再回到2003财年半年总结会时的联想，公司高层感到了从未有过的压力。它来自于两方面：一方面是联想自身的业绩在下滑，最明显的是依然支撑公司利润的主营业务明显未完成任务，且下滑幅度很大。这个联想“碗里的”命根子一旦发生问题，那是要命的事情；“锅里的”一些业务也不乐观，除了外设比较好以外，其他像手机、服务器等都不太好，特别是手机上半年出现大幅亏损。本来增长业务应该大幅增长，但如果增长的代价是亏损，那还有什么意义；种子业务还看不出苗头，趋势肯定是不好。像数码相机，按年初规划是要进入前三名的，可实际情况是日本厂商大举进入中国市场后，前6名都被日商牢牢控制住了，国内厂商PC领先的奇迹没有重现。另一方面，联想的竞争对手却是大发展了，不但Dell这个最强大的对手增长迅猛，就是方正、同方这些联想多年的“小兄弟”也在拼命崛起，增长率均超过了联想。而且这些变化是在全球IT大环境转好的情况下发生的，更显得联想的业绩有些说不过去了。
杨元庆以前所未有的严厉口吻批评着联想的各个业务部门。在归纳问题所在时，元庆将问题归结在两大方面：一是干部开拓变革的意识和能力的问题；二是支撑开拓变革的战略管理体系，也就是企划体系的问题。前一个是说干部缺乏新时期创业的激情和开拓能力，后一个是说战略的分解和落实能力差。元庆分析得没错，这些方面是有很大问题，但是再往深挖呢，是不是还有更深层次的问题？这是非常值得研究的。以我几年中对联想的深入了解来看，认为元庆分析的的确是问题，但仍然不是最根本的问题，或者说还不是最深层次的问题。我认为，联想在战略方面、核心竞争力方面、队伍方面、文化和基因方面都存在着深层次问题。这些问题不解决，联想就不可能继续前进。
战略问题
“定战略”是联想管理三要素之首，也是联想最引以为豪的一条。在联想的发展史上，的确制定过正确的战略，比如在开始做品牌PC时，变直销为分销的策略，它确实为联想成长为中国第一大PC厂商立下了汗马功劳。但是，并不能说后来所定的战略就都是对的，至少有些是值得商榷的。比如对国际化战略的看法，为什么前期就一定不能打到国际上呢？就因为宏在美国市场惨败就被吓住了吗？为什么不考虑第三世界市场呢？TCL彩电还是从越南市场开始国际化的呢。对技术战略的看法，“贸工技”就一定是联想必须走的路吗？做贸易积累资金是没错，但是不要忘了任何事都是有代价的。做惯了贸易的队伍还做得了技术吗？他们是否在长期做贸易过程中已丧失了做技术的基因呢？
2000年，联想与麦肯锡一起做了第一个三年规划，设定了从2001年到2003年的发展步骤和计划，并且在2001年4月20日大会上向全社会郑重宣布了规划的主要结论和目标。按照这个目标，联想到2003财年底营业额应达到600亿元。显然这个目标是不可能达到了，最多能达到原目标的三分之一。这是联想第一次没有完成重大战略规划目标，而且差距很大。从三层战略布局来说，第一层PC等主营业务显然没有起到执“现金流”牛耳的作用；第二层服务器、手持、外设等仍然没有突破性成长，没有变成新的业务增长点，有些业务像掌上电脑甚至呈现出萎缩的迹象；第三层信息服务、IT集成、IT 1FOR1等种子业务与规划目标相去甚远。信息服务干脆就没了，IT集成虽然在做，但占营业额的比例甚小，且短期内看不出有大幅增长的迹象。总的来说，三层业务都未达到既定目标。差距这么大，到底是策划的问题，还是执行的问题？元庆在2003年半年总结会上将问题归咎到执行的问题。我认为，执行是有问题，但是更大的问题首先应是规划问题。我们在做规划的时候，为什么没有想到一些业务的困难、一些业务隐含着重大危机？比如信息服务恐怕从根上就没有想好好做，刚起步就开始与AOL洽谈合资的事，就想卖出去变现。现在联想内部官方竟然用“至少从天禧电脑的超额利润上得到了回报”的说法来诠释信息服务的失败。
按照锡恩4C战略框架：Convergence（凝聚人心）、Coordination（业务整合）、Core business（核心业务）、Core competence（核心竞争力）是企业兴衰必须要回答的4个本质问题。第一个C是说你凭什么凝聚人心，当然是靠企业愿景、核心价值观、战略目标。如果这三点定得不好，那什么都谈不上了；如果定得挺好、挺高远，但是与现实差距甚大，或者从前一个战略目标的实践结果看差距甚大，那仍然是无法达到凝聚人心的目的。第二个C是指业务布局，三层业务之间是否平衡、是否环环相扣？“现金牛”是否能抓住？增长业务是否能及时起来？种子业务是否有足够的资源保证成功？第三个C要回答你凭什么会比别人强？宏观上你的核心业务是否处于高安全区？微观上你的产品、区域、客户三方面是否占有优势？第四个C是讲有什么核心竞争力保证你能可持续发展。核心竞争力的三个要点是：企业内部学习能力；人的能力；为客户创造价值的能力。
用锡恩4C战略框架来客观评价联想的战略，差距是极为明显的。联想的企业愿景和战略目标倒是够宏伟，但与现实差距甚大，特别是第一个三年规划的失败已严重动摇了军心；三层业务布局是不够严谨、不够逻辑的，由于增长业务未增长到应有的规模，种子业务未看到希望，这个三层布局在逻辑上基本是不成立的；在比较竞争优势上，目前还勉强能维持，但已明显受到竞争对手强大的压力，在未来有限的时间内很有可能丧失优势；在核心竞争力方面的问题更大，首先联想自认为的核心竞争力并不是真正的核心竞争力要素，而且即便是那些方面也没有做得真好。比如联想自认为在战略、团队、文化等方面是有竞争力的，可是仔细分析后结论可能是不同的。在真正核心竞争力三要素方面，联想都不具有优势。比如学习能力，首先应是企业领导人对业界发展态势的敏锐洞察力和预见力，然后是基于此之上的灵活掌控能力和判断力，这方面韦尔奇和盖茨堪称楷模。其次就是企业具有能够及时总结经验教训，特别是失败的教训，保证下一步战略是正确的那种能力；在人的能力方面，一个评估点是在一种包容文化下面能容纳和使用各种人才的能力，这方面联想是做得很不够的。在联想基本没有“空降兵”能成功存活下来的先例，当然这是指中高级以上干部。对于中层以下人员，能留下来的至少是没有充分发挥他们的作用。联想希望的或者是实际上鼓励的是一种“铁板一块”式的文化，谁不符合这个文化就会被毫不留情地淘汰。一位联想高级干部的口头禅是：“不是一家人，不进一家门”就是这种文化的典型写照。再比如为客户创造价值的能力。从表面上看，联想在PC产品方面确实做了很多努力，也似乎引领了中国PC市场的潮流，但仔细分析，我们不得不认为，PC的发展主要是靠上游CPU厂商、OS厂商、其他核心部件厂商、各种接口技术的发展来推动的。联想靠基于这些技术之上的一些概念来引领潮流的作用是有限的。这也是为什么联想一直在为不能摆脱PC同质化而烦恼的根本理由所在。
核心竞争力问题
联想的核心竞争力到底是什么，企业界、学术界有过大量研究，也有不尽相同的说法。即使在联想内部也有过很多说法，而且基本也是联想高层说的话，曾经把品牌、文化、渠道、产品，甚至技术都算做联想的核心竞争力。这些说法一是比较混乱，二是自己都没有底气。后来按照联想官方的正式说法，联想的核心竞争力是管理基础。那么什么是联想的管理基础？我仔细研究了柳总的一系列重要讲话，特别是柳总在美国2002国际管理科学学会（AOM2002）上的讲话，这是一篇比较完整、精确地阐释了他观点的讲话。前半段主要讲当年联想怎么打败外国品牌的三个成功要点：一是努力控制成本，二是发挥产品技术优势，三是发挥市场渠道的优势。这实际上是讲比较竞争优势。后半段讲另三条“深层次”原因，谈到管理基础——即著名的管理三要素。其中“定战略”的举措是“贸工技”路线；“带队伍”的例子是股权激励；“搭班子”的措施是建立领导人的事业心。这些应该就是柳总想说的联想的管理基础，也就是联想的核心竞争力。不知道当时听柳总讲课的那些美国的MBA们是不是听明白了，或者说是否认可那些就是联想的核心竞争力。因为用这些例子来说明联想的管理基础有些牵强，也不够具有说服力，另外他们之间的逻辑似乎有点问题。其实，联想的一个很大问题是始终没太弄清楚自身的核心竞争力是什么，一个是提法上从历史到现在不统一，本身就是混乱的；再者是最终确认的联想核心竞争力的认识仍然是有偏差的。这些认识的含混可能是制约联想发展的根本性原因之一。
按照业界权威的说法：一个企业的核心竞争力主要是指人的能力。麦肯锡专家对核心竞争力的描述是：“组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力”。企业战略专家姜汝祥的描述是：“团体中根深蒂固的一系列的技能、知识和经验的组合”。他们反复强调核心竞争力是特指人的能力，比如说领导人的洞察力和预见能力、企业一线人员的执行能力、企业内集体学习能力、为客户创造价值的能力等等。而不是诸如品牌、技术、产品、专利、实物资产、质量、生产率、客户满意度等等。著名经济学家张维迎教授对企业核心竞争力有一句虽土却精辟的解释，用陕北农民的话说是“看不会、学不去、偷不来、拿不走”的东西就是核心竞争力。这个说法与上面所说是一致的，因为只有人的能力是“看不会、学不去、偷不来、拿不走”的。比如搞技术的，所做的专利都是可以转让的、授权的。但是技术人员真正掌握的是专利后面的Know How，那些核心能力是别人拿不走的。照这样分析，柳总所说的联想核心竞争力确实有些勉强。可是难道联想没有核心竞争力？肯定不对。我倒认为，张维迎说柳传志是联想的核心竞争力在逻辑上是通的。假设我们认可联想的管理三要素是核心竞争力，那也是在柳总的掌控下，管理三要素才发挥作用，再通过一层层团队的努力形成核心能力。以此类推，我们可以说杰克·韦尔奇就是GE的核心竞争力，是他创造了世界历史上惟一的多元化经营大获成功的先例。实际上，现在失去韦尔奇的GE已经显露出下坡的迹象。郭士纳、格鲁夫、盖茨都应该是他们企业的核心竞争力，可以断言，没有他们，他们的企业在同样的历史条件下可能不会那么成功。当然，这些优秀的企业领导人只是他们企业的核心竞争力之一，加上其他核心竞争力，他们的企业才走向辉煌。联想的柳传志也是联想的核心竞争力之一。如果再说其他核心竞争力，有一个算得上的是联想的市场营销能力。这一能力的达成并不像前面一句话那么简单，它包括一套正确的营销策略、一支高素质的营销队伍、一张遍布全国的营销网络、一批能把握市场动向的产品人员、一支装备精良的售后服务队伍。这些以人为核心扭在一起的合力形成了联想特有的核心竞争力，正是靠这个能力，当年打败了外国品牌，后来又保持至今的市场第一位置。但是我们必须清醒地看到，Dell在中国市场的进逼，正在侵蚀着联想的这个核心竞争力。说到底，联想和Dell的竞争，就是两种核心竞争力的竞争。从理论上说，Dell的核心竞争力已经在世界上证明是最强的，它的所有竞争对手已经处于下风，且无法复制这种核心能力。在中国市场，Dell的这种能力正在进一步得到证明，这才是最可怕的。一旦Dell的核心竞争力真的被证明在中国也是适用时，那联想的抗衡将是无意义的，PC天下被Dell夺走只是早晚问题。
队伍问题
“带队伍”是联想管理三要素中另一关键点，柳总关于如何带队伍有个著名的“把势论”：只干不吆喝的是“傻把势”，只吆喝不干的是“假把势”，只有又干又会吆喝的才是“真把势”。这个理论基本代表了联想的用人观。联想干部平均水平较高，普遍比较聪明，当然这个“聪明”主要表现在智商高、反应快、执行力好，类似于学校中不用费力就能考高分的那类学生。可遗憾的是具有穿透性思维、有洞察力的、有大智慧的人才很少。这其实是中外企业家之间的主要差距，也是为什么中国还没有出现真正意义上的国际企业的主要原因。柳总曾经说过：“联想缺乏有战略眼光的企业家”，都是同样的意思。
联想高级管理层大多来自著名高校的毕业生，他们普遍比较聪明、积极肯干、接受能力强、学习新东西快，特别是在市场经济下能够迅速适应业界的游戏规则，与国际主流业界接轨，这些都属难能可贵。但是，他们毕竟比较年轻，从一毕业就在一个高速成长的企业工作，由于过分顺利，容易形成刚愎自用的为人态度，不太听得进不同意见；对以往在某种特殊情况下的成功经验过分扩大成一种思维定式，并且不愿意打破这种定式；缺乏克服重大困难的经验，特别是在逆境中克服困难的经验。外界对这一小群体的直观感觉是：倾向于把自己看成是中国IT企业的民族英雄，不太把别人放在眼里，一种盲目的傲气随时露出。他们其实还是需要在各种逆境中历练的。
联想高级管理层的一个较大问题是倾向于务实而不愿务虚。这点从工作时间安排即可看出。比如一个业务群领导，会把主要精力放在关注当前业务的运作方面，开群组EO级例会，很大部分会放在听取各业务的经营分析上面；有时出外开会，边开车边打电话，也是与各大区的销售总监联系，听取他们对销售情况的分析和预测；最有意思的是午餐会，那是最应该务虚的场合，可80%～90%的时间仍然放在听取各方对销售情况的汇报和分析上。看得出他们的兴奋点主要在当期业务，对研发的关注程度都要少很多。而在如何开拓新业务方面，把握新的业务机会方面，更是少到可以忽略的地步。造成这种现象的原因肯定是短期效益导向，公司对他们的考核压力主要来自于业绩部分，他们自然要把主要精力放到短期效益方面，无暇顾及稍微长远的事情。
另外一个重要的因素可能对高级管理层的影响甚大，就是生活环境的迅速变化。在几年之内，由于联想较好地解决了个人股权问题，致使高级管理层快速从普通工薪阶层成为千万富翁，住房从普通经济适用房变成高档公寓、别墅，交通工具从自行车变成高档汽车。这些通过正当手段获得的物质财富理所当然地是人们追求生活的目标之一，也无可非议。但只是由于来得过分顺利和过分快了一些，恐怕对任何人都会产生影响。不能排除在这种变化之下，人会产生惰性，会不思进取，会丧失继续创业的动力。元庆在2003年年中总结会上谈到干部问题时指出：我们不能允许有些干部躺在自己过去的功劳簿上睡大觉，养尊处优，缺乏激情和拼劲，对个人兴趣和享乐的追求胜过对工作目标的追求。我想这段话应该是有所指的。
联想的中层干部普遍素质是比较高的。这是由几个因素形成的：一是当年公司的前身——微机事业部在新组建时经过了严格的筛选，选上的骨干平均素质是较高的；二是由于联想在业界的迅速崛起，确实吸引了一批社会精英的加盟，再加上持续几年从重点高校招聘的高质量毕业生中的佼佼者，形成了一批中间层的骨干力量。这个中间骨干层的平均素质在中国企业界应该是较高的，他们为联想的几年稳定发展立下了汗马功劳。他们最大的优点是执行力强、肯于吃苦、尽最大可能将一些艰难的任务咬牙完成。但是由于在长期的“理解的要执行，不理解的也要执行”的隐性文化的影响下，最大的不足是普遍缺乏战略思考能力，这应该与元庆在总结会上所说的“开拓的执行力”、“变革的思想，创新的思想”是对应的。其实，这中间相当部分人员应该是具有战略思考能力的，但是联想的隐性文化泯灭了他们的创造力，使这个长期不用的功能慢慢废掉了。
在联想，对中层干部的典型要求是“悟性好”，其实是要求他们能准确地把握领导的意图；“执行力强”，也是要按照领导的意图去执行。如果偏离了这两点，这个干部是很难再做下去的。在这种隐性文化的指导下，那些“悟性好”的干部就能存活下来，而一些有点个性，有点自己判断能力的干部就不那么吃香了。如果他们再犯点小错误，那就很容易被拿掉了。久而久之，逼得多数干部必须要按照这个“规则”行事，你有自己的想法不怕，只要在工作上严格按领导的意图办，不管对不对，出了问题不是你的事。否则你就别想发展下去了。
故此，联想的中间层形成了一个很奇怪的群体，应该是具有高素质、有独立思考和判断能力的人，但实际上被“训练”成只能执行的群体。这如果是在公司大战略以及部门战略正确的情况下，倒也不是坏事，执行后得到好的结果就是了。可是如果在公司战略或者部门战略有偏差的情况下，最终的结果就可想而知了。
联想的中间层还有一个值得研究的现象：大家都愿意做“实”，不愿意做“虚”。什么是“实”？做产品、研发、资材肯定是“实”的；职能部门中做财务、法务是“实”的；像企划这样有些“虚”的部门中也有市场研究、经营分析这样相对较“实”的业务。在每个层面，大家都倾向于把自己往“实”里放，而躲开“虚”。当年组建技术发展部，以及后面的产品链管理部时，我曾经为难以从现有部门中选拔有经验员工加盟而大伤脑筋，那些经再三考虑不愿意调动的员工几乎是众口一词地认为这个部门太“虚”。其实对于中低层员工这样考虑并没有错，但是这种倾向显然在中层、高层也是普遍存在的。我所参加的无数次高层会议，有些明确就是务虚会，在我看来，务虚会没有务什么“虚”，而是一定要说出一二三四、子丑寅卯的。“虚”这个中文字是有多义性的，汉语词典中前面的词解都是“空虚”、“虚假”、“虚弱”等贬义，最后才有“思想、方针、政策的道理”这一正面解释。其实英文“虚”（Virtual）的意思是比较精准的，第一个意思就是“实质上的”、“事实上的”，其实还含有博大精深、真正控制局面的意义。中国古代的阴阳理论也能诠释“虚”的概念，阳主实、阴主虚，而且往往“阴虚”具有更大的张力和控制力。中国成语中“虚怀若谷”的“虚”比较靠近“虚”的本意。联想中高层普遍避之不及的“虚”，我以为恰恰是他们最需要的。曾有人将联想干部与TCL干部作比较，可以形象地这样表述：联想人是你要给它指定好那一亩三分地，用尺子比划着画好格子，再指定固定的间距播种，严格按照规定浇水施肥，收获以后还要认真总结；而对于TCL的人，你只要指好那片山就是你的，你给我收获100万斤果子就行。至于怎么获得自己想办法去。我认为，联想各部门的一把手至少要有这种“虚”的理念和能力。这个“虚”具体点就是对公司大目标的深入理解，能够创造性地为达到大目标最大限度地发挥主观能动性，而不是简单地执行上级的指示。这些确实是联想干部所特别缺乏的。
联想的员工与中层干部类似，平均素质较高，特别是与国内其他企业比，应该是明显高于国内企业平均水平的。普遍也是积极肯干、主动性强、韧性好，是一支能打仗的队伍。但是毛病也是趋向于“只拉车不看路”，愿意做实事，不愿做虚事。外界有句话来形容联想的员工，叫做“认认真真瞎忙活，勤勤恳恳犯错误”。一个典型场景是：外面人一问联想人忙不忙？答案肯定是忙，而且忙得是晕头转向，经常加班加点，有很多连节假日都搭进去。你再问他忙什么呐，回答恐怕就茫然了。这种积极性和拼搏精神是值得肯定的，但问题是这样忙完了，价值何在？不太有人追究。很可能忙活几天，领导一看不行，还要推倒从来。甚至是在一个错误的方向上瞎忙，得到的完全是负面结果，越忙离目标越远。这很大程度上也是“务实不务虚”导向的结果。比如说，规划一项新业务，大家最愿意做，也会很自觉去做的事情往往是：做市场分析、SWOT分析、上游供货商、下游渠道、经营分析，这些非常“实”，领导也愿意听。但是很少有人追究这样一些问题：做这项新业务对公司的价值何在？它与以往的做法有什么不同吗？用什么指导思想来保证做这项新业务一定会成功？它会给公司的核心竞争力带来增值吗？它仅仅是增加了营业额，还是利润的大幅增加？这些看似较“虚”的问题恰好是拓展新业务首先要花大力气回答的问题，应该用80%的资源来解决这些问题，而“怎么做”的问题20%资源解决就可以了。而在联想，这个比例是倒过来的。
总的来说，在联想的企业文化影响下，估计出不来管理大师、技术顶尖高手、超级SALES。一位前联想MIS部的经理在去了SAP公司后做出来5亿元的大单，我想他如果还在联想做的话，是肯定做不到这个业绩的。有两点原因：一是联想文化导向和选拔干部的导向不支持这种趋势；二是即便有这种苗子的人，联想也留不住。联想就像一所超级培训学校，不断引进应届毕业生，在培养得差不多时候，一些优秀者就该跳槽了。有时我想，这个世界也是蛮公平的，一个企业给自己定位成什么样，就会有适合这种定位的人留下来，为这个企业服务。
更形象地来看，联想的队伍就像柳总所说的“斯巴达克方阵”，穿着统一的服装，迈着统一的步伐，喊着统一的号子，斗志昂扬地往前行进，至于走向何方是组成队伍的队员们不太关心的。给人的感觉是这个方阵即便是走进河里也不会拐弯，眼看水没过了头顶，队伍还在往前走。这种悲壮的场面就是对联想“斯巴达克方阵”的真实写照，任何人看到这种场面都不会不为之动容的。
文化基因问题
这个问题在前一章已做详尽的阐述，在此只说一些结论。
联想的文化基本上就是制造型企业的文化，步调一致、整齐划一。应该说，在中国本土企业里面，联想的管理已经是非常正规和严格的了。像它的人力资源考核制度，按季度、半年、一年严格考核，很少有企业能真做到；它的财务报销制度，既严格、又便利；它的资产管理制度可以说是天衣无缝。这些严格的管理规范和各种流程构成了联想企业文化的重要组成部分，加之联想人整体的比较正直、向上的工作作风，形成了联想文化的主流。但是另一方面，联想的潜文化，像唯上现象、人员考核或裁员时比较生硬的做法、不敢说真话等等，似一股强大的暗流，侵蚀着联想文化的优秀品质。
联想的企业基因基本上是商人的基因，从产品、研发、工程、制造、市场、销售等各个环节，都根深蒂固地受到这种基因的影响，培养出来的员工和提拔的干部基本如出一辙。这种现象的后果往好了说，是思想认识高度一致，布置工作与执行任务非常顺畅。往不好了说，是缺乏创造力、想象力，不能跳出思维定势，很容易形成一旦方向错误，大家“齐心协力”地往错误方向走下去的倾向。记得在2003年底，一次讨论联想数字电视的发展设想的高层会议上，柳总和元庆等均在场。一位事业部的负责人提出如何从OEM做起，发展电视、显示器业务的思路，并标榜为“新形式下的‘贸工技’”，高层似乎很赞赏、很认同。而同时企划部牵头、各个业务部门参与的正式规划，可能略为与以往的思路有所不同，却遭到领导的严厉批评。从这里看出联想文化与基因的厉害，对稍微有点客观，但与惯常思路不太一样的想法和苗头是要坚决堵死的。
联想的文化与基因注定了联想只能定位在制造型企业这个层面上，不可能上升为技术型企业或者服务型企业。除非联想进行脱胎换骨式的改革，而联想目前从高层到中层都不具备这种意识，即便改也是凶多吉少。
按照联想给自己定义的“搭班子、定战略、带队伍”管理三原则来看，“一”和“三”应该是没什么大问题的。按柳总的话说：联想有一支能打硬仗的队伍。当然这里应该有个注解，这是一支在市场营销，或者渠道建设方面能打硬仗的队伍。如果放在核心技术攻坚战，或者生产完全创新型产品攻坚战方面，还是不是一支能打硬仗的队伍，恐怕就要打一个问号了。如果说联想出了问题，那最大的问题一定是战略出了问题。2001—2003年三年规划未能实现显然是战略制定的不对，没有符合联想的实际，也不符合中国企业的实际。方向出了问题，班子和队伍再能打仗，也只能沿着错误的方向打下去，结果最终还是一场败仗。
联想要继续发展，其实面临的最大的困难和挑战是联想自己。联想发展20年了，已经形成了自己固有的思维模式、固有的企业文化、固有的培养选拔干部的准则。这里面有它合理的一面，但是要想进一步突破，要想再有大发展，这些东西很大程度上又变成了制约因素，这些固有的东西不突破，进一步发展是困难的。道理很简单：没有新思维、新文化和具备这些思维文化的新人，联想就搭不成更好的“班子”，定不了更好的“战略”，带不出更好的“队伍”。联想要有大发展，破除一些固有的东西是必须的，否则只能是循序渐进地缓慢发展，甚至是渐渐地衰退。
§§第12章 走向何方
在战略上首先要解决的最大问题，是要做什么样企业的问题，这是始终困扰联想的至关重要的问题。
如果联想能审时度势，重新认清自己的定位，放弃技术型，走它一直熟悉的运作型道路，后面的问题就简单多了。
如果联想真想好了要走技术型路线，不经过革命性的变革是不太可能的。而且是从里到外、从组织到人事、从战略到文化的深层变革才有可能。
其实中国企业走什么路的问题，也是业界一直争论不休的老问题：是坚持民族工业的某种独立性、做技术驱动型企业，还是融入产业链、坚持大规模制造？这似乎形成一个“先有鸡还是先有蛋”的悖论。在这方面，我倒觉得中国汽车工业发展思路为IT业提供了借鉴。
联想集团在2003年下半年开始做新的三年规划，将指导2004年到2006年的工作，仍然是与麦肯锡一起来做的。按照这个规划，一个目标是到2006财年年底，联想集团的营业额应该达到400亿元～500亿元。另一个大目标是公众早就知道的：到2010年，联想集团的营业额目标是100亿美元，按照目前的汇率比价，应该是800多亿元人民币。按照这两个目标，意味着每年至少要有20%的增长，这对任何一个企业都是非常具有挑战性的。因为联想已经不是一个处于初期高速发展的企业，也不是处在高成长期的业界大环境中，再加上外界竞争环境趋于险恶。但是这些外在因素还不是最大的挑战，最大的挑战出自联想自身。像前一章所分析的，如果联想不能在战略、队伍、文化、基因等方面做出明显改善的话，我认为它要达到上述战略目标是十分困难的，即便营业额能接近目标，也是毛利极低甚至亏损的不良经营状况。从根本上来说，联想将仍然属于持续发展能力较差、竞争力较低的企业。
在战略上首先要解决的最大问题，是要做什么样企业的问题，这是始终困扰联想的最根本的问题。联想成立之初，就在做什么样企业上摇摆不定，最终柳总的意见占了上风，走上了“贸工技”的道路，从此联想一路高歌，沿着这条路发展下来。这本来无所谓对错，企业发展了就是硬道理。但问题是联想发展到今天，模式已经固定，所有的惯性都在一个固有模式下向前冲，业务发展遇到了前所未有的瓶颈，三年来一直徘徊在某条线上。竞争局面进一步恶化，联想的问题已经不是新业务如何发展的问题，而是原有核心业务能不能保住的问题。下一步怎么走，联想高层开始意识到了问题的严重性。
其次，联想发展到今天，想做高科技，想以技术立身了，它认为该做“贸工技”的“技”了，这时问题就出现了。问题的焦点是：口号是喊出来了，可似乎所定战略、组织、人力物力资源、文化等等并没有按照相应的需要改变过来，这样的结果几乎肯定是变不成高科技企业的，这应该是没什么可争论的了。在这个问题上联想的高层必须有个明确的决断：要做IBM，还是做Dell？从联想的实际情况和多年发展的习惯来看，我个人认为，联想还是走Dell的道路要好走一些。其实现在联想实际在走的基本上就是Dell的路，在供应链上下了很大工夫，研发主要投入在工程技术领域，强调完善的客户服务，落实精细化管理，在降低成本上下工夫等等。只是在这些方面，都远不如Dell做得到位而已，即便是在工程技术上联想的差距也很大。一个一般人很少知道的事实是：Dell在美国本土也拥有1000多项专利。联想要想学好Dell，或者中国式的“Dell”也非易事，也是要狠脱一层皮的。但是比做技术型企业相对要容易一些，各方面震动也要小一些。可现在矛盾在于联想高层似乎还不屑于做Dell，想做IBM那样的企业，这个企图心与现实发生了严重的冲突。高层的企图心有，可是所有的准备工作，包括心理准备，都没跟上。这种思路和做法反而变得风险很大。因为它要在两条战线上用力，而且这两个方向是不一致的，效果必然不好。
如果联想真要做高科技企业，那真是一条充满风险的不归路。可能所有东西都要变，真得要像三星电子掌门人李键熙那句话所说的：除了老婆孩子不变，一切都得变。公司的发展战略、组织架构、人力物力资源的配置、研发架构、研发方向、研发投入的强度和比例等等都不应该是现在这个样子，还有队伍建设、企业文化，甚至企业基因都要有革命性的变革。这种变革不知道联想是否承受得起，一个环节的失败可能导致满盘皆输。所以我个人认为联想走IBM的路，或者任何国际高科技企业的路都是风险无数，不可控因素太多，不建议尝试。
可能有人会认为有中间道路，或者是折中的道路可走，我坚决不能苟同这种观点。目前联想研究院的做法有点中间道路的意味，这是造成研究院有些“不伦不类”的根本性原因。现在表面看研究院的研发投入在逐步加大，似乎是在拉开架子搞高科技，但仔细分析并不是那么回事。我们就看一个事实，现在研究院的基本状态是看业务群（事业部）的眼色行事，业务群不看好的事他们不敢干，而业务群又被经营指标压得喘不过气来，不可能有什么长远的想法，基本处于提不出需求，而只对影响当期业绩的事感兴趣的状态。在这种状态下，研究院不太可能做出足以改变联想前途的东西来。从前面章节分析的结论，我们看到联想研究院还不具备将联想领到真正技术驱动型企业的能力，它现在做的基本是事业部研发所应做的事，只不过事业部为了减少开支，甩给研究院做了。这不是一个正常现象，特别不是一个号称要做“高科技企业”的研发机构所应做的。说得再明确一点，这是一种“上不着天下不着地”的做法。引领高科技做不到，全力支持业务又不是最佳做法，因为最佳做法是直接放到业务群里面，那是对业务的最好支持。所以目前的“中间道路”看似稳妥，实则是一条费时、费力、费资源的道路，成功的可能性不大。
如果联想能审时度势，重新认清自己的定位，放弃技术型，走它一直熟悉的运作型道路，后面的问题就简单多了。可以仔细研究Dell的做法，甚至GATEWAY的做法，在创造出一个中国的“Dell”或中国的“GATEWAY”上面下工夫。所有的技术都围绕着工程技术来做，跟随国际主流标准，在个别领域争取做一些中国标准；把产品质量做得尽可能好，搞好售后服务，维护住客户。这应该是联想能比较好地存活下去的途径，也是风险最小的一种做法。这样做的代价无非是股东对它的评价继续走低一点，公众和媒体的赞扬少一点。但是很现实，也很稳。这时要求联想高层不要再分心，放弃所有不切实际的想法，收缩过长的战线，调整研发的重点，集中所有优势资源与Dell决一死战。在社会舆论上也不管别人怎么说，专心走好自己的路。我认为这是对联想来说最现实的一条路。
如果联想选定了运作型道路，我建议要本着实事求是的态度，改写它的愿景。最好不要再提“高科技的联想”，而选择一个更切合实际的口号来。中国很多做得很好的企业并不过分地宣扬什么，而是踏踏实实地去做，你做到了，该有的称号自然是你的。我也希望联想能在“做到了”，至少是有希望做到某个目标时，再打出自己的旗号，那样会让内部、外部人感觉好很多。当年共产党在解放战争打天下时，自己都没想到形势会发展得那么快，战争初期并没有什么特别鼓舞人心的口号。只是在拿下三大战役胜券后，才提出了“打过长江去，解放全中国”的响亮口号。
其实中国企业走什么路的问题，也是业界一直争论不休的老问题：是坚持民族工业的某种独立性、做技术驱动型企业，还是融入产业链、坚持大规模制造？这似乎形成一个“先有鸡还是先有蛋”的悖论。大规模制造肯定有利于积累资金、积累经验，但是处于产业链末端，利润一般在一个低水平，且一旦形成模式，是很难再往上游走的；而做技术驱动型企业，倒是可以做到高利润，但是前期投入巨大，且在技术壁垒越来越高的环境下，技术突破的难度很大，实际风险也是很大的。在这方面，我倒觉得中国汽车工业发展思路为IT业提供了借鉴。以前，中国汽车工业也曾经强调过振兴民族产业，注重引进吸收技术等。可是后来发现，我们与世界汽车工业的差距不是缩小了，而是越来越大了。近10年，中国汽车工业改变了思路，不再一味强调所谓民族工业，而是大力发展合资企业，强调的是先把业务做大，把市场占住，再图谋进一步发展。定下来分三步走的战略：一是先组装生产；二是实现大规模生产，提高效率；三是自主开发、创立自主品牌、谋求独立生存。这个思路可能是比较符合中国国情的思路，IT产业应该加以研究和参考。联想现在的发展思路实际上与中国汽车工业的思路是吻合的，还是做大规模制造。以前曾有一段以为做得够大了，就有些“飘”，想做一些自己不熟悉的事情，结果出现了较大失误。其实把联想的营业额放到世界舞台上比还差得很远，无论与HP还是Dell比，都不是一个数量级的。所以对联想来说，第一步还是发展规模问题，而不是什么“高科技”等问题。从心态上就要收回来，以平常心对待这些问题。用不着去喊一些够不着的口号，把自己吊得很高。也用不着担心别人怎么评论自己，说自己没能扛起民族产业的大旗等等。最重要的是做好自己的事，走好自己的路。
如果联想高层真的不甘心，真想好了要走技术型路线，那可就不是这种打法了，不经过革命性的变革是不太可能的。而且是从里到外、从组织到人事、从战略到文化的深层变革才有可能。而且这种变革在主体里进行风险太大了，十有八九会翻车。较好的做法是围绕一个选好的有希望的新业务，新成立一个实体，集中所有优良资源，力保新业务成功，而原有业务只能是保证新业务成功的基础。这就像解放战争中辽沈战役中的锦州战役。如果说辽沈战役是解放全中国的关键，那锦州战役又是最关键的一仗。在锦州战役中目标是集中优势兵力拿下锦州，为了达到这个战略目的，最艰苦的战斗是黑山阻击战，基本上是以牺牲黑山所有兵力为代价，才取得了锦州战役的胜利的。联想的技术转型恐怕也是需要这样的勇气和胆量才有可能成功的。
联想在转型的大型业务上必须以全新的思路运作，彻底放弃原有的思路和熟悉的做法。这可能需要新业务的领导人最好不是来自公司的原有干部，如果非从原有干部里选，也一定要选择受原公司文化影响较小、具有全新开拓思路的人。在新的实体里，将奉行一种新的文化，它将保留原联想文化中优秀的部分，去除糟粕部分，加上现代企业所倡导的文化精髓。在新业务的运作上，要坚决采取技术驱动的路线，一定要进入核心部件领域。比如联想要进入数字电视领域，就一定得做LCD面板（Panel）、PDP屏、显示驱动技术、SOC芯片、音视频软件处理技术（压缩解压缩等）等等。做部件级技术的主要目的远不仅是为了降低成本，而是真正地理解该行业，找到做那个行业的感觉。在这个基础上的产品创新才是有生命力的创新，也是可持续发展的创新。我始终认为这是掌握部件技术的最重要目的，否则谈“对该行业技术发展深入理解”只能是句空话，所有部件都是采购来的，怎么深入理解那些技术和业务？
这是真正想按技术驱动型做业务的思路，这个思路对联想长期习惯于“拿来主义”的做法是很痛苦的，这种思路按照惯常的做法想都不用想就会被“枪毙”掉，而且在业务规划阶段就被规划人员“自觉”地排除了，根本不会被拿到高层会议上讨论，这就是基因和文化的作用。当然这是按技术驱动做法来考虑，对联想肯定是一条非常痛苦的，但是洗心革面的路。联想大可不必非这样走，完全可以按照它所习惯的路去走，只不过仍然像很多所做的新业务一样处于产品链的末端，高额利润让上游厂商拿走，产品的发展走向和命运实际上掌握在上游厂商手里。
联想下步怎么走，选取什么样的战略路线，已经非常严峻地摆在联想高层的面前了，这一步怎么迈变得非常关键，迈得不好，将会在泥潭里继续挣扎，直到力气耗尽；而迈好了联想有可能走出困境，从此走向光明。
为了说明企业战略转折之艰险，我们可以再回顾一下当年英特尔转型的案例：
1985年的一天，格鲁夫在办公室里意志消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈论公司的困境，那时英特尔已经在漫无目的地徘徊中度过了一年。格鲁夫问摩尔：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”格鲁夫目不转睛地望着摩尔，说：“你我为什么不走出这扇门，然后自己动手？”
这个决心很难下。在所有人的心目中，英特尔就等于存储器。怎么可以放弃自己的身份？如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗？但格鲁夫说做就做，他力排众议，顶住层层压力，坚决砍掉了存储器生产，而把微处理器作为新的生产重点。
英特尔从此不再是半导体存储器公司。在探求公司的新身份时，它意识到微处理器是其一切劳动的核心所在，于是自称为“微型计算机公司”。到了1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败它的日本公司。这是一次对英特尔具有重大意义的转变，这样的转变被格鲁夫称为“战略转折点”。
英特尔当年这种破釜沉舟的做法挽救了一个企业，也成就了一个划时代的伟大公司。联想能否出现中国的“格鲁夫”？能否把联想带进又一个20年的辉煌？——我们拭目以待！
§§后记
我是怀着一种沉重的心情写完本书最后一章的。毕竟联想是我为之奋斗了7年的一个企业，相信很多联想员工走进联想时，都希望通过自己的努力，亲手参与中国最大的IT企业的建设。我作为一个“海归派”，自然也是希望以自己的努力为中国优秀企业出一份力，同时也实现自己的抱负。可是当你看到这个企业离我们心目中的目标渐渐远去时，痛苦的心情可想而知。
如果有人问我：你在联想工作几年中最大的遗憾是什么？我会毫不犹豫地回答：我没能很好地利用我的岗位为联想的发展多做一些事情。我在联想技术发展部/产品链管理部任职期间，曾力主将“本部门对实现高科技联想负有责任”写入部门的定位职责，但是到现在联想仍然距离“高科技”甚远，我深感惭愧。为什么会是这种结果，分析起来原因有三点：第一是自身主观原因，就是自己当时能力不够，有些问题还没有想得那么清楚、想得那么透，所以当时确实没有奋力去说服高层。第二是客观原因，联想的领导层对“高科技”的认识有偏差，一种偏差是没有搞清“高科技”的含义，特别是“自主知识产权”的含义，错误地认为联想现在已经是“高科技”企业了；还有一种偏差是认为“高科技”就是做CPU和OS，从而认为那种“高科技”现在肯定不会做，把“高科技”给狭义化了。第三就是联想的文化，特别是潜文化，确实使我无法将一些自认为好的建议有效地传递到最高层，或者在与最高层直接沟通时冒死谏言。但是现实使我不可能那么做，你会被所有人当成另类，用异样的眼光看着你。甚至联想的潜文化强大到你在呈现任何报告时，必须考虑公司的一贯思路与做法，这时你想表达的想法已经大打折扣。如果你不顾一切地去冲击现有文化，那直接的结果很可能是更早地离开那个岗位，而且根本于事无补。我相信在联想的发展历程中，应不乏大批有思想的变革之士，但在这种文化氛围下，不是他被公司文化“改造”了，就是他本人被公司给“改造”走了。
本书涉及了联想的方方面面，从业务发展战略到技术战略、专利战略，以致人才管理、企业文化，拉拉杂杂写了近20万字。但是总觉得还有什么特别想对联想说的，还没有说清楚、说透。如果把想说的汇集成一句话，那就是联想已经到必须彻底认清自己的时候了，20岁的联想已不是小孩子，它只有认清自己，才有可能定好位，才知道下步应该怎么走。如果联想真的愿意学习GE的话，一定要学习它的一个企业文化精髓——“心口如一”（integrity）：领导人心里想的、企业愿景所写下来的、全体员工出手的动作必须高度一致，这样企业才有希望。
2004年年初，联想内部又卷起了风暴，开始了新世纪以来最大规模的整合。这次整合前我已离开联想，无从知道高层的动机。但是从整合结果来分析可以看出几点：一是联想的业务在回归，已全面放弃所谓按客户划分的组织架构，回到了按产品划分的组织架构。那是联想在20世纪90年代末采用的“前店后厂”式的架构，也是联想最有感觉的架构，联想试图以此架构重温当年叱咤市场风云的感觉。二是压缩了业务线，把已经名存实亡的业务线正式砍掉，资源集中到了成熟业务和两大增长业务上，或者干脆说就是集中到了PC业务上。这是一种非常务实的做法，对联想来说是利好消息。事实上，联想的这个动作也确实使联想股票开始回升，也说明资本方对联想动作的认可。三是大力重整市场销售系统，摆明了要拉开架子与Dell决战。这个战略动作也应该是对的，是一种积极防守的姿态，而不是被动挨打的态势。四是在研发系统也在做收缩，这也体现了联想高层对整个研发路线的重新认识和定位。
2004年年中，联想的又一个动作令业界吃惊，它突然宣布与亚信合资成立“联想亚信技术公司”，将原联想的IT服务业务“抛”给了亚信，作价3亿元置换了亚信15%的股权。这个举动理论上应该是个双赢的局面：联想将自己连年亏损的IT服务业务砍掉，将起到止血的作用；而亚信由于将自己原有的企业方案部门与联想IT服务部门合并，态势上形成了强强联手，应该在中国的系统集成领域成为新“巨无霸”。但是能不能真正“双赢”，大家都在拭目以待。通过这个举动，我们可以看到几个问题：一是随着联想抛出IT服务业务，标志着愿景之一“服务的联想”目标正式破灭；二是如果这个在联想连年亏损的业务在亚信嫁接成功，将再次证明联想文化不支持服务型业务，而只能做产品运作型业务；三是联想没有像早先传说的那样，将此业务转给自己的亲兄弟——神州数码，而是给了外人。这一方面说明兄弟俩公司的裂痕在加深；另一方面也使大家遗憾地看到，中国最大的系统集成业务已无可能从联想大家庭中产生。
应该说，联想2004年几次大动作似乎是在向本书最后所述的第一方案靠近，即继续扎扎实实地做好运作型企业发展道路，在这点上面，联想传统的务实精神又一次占了主导地位。但是还不能据此断定联想高层对一些根本性的问题完全认识清楚了，这使得联想的今后发展仍然充满变数。据此，我们有理由认为，联想的一系列整合行动总的来说是积极的，是有利于联想下一步发展的。但是显然是不彻底的，因为它实际上还没有解决联想发展中带有的根本性的问题。首先是没有解释原来三大愿景“高科技联想、国际化联想、服务的联想”的下文，其次也没有提出新的愿景来取代旧的。这个问题对联想来说是痛苦的，但确实可以表示联想的反思程度，也能表明联想今后路怎么走的方针，这些核心问题是不可能总是这么含糊下去的。比如办企业的方针到底定位在哪个点上？如果就定位在运作型（或制造型）企业上，那就老老实实地在这个方向上走下去，彻底放弃“贸工技”中“技”的内容，也放弃“高科技联想”的说法，这没有什么不光彩的，而且可能是联想目前惟一可选择的道路。至于还做不做“技”的部分，那要看几个制约条件：一是联想真正发展壮大了，比如营业额达到100亿美元是个指标；二是联想高层是不是真的下了决心，包括意识上、人财物准备上、文化上、组织结构上等等；三是还要看机会，最好是把握住某次技术发展变革或产业格局变革的时机，加上前面的各种基础准备，争取一举成功。但是至少目前联想与那个时机还相差甚远。
从某种意义上说，这本书是我在联想工作几年后，一方面在看联想是如何做的，另一方面也在看其他企业的运作，特别是对中国企业有较强借鉴意义的日、韩企业和其他国内优秀企业，然后在研究这些企业的基础上进行系统的思考的一些具体结果。我很希望以这些思考结果作为我的答卷，以一种特殊的方式来回报联想，也算是弥补我在岗时没有把工作做到位的一些遗憾。
我衷心地希望联想高层以一种积极的心态看这本书。长期以来，写关于联想的书要么是歌功颂德式的，要么是诋毁式的，很少有人抱着诚恳的态度，客观又认真地分析联想，真正指出联想的核心问题所在，帮助联想真实地认识自己。我以为这样才是真的在帮联想。所以很希望此书能够为联想的进步和变革起到一点作用，那就是它的价值所在了。
本书的另一个目的是以联想这个活生生的案例，来看中国企业发展中的一些深层次问题。希望能引起所有真正关心中国企业发展的有识之士的进一步思考，借以使那些有希望发展成世界级企业的中国本土公司（应该包括联想）做一些有价值的参考。如果能达到这个目的，也就算我没有白费苦心了。
2004年11月于北京
