工作中，员工间的冲突通常有三种情况。
一种是在部门内长期合作共事的人员之间产生的冲突。这种冲突以相关人员的自我调解为上上策，因为双方同在一个部门工作，日常接触很多，彼此也都比较了解，对冲突的根源过程都心知肚明。如果大家都能以工作为重，能够彼此间开诚布公地交流，仍然有希望继续同舟共济。当然，如果能够自行解决问题，也能够将破坏性减到最小，此应为解决问题的最好办法。否则，闹得不可开交，一定会影响以后的长期合作，而且会让上级领导头痛心烦，对冲突双方产生不好影响，就有点得不偿失了。对于领导而言，对待这类需要长期合作的人员之间的冲突，只需睁大眼睛，促使其尽量自行解决，能不介入就不介入。
第二种是在工作流程上有上下游关系的人员之间的冲突，这种冲突应以流程改善为主。这类冲突的原因多为下游对上游的工作质量不满，多次旁敲侧击、私下提醒都效果不佳，就干脆捅到双方领导那里。冲突的根源主要在于上下游职责模糊不清，所以才会有双方的互相推诿、扯皮、相互指责的现象发生。领导应在聆听各自陈述缘由的时候，去除由于感情色彩而引发的冲突细节，关注“如何把事情做好”这个主题。
当然，有的问题也不是一次就能够准确找到适合的流程，可以一次完美解决的。冲突的事态发展有时会出现周期性和相对的，流程的改进也会不断地发展、完善，直至证明找到最恰当的流程，这时就可以将这个流程固定，并加以控制。如果领导经过了多次流程的改造、调停，都不能使工作达到要求，那么就应该考虑换人了。
第三种是立场对立部门人员之间的冲突，这种冲突要以领导者个人的沟通、减压为主。例如研发部和销售部，由于职责不同，必然对立，但是领导应在聆听各自陈述缘由的时候，去除由于感情色彩而引发的冲突细节，关注“如何把事情做好”这个主题。这并不能推导出两个部门人员在情绪上就是对立的。当然，在项目的实际运作中，双方由于认识上的不一致，冲突也会不时发生。小的冲突是司空见惯的，一般争论过也就完了，下次照样讨论或者争论，并不影响工作进展，这说明双方都对自己的工作认真负责。因此有这方面经验的同行也都能够理解对方，达成默契，认同这种沟通方式。但是如果冲突发展到双方的情绪都很暴躁，甚至不愿再同对方讲话，即便讲话也是互相挑对方的毛病这种程度，那么，必然会影响到工作进展了。这时上级领导者就必须出面调停处于冷战或者热战状态中的双方。
处理这样的冲突，有的部门领导马上就把方方面面涉及到的人都请到一起，像谈判一样，开始沟通。这种做法往往很难有明显效果。因为人越多，尤其领导越多，大家讲话越是小心，小心翼翼地思考每一句话，担心自己表现出无理或者担心因没有考虑对方利益，而让领导们看轻了自己等等。这样遮遮掩掩，如何根除问题？当然最终也能够在领导的敦促下达成一定的“谅解”，但是这只是表象而已，治标不治本，难免日后旧病复发。
比起大动干戈地处理方式，真可谓是“无招胜有招”了。
其实，如果领导能够分别私下了解一下每个当事人的心情和事态发展，也许就能够化解问题于无形。方法是倾听，再倾听，听当事人诉苦，让他说出对方如何无理，自己如何被对方气得火冒三丈。等他发泄完了，他自然会把话题转到工作上。而这时候，他显然已经能够用理智的态度自己分析问题的来龙去脉了。旁观者清，双方都会有些举动刺激了对方，领导可以站在旁观者的角度分析问题的焦点所在，对双方稍做善意的提醒，使双方都能突破情绪的迷雾而和解。这种调解方式，让双方在情绪上、自尊心上都能够很容易接受，效果也相当不错。比起大动干戈地处理方式，真可谓是“无招胜有招”了。
并且，经过冲突之后，双方都会加深对彼此的了解，在以后的相处过程中就能够自觉地选择对方比较容易接受的方式，使工作在比较平和的环境下进行。
其实，双方过于较真儿，也是工作压力大的表现，领导也要想办法缓解当事人的压力，如组织团队活动，或者添加人手、调整进度等等。从冲突中，一个优秀的领导者总是能发现许多平常可能忽略的事情。
如果领导能够分别私下了解一下每个当事人的心情和事态发展，也许就能够化解问题于无形。比起大动干戈地处理方式，真可谓是“无招胜有招”了。
