本身的未来，必须能够规划其本身的连续性。
每个人都需要一个“家"，才可能稳定地工作。谁也无法在车站的候车室内完成什么工作。没有人能够作为一个过客而做成许多工作。每个都需要从属于一个“社区"，他在其中了解别人，也被别人了解，并建立起自己的关系。但是，稳定性并不是僵硬性。相反的，组织结构要求高度的适应性。一个极其僵硬化的组织结构是不稳定的，而是脆弱的。只有一个组织结构能够使自己适应新的情况、新的需求、新的条件时，它才能继续存在。所以，适应性是一个主要的必须条件。
（七）永存性和自我更新
组织的最后一个基本标准，是必须能够使自己永存，也必须能够为自己提供自我更新能量。这两种必要性包含着许多要求。一个组织必须能够从内部产生未来的领导者。要做到这点的一个最低的必要条件是，组织不应该有太多的管理层次，以致一个能干的人在25岁这样较早的阶段担任管理职务，却不能经过正常的升迁阶梯达到高层次的岗位而仍相当年轻，并且还有足够的效率。
尤其重要的是：组织结构能否培养人所需的经验和经历。一项组织结构必须使其每一位在职人员均能有所“学习”和有所“发展”。组织结构的设计，必须给人以持续学习的机会。至于组织的“自我更新"，要求之一是组织结构应能培养与考验每一个阶层的员工，以使其能进入上一个阶层；尤其是应能培养与考验今天的基层与中层管理者，以使其能进入高阶层。此外，为求长存与更新，组织结构还必须接触新的观念，还必须具有执行新工作的意愿与能力。
杜拉克认为，上述的这些标准适用于任何一种组织结构：小企业和大企业、简单企业和复杂企业、工商企业和非工商企业的服务性机构。
组织有了外在的设计标准，还要求有内在的设计原则。杜拉克对组织结构所遵循的设计原则进行了总结，归纳为5种不同的安置各种活动和安排各种关系的组织结构。其中两种是传统上就有的，即法约尔的职能制结构和阿尔弗雷德·斯隆的联邦分权制。还有3种是比较新的，它们是任务小组组织、“模拟" 分权制，以及系统结构。
这5种组织设计都是由经验发展而来的，而且各自用于不同的特殊需要。事实上，这些组织结构设计表明了不同的组织设计逻辑。每一种组织设计形式都采取了管理组织的一个类属方面并以之为中心来建立起整个结构。
工作和任务是管理的一个类属方面。杜拉克认为，职能原则和任务小组设计就是围绕着工作和任务建立起来的。职能制组织和任务小组组织通常被认为是相互对立的，是一种现代的组织结构同老式的组织结构的对立。事实上，这种看法是有失偏颇的。任务小组并不是一种自由形态，而是一种由高度纪律和高度结构的形态。可以说，这两种组织形态是不能相互代替的，对很多组织来说，这两种组织形态甚至是相互补充的。
成果和成绩同工作和任务一样，也是管理的一个类属方面。联邦分权制和模拟分权制，这两种分权制的组织设计形态就是以这一类属方面为中心建立起来的。具体说来，它们是以成果为中心的组织设计形式。但是，与职能制组织和任务小组织不同，它们不是相互补充的，甚至是不能相互替代的。联邦分权制是在企业的次级组织，即各个部门采用法约尔的职能组织，而企业本身则在联邦分权制的基础上建立起来，即集中控制下的分权。联邦分权制是一种最优化的方法，而模拟分权制则是当不能符合联邦分权制的严格要求时所采取的一种权宜的方法。
关系也是管理的一个类属方面。最后一种组织设计形态，即系统设计就是以关系为中心的。同工作与任务或成果相比较，关系这一方面不可避免会遇到数量既多、又难以明确规定的困难。因而，一种以关系为中心的组织结构必然既是高度复杂的，又是不够明确的。它比起以工作为中心的组织设计或以成果为中心的组织设计来，有更大的困难。但是，有些组织问题的关系极为复杂，只能采用系统设计这一原则。
如同工作和任务、成果和成绩一样，决策是管理的一个方面。但是，迄今为止，还没有以决策为中心的组织结构设计原则。只有一些理论上的猜测。但是，以决策为中心的组织设计至少在理论上是可行的。如果发展成为一种可实际应用的组织结构，它会有相当大的影响。
组织设计原则中的每一种都是以管理这个包含多方面的实体的某一个方面为中心而建立起来的，因而每一种也有其限制条件。一种原则必然对某一种组织结构任务来说是最实用的，而对另外一种组织结构任务虽然也可应用，但其效率越来越低。而对第三种组织结构任务则完全不能使用。
四、大型企业的组织管理
管理概念下的所谓大型企业，应该是一种“非人的" 企业。一个企业机构的成长，如果其高层管理群体到了无法亲自去认识组织中的关键人员的程度，或者到了无法去直接接触其组织中的关键人员的程度，那便是到了企业规模的最后阶段了。企业机构到了这一程度之后，管理方面若有新增的需求，那便是因企业的复杂性增加而引起，而非因企业规模的再行扩大而引起。
杜拉克指出，大型企业的组织，必须具有“正式的结构"，必须具有“客观的结构"。但凡组织所需的各项关系，各项有关人事的情报，及各项有关人力的运用等等，都必须融合于组织结构之中，换言之，这些都必须是“非人的"，必须以政策为基础，以目标为基础，以抽象的职位的定义，及抽象的贡献的定义为基础，及以一定的制度程序为基础。也就是说，大型企业需要的是“明确"。
大企业几乎毫无例外地必须有好几个不同的高层管理团队。因此，高层管理包括些什么业务，必须有明确的认定，必须有明确的界限，也必须有明确的分配，使每一业务均有人承当。
大型企业通常必须兼取若干种组织结构。其规模太大了，职能式组织原则可能无法胜任。因此，大型企业宜尽可能采行联合分权化的组织。但有时联合分权化组织不一定就适用。例如一家流程制造式的工业或一家商业银行，通常即难以采用联合分权化的组织原则。在无法采用联合分权化时，就有必要试行模拟分权化组织原则。此外，团队组织也是少不了的一种组织设计。事实上不妨说，在一个大型企业中，所谓职能单位，只是员工的“家"，而非员工的“工作地点”；只有团队才是“工作地点”。例如大型企业中的专业人员，往往必须同时兼为许多个工作团队的成员，才能做出最大的贡献。
大型企业通常还少不了所谓“企业发展研究组”，以有助于高层管理达成其效能。若没有这样一个研发部门的计划与协调，那么高层管理团队将只是一种松懈的结合。要不然，高层管理团队就得花费太多的时间在消除误解和缓和冲突的工作上。大型企业的高阶层管理往往太复杂了，因此往往无法指望它能建立高层管理本身的情报的器官、刺激的器官、思考的器官和沟通的器官，因此更需要研发部门提供这些来源。
这就是说：大型企业通常必然是一种高等结构的企业，是一种极为复杂的企业，也是一种极为“正式" 的企业，但却不一定是一种极其巩固的企业。
大型企业机构的管理阶层通常没有小型企业的那一份“亲和力"。大型企业的管理阶层通常无法凭“亲和力" 以求了解，因此，若要仿效小型企业，将不免导向于错误的决策。另外大型企业必须创新，却又不能不以小业务、小项目为起点。新兴的事业，总归是由小而大的。因此，大型企业必须具有设置“创新的团队"的能力。此外，大型企业还必须随时作必要的努力，随时注意“灵活”，甚至不惜在必要时刻“违旨抗命"，才能避免制度与程序的桎梏。大型企业的管理阶层，尤其是高层管理，必须力求维系其与组织内有关人员的直接接触和面对面的接触，尤其是与组织内的年轻一代的专业人员的接触。大型企业的高层管理，必须力求有机会与他们共聚一堂，听取他们的意见，协助他们集中视线于整个企业的目标与机会，协助他们跳出本位的职能和技术的局限，并从而认识和了解他们。
培养这一份人际关系，可以保持大型企业的灵活，建立协调合作的习惯，以避免形成官僚形态。它并非仅是高层管理的任务，相反应该成为整个组织上的管理发展和管理者发展的主要任务之一。
一个大型企业机构，必须努力防止其本身陷于与世隔绝的境地。外界的新观点和不同的观点，必须融注于组织之内。因此，大型企业高层管理团队的成员，又增加了另一份责任：他们必须成为企业机构对外的“感觉器官"；他们必须成为企业机构对外的耳目。
不管组织如何适合企业现在的要求，随着企业的变化与成长，必须对组织进行重新考察。原来的组织划分是否适合企业的新要求？局部最佳是否意味着整体最佳？现行组织结构是否有益于企业战略目标的实现？
通过对企业组织结构与成长能力和企业规模之间的关系进行探索，得到的结论是：企业的成长需要有适合的组织结构，组织结构应该成为孕育真正有意义的成果的体制，这些成果是与企业文化、企业精神、企业的社会影响和企业享有的市场机遇相关的。
无论对哪一种类型，哪一种规模的企业，只有适合的组织结构才能促成企业的发展与成长，使企业面对变幻莫测的局面做到处变不惊。
最具洞察力的管理大师——汤姆·彼得斯
汤姆·彼得斯（Tom Peters）是20世纪80年代和90年代最受欢迎的一位博学的管理学“领袖”。和同时代的彼得·杜拉克、迈克尔·波特等人不同的是，彼得斯没有坚实的学术背景，他的管理理论来自他作为顾问的个人经验。但是不可否认的是，他以其特有的激情和使命感，在西方管理界掀起一股反思的狂涛，对管理理论的演进和企业管理的实践产生了巨大的冲击和深远的影响。
彼得斯的主要作品有《追求卓越》、《乱中取胜》、《美国经营最佳公司的经验》等。在他的作品中，他始终对他认为肤浅的方法持批评态度。他所提倡的许多概念如宽松的结构、广阔的视野及模糊管理能力等现在已经成为人们接受的管理思想准则。彼得斯1972年受聘于美国麦肯锡顾问公司，负责研究公司管理中的组织层面问题——也就是结构和人员方面的问题，后来创办了自己的顾问公司——汤姆·彼得斯集团。他每年举办多次演讲、企管研讨会。
20年前，美国的通货膨胀率和失业率高达 10%，联邦主要储蓄利率也骇人听闻（20%）。此外，美国还面临着日本公司对美国公司的“蚕食" 和“鲸吞"，美国经济陷入一片阴霾。就在这个时候，时任麦肯锡公司的管理顾问汤姆·彼得斯和他的同事罗伯特·沃特曼挺身而出，他们于 1982 年出版的《追求卓越》（searc h of Excellence）成了美国商业的拯救者和美国商业史上的转折点。
《追求卓越》成了第一本销量超过百万的管理类书籍。在西方，尽管人们对彼得斯的主张各有看法，但彼得斯及其著作对西方管理界产生的重大影响却是不争的事实。美国资深管理权威彼得·杜拉克（Peter Druc ker）曾预言彼得斯的《追求卓越》仅18 个月的寿命，但事实上，此后的 20 年都可以说是“汤姆·彼得斯时代"。1986年，杜拉克在其《管理的前沿》一书中承认彼得斯的著作已经得到普遍的接受与欢迎，因为它们简单明了，通俗易懂，且“抓住了根本的东西"。
在汤姆·彼得斯看来，世界并没有什么“绝对的真理"，也不会存在永恒不变的规则，只有清新的思想和“妙手偶得" 的结论。也因此，他呼吁返璞归真，并把管理看成一种“试验"，“一个过程"，“是流动餐桌上的盛宴"。汤姆·彼得斯从不拘泥于什么“原则"，他知道，任何一个原则都只适用于某一段时间，永恒的东西是不存在的，只有傻瓜才能相信永恒，才能把这些东西当成绝对真理和永恒的规则来“墨守"。彼得斯坚信更成功的管理是没有固定风格的，不断地求新、求好才是发展之路。在这一点上，彼得斯本身就是一个生动的例子，他对自己的批评严于他人。在他的头脑中，思想的更新率比儿童的注意力变化还快。因此他被评述为“？？他的最突出特点是：充满热情的活力，遇到机会，便会随之而动；见到平庸，便会痛心疾首；看到创新，便会欣喜若狂？？”
继《追求卓越》一书之后，彼得斯的另两本著作《赢得优势——领导艺术的较量》（1985 年）、《乱中取胜——美国管理革命通鉴》（1987年）又相继问世，并一度畅销。他在这些著作中高举批判的大旗，以相当决绝的态度批判了“见物不见人”的科学管理学派和官制等级行政管理理论；批判了单纯强调管理工具和管理手段的现代化、迷信数字模型和定量分析的技术管理学派；批判了粗浅幼稚的理性主义，并提出了许多振聋发聩的主张。
彼得斯提倡无为而治，主张以人为本的管理。他认为人的因素第一，做事创新要靠人，所有动力从人出发。因此，管理者必须尊重每一个人，发挥每一个人的积极性，培养每一个人的主人翁感，用崇高的理想和目标激励人，善于凝聚众人的努力于同一个目标。
任何企业的成功，固然靠智慧，但更多的是靠直觉。汤姆·彼得斯就是用直觉去感受企业经营。他认为：“如果你想找到一些具有超凡智慧并且做着不寻常事情的人寻求有用和前沿的原则，开始时就要靠常识的运用，要相信你自己的直觉，要勇于向那些做事有违常规的‘怪人’虚心求教？？”。汤姆·彼得斯极力主张保持灵活和不断创新，提倡从市场和顾客身上汲取创新的灵感，一有机会，就大胆、果断、迅速地采取行动。彼得斯允许失败，不怕犯错，他甚至还有自己犯错误的“定额"，他说：“人总得犯错误，还要犯够一定数量的错误，我承认，我常常犯错误，但是我所犯的严重错误中有98%都是因为因循守旧，而不是因为独辟蹊径。”
彼得斯有时候被人指责为前后矛盾，他也承认不讳。他相信有存在价值的思想就值得斟酌。汤姆极其珍视矛盾，他说：“我现在的话与20年前所说的话相互矛盾，我在这里说的话与我在其他地方说的话相矛盾。这有何妨？世界本身就是矛盾。”
彼得斯像所有其他创新者一样，带领着人们探索，走上发现之路，他许许多多的挫折与成功，为人们指明了道路。他说：我没有自己的理论，对此我一点也不觉得尴尬和惭愧；相反，我感到自豪的正是我写的 3 部畅销书中没有任何一条主张是我自己发明的理论。我只是一个观察者，我只会观察人们实际上是怎样管理企业的。我死后，希望在我的墓碑上刻有这样的字句：“这里躺着的人没有任何自己的理论，他只是一个优秀的观察者。”
1985年，彼得斯的第二部著作问世《赢得优势——领导艺术的较量》。在这部著作中，他以“领导”为中枢，举起了职工“主人翁感”的旗帜，提出以“嗅觉”感知市场动向和顾客需求，主张在创新中允许有“越轨”行为；1987年，他又推出第三部著作《乱中取胜——美国管理革命通鉴》。他认为，人们当前面临的是一个颠倒的混乱世界，管理思想正酝酿着一场革命性的突变。在该书中，他从5个方面论述了企业管理的要义，提出了 45 条对策。总之，贯穿彼得斯3部著作的主题既平凡又新颖。
在他的成名之作《追求卓越》出版20年后的今天，其管理的内容已由当时的人、顾客、行为变成了理念、解放和速度。他说，飞速发展的商业，激情洋溢的点子和关注人的人们（解放雇员）构成了新的管理要素，他奉劝人们不要痴心妄想于找到一种最好的管理方法，或永恒不变的真理及包治百病的万灵药！今天一切发展的速度都快得让人窒息，但学习新东西的速度再快也没有人嫌快。为此，彼得斯指出，我们该学的东西太多了，要保持充沛的精力进行学习并吸取教训，多看看别人的成功和失败，检讨自己的缺陷，重复前人的成功经验，别怕失败，失败会叫人越挫越勇。
管理如同下棋，而研读汤姆·彼得斯的范例譬如研究棋谱，分析棋谱对提高棋艺绝对有益，但研究棋谱不等于墨守棋谱，一旦自己置身于问题的迷宫之中，解决的办法便没有规则可循了。因此，我们在学习彼得斯的创新理念之时，首先就是要像他那样，不断求新、求好，敢于创新，随时调整研究的方向和思路。
