人力资源管理在企业中地位越来越重要！人力资源是企业组织生存发展的命脉，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理，如何寻找人才、留住人才、发展人才，使企业保持强劲的生命力和竞争力，为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持已成为企业面临的重要课题。
人力资源管理本身就是个复杂的管理课题，它是一种处理和人有关的问题的管理艺术。而中国的人力资源行业由于起步较晚，企业人力资源管理呈现如下特点：人力资源管理整体观念较薄弱，对人力资源部角色的理解、认识上存在偏差，招人、用人、留人等方面的工作程序相对欠规范等。具体而言：
一、人力资源管理观念有待纠正
首先，在许多非国有企业中“人力资源管理”与“人事管理”相混淆。对于人力资源管理的思想和方法缺乏科学、完整的理解，依然停留在传统意义上类似于人事管理的事务性管理层面。传统人事管理是现代人力资源管理的前身，它对人的管理层次是属于比较低层次的，有些非国有企业还处在传统的人事管理阶段，对人员的管理基本上还处于事务性层面。有些企业虽改称人力资源部，但部门的功能仍然停留在传统的人事管理范围内，只是管管档案、工资和劳保等，仍沿袭过去的人事管理约束机制。人力资源管理的基本观点是：建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。而目前我国的非国有企业尤其是许多民营企业对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面，反应到人力资源管理工作中，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的工作积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求员工发展和组织目标的实现。
其次，对于企业的人力资源管理工作，认为是人力资源部一个部门的事。事实上，人力资源管理是整个企业的事，非人力资源经理的管理者也担负着重要的人力资源管理的职责。人力资源管理部门和其他部门应分工协作，如企业人力资源管理部门或人员的工作重点应该放在基础的人力资源体系的设计上，比如岗位分析、岗位评价；对于人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等工作，主要是做好服务支持，以招聘工作为例，招聘工作的招募、选拔、录用应是人力资源管理部门根据各个用人部门提出的用人要求而进行的工作，实际是为用人部门服务的。
最后，误认为人是“成本”而不是“资源”。目前多数非国有企业存在超时或超强度劳动问题，加班很正常。一些企业主为了减轻流动资金压力和防止员工中途离职而采用工资年终结算的方式，甚至有些还拖欠工资。西方人力资源管理专家曾说过：“人是资源而不是成本”。在知识经济环境下，人们有更多获取知识与技能的需求，企业更多的应该是给予员工积极配合而非纯粹的利用，“尊重个人”意味着工作本身不是强迫人必须服从。企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认同，在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造性。
二、人员招聘不规范
首先，没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。这其实是企业缺乏科学的岗位分析及能力素质分析，根本不知自己需要什么样的人。企业经常感觉到自己是缺人，但是什么岗位缺人，岗位缺什么样素质的人，该如何与应聘者谈条件，都一概不知。有些企业虽对中层以下管理人员采用了竞争上岗，但选择标准欠科学，选择程序欠规范，缺乏一整套科学的评价、考核标准和聘用机制。
其次，没有深入的人力资源需求分析，只能凭感觉寻找高学历、高职称的人员，以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。
最后，招聘方法单一。大多数非国有企业在招聘时，往往采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。面试法具有简单、直观、节省时间的特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的；加上有些非国有企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时，往往凭经验办事，重学历不重能力。重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人。
三、人力资源管理机构职能不到位
许多非国有企业认识到了人力资源管理很重要，但却不能突现人力资源管理部门的地位，人力资源管理工作最后还是成为事务性的工作。
人力资源管理机构的设置是管理体系中的硬件要素，没有一个规范的机构设置就无法制定出科学的管理目标，无法明确管理任务的分工，无法健全管理机制。有的非国有企业把原来的“人事部”翻牌为“人力资源部”；或者是极力压缩部门编制，由非专业人员担任人力资源管理职务，可人力资源部门的职责中更多的是沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，没有将职能转到开发和培训人力资源方面来；有的企业职能部门及岗位的划分不细致，人力资源管理的专业人员少；或人力资源管理者素质偏低，专业理论知识缺乏，不具备履行人力资源管理的基本理论和操作实务，没有掌握员工的招聘、计划、选择、绩效评估和激励方式，薪酬和福利体系的设计，员工的培训和开发，劳动关系的改善等实际工作方法和技巧，从而影响了人力资源管理职能的发挥。
四、绩效考核与评估体系欠科学
绩效评估是对人才奖励使用的基本依据，公平、公正地评价才会有公平的激励，才会达到激励目标。假如没有考核，一切只能是没有结果。考核要从结果进行考核，但是影响结果的因素非常多，甚至可能是多个人参与共同形成的结果，又怎么考核？没有考核或不会考核使得管理者们头痛不已。部分非国有企业对人力资源考核、评价、激励等重要环节没有形成一套科学合理的指标体系，领导主观臆断占了很大比例。对员工的考评完全是凭管理者的主观意向，未充分体现人才个体差异，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励。
五、激励机制不完善
现代企业的人力资源管理更多地把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放出来。但非国有企业在激励方面表现出如下不足：
第一是激励方法单一。目前许多非国有企业认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，激励手段过于简单，主要就是物质激励，干得好就加薪，做不好则扣钱。单一地以通过报酬刺激员工的工作激情，忽视非物质的激励方式（如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等），忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。
第二是激励机制不合理。过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制，尤其是激励的长效机制。要真正吸引和留住人才，短期激励有局限性，长期激励才是企业人才战略的重点。要把员工福利作为长效激励的主要内容，使人才感到企业不仅关心员工工作，更关心员工生活，增强员工的归属感，这是企业拴心留人的重要手段。企业应制定人才补充养老和补充医疗计划，建立住房公积金制度，解除人才后顾之忧；对特殊人才实行企业年金奖励，即按人才层次每在企业工作一年给予一定的奖金，由企业专户管理，人才为企业服务期满，企业一次性支付给员工，员工提前终止合同，企业给予的年金不予支付，给人才带上“金手镯”；为人才购房购车提供贷款或贷款担保支持，满足人才追求高品质生活的需要，同时也为人才努力服务企业提供动力。
第三是工资激励难以平衡。一是后进来的人员工资与原有人员工资之间矛盾。企业规模扩大，后进来的往往素质要求高，工资自然就高，但原来的人是有功元老，怎么平衡？二是进来谈好的工资以后变不变，该怎么变？有些企业工资三年不变，有些企业工资一直未变，有些企业工资是老板想起来了就三百五百地增加。要么不变，要么大变，是一个通病。三是不同岗位之间工资如何平衡，行政副总、市场副总、研发副总、生产副总等各种副总工资应该一样吗？一系列问题，直接导致员工公平感降低。
六、人才培训开发机制不健全
企业对培训存在以下误区：
误区一：翅膀硬了就要飞，培训是一项赔本买卖；有的非国有企业经营者虽认识到人才对企业的重要性，但宁可花大量的资金投入到设备、厂房、原材料等“看得见”的硬件投资上，也不愿意花多些钱在“人才”身上。他们的观点很简单：硬件投资看得见摸得着，而且投资下去就不会跑掉，而人的投资是最不稳定、风险最大的，一旦跑掉，那前期的投资岂不是全白花了吗？非国有企业在人才培训上或多或少都存在一些短期行为，看重眼前收益，功利性太强，对于培育人才却缺乏信心，既担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务，造成对于人力资源的投入（精力和财力）很不够。
误区二：对培训定位认识不清，致使培训与企业长期发展脱节，培训并没有真正为企业的经营战略做出贡献；国内许多企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。在人才培训上许多企业缺乏培训前的调查和规划，使得培训目标与岗位联系不足，与员工工作绩效提高联系不足，与员工个人发展联系不足。有的企业只对某一层级的员工培训，层级与层级之间的知识、技能与态度脱节。
误区三：培训只是走过场，重形式，轻效果。有的企业认为培训是一种福利，忽视员工参加培训的义务性，造成员工漠视培训，想参加就参加。培训目标并没有与岗位相联系。培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系。培训并未与员工个人发展相联系。只图完成任务，办了多少期班、培训了多少人，至于为了适应企业的发展所应该做哪些培训缺乏深刻的理解和认识。
误区四：不注重培训公司和培训师的选择，认为只要培训课程定了，选择哪家培训公司和讲师都差不多，企业重视投入，却忽视产出；有的企业也认识到培训是人力资源开发的重要手段，也投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却使受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高。培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训者专业化素质不高，培训资料和教材缺乏，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。
七、员工稳定性差
在现代市场经济条件下，人才流动速度越来越快，机制越来越灵活。有的企业干脆与员工不签订劳动合同，该给员工交纳社会保险的不缴，由于劳动力市场的买方特点，员工只得接受不合理条件的限制，这就使员工缺乏归属感、稳定感，增加了员工的流失率。
很多非国有企业老板认为只要有钱，不愁在市场上找不到人。急功近利的人才观，是一个恶性循环的结果，也是很多非国有企业人力资源的致命弱点，企业与员工的无长期合作利益、相互之间的不信任，均造成了非国有企业员工的流动性加快，但这不利于工作的延续和企业的长远发展，尤其是骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其他资源，而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快，严重影响了士气及整个组织气氛。有的企业由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循环中。这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现。
