价值管理在20世纪80年代起源于北美和英国的一些管理先驱公司，90年代中期，价值管理延伸到了欧洲大陆，到90年代后期，在亚洲的一些发达国家和地区（中国香港、日本等）开始出现价值管理的公司。目前，价值管理已经被包括可口可乐、通用电气、西门子、汇丰银行等多家公司采用。通过长时间贯彻和实施价值管理体系，许多企业取得了显著的运营提高和价值回报。
近年来，基于价值的管理（VALUE BASED MANAGEMENT，VBM）业已受到绝大多数财务管理、管理会计、战略、组织、业绩薪酬等理论研究的极力推崇，并在众多国内外企业广泛运用，使其成为代表并囊括管理科学研究成果、方法和工具的一种崭新而又完整的框架体系。VBM不仅是一种先进的管理理念，也是一种优秀的管理技术，更是一种科学、全面的管理制度。VBM被普遍认可和接受，不仅对公司实际战略导向、组织模式和管控流程产生根本性变革，也将对财务管理的理论体系和分析工具产生重大影响。
对企业微观经济理论、管理理论、企业财务理论和会计理论的丰富研究成果的合理借鉴和有效融合，形成了VBM方法体系的内在动因，这一内在动因体现在：企业理论的发展为VBM体系的建立，提供了价值的根本出发点和方法论意义上的逻辑起点；管理理论为VBM框架体系提供了如何应对企业内、外部环境的动态管理思想和理论源泉；财务管理理论从多方面、多角度为VBM框架体系提供了价值是如何体现或者衡量的判断标准；现代财务会计理论的发展为VBM框架体系提供了一种有效的价值计量工具和管理控制、决策工具。同时，也可以看出VBM框架体系具有很强的理论张力和包容性，它不但充分借鉴了各种学科的研究精华，而且对在操作层面上很有实际运作意义的财务管理理论和会计理论，指明了未来研究的重点和创新的方向。
关于VBM的定义或者概念存在很多流行的观点。这些流行的观点有的侧重VBM的结果含义，有的则将VBM看成是价值管理的过程和结果的一种有效结合。现行国际上比较公认的一个关于VBM的框架体系，它是由美国的两位会计专家伊特纳和拉克厄（ITTNER＆LARCKER，2001 ）在对20世纪会计研究回顾时所创立的。伊特纳和拉克厄的VBM框架体系是在增加公司股东价值这一总体（根本）目标下发展建立的。正如他们总结的那样，虽然VBM框架在各个公司都不尽相同，但它们大致都包括6个基本步骤，这些步骤具体如下：
①选择具体的内部目标以改进股东的价值。
②选取和选择与目标相一致的战略和组织设计。
③确定具体的业绩变量或价值驱动因素，在既定的组织战略和组织设计下能够真正创造企业的价值。
④建立在前面已经明确公司价值驱动因素分析的基础上，进一步发展行动计划，选择业绩衡量指标并制定具体的目标值。
⑤评估行动计划、组织实施和管理业绩衡量的成功性。
⑥鉴于当前的结果，评价正在实施的组织的内部目标、战略、计划和控制系统的有效性，如需要可以对其进行修正。
VBM框架体系的价值管理起点或者说根本出发点是增进、创造股东的价值。科斯的理论从制度、组织形式的角度，进一步论证了企业的存在可以增进整个经济体系的福利和生产效率，而这最终会体现在作为剩余索取者的股东身上；当代委托—代理理论和公司治理理论则进一步剖析了科斯意义上企业的契约关系，发现委托—代理关系是所有这类契约的本质，而且正是类似存在“先天”的股东和管理者之间的代理冲突问题，使得企业本应实现和创造的价值无法全部体现在股东财富的增长上而导致股东价值的减损，那么在资本市场和现代企业组织形式的大背景下，如何建立完善的公司治理机制来降低代理成本，以保障股东价值的充分实现就必然是最为重要的企业管理问题。从这些理论的丰富研究成果更可以清晰地看出，VBM的根本目标———股东价值的实现和创造，是有充实的理论依据的，它既是理论研究的起点，也是理论研究的目标，更是企业管理实践的基础。总之，无论在理论逻辑的完整性还是实际应用价值或者理论发展的包容性上，选择以股东价值为根本目标的VBM方法体系，比较而言都是优异和逻辑上自洽的。
VBM框架下，战略的制定和实施是不可缺少的一个关键环节。VBM框架体系就将制定战略放在确定具体组织目标之下，作为完成对股东价值增值的长期规划。在布里克利（BRICKLEY，1995）等的模型中，公司战略决定了公司主要的财务和非财务指标，固化了产品和服务的供应，选取了特定的顾客和市场份额，确定了公司资源的竞争优势，是进一步完成组织设计达到价值最大化目标的前提。公司战略的选择和实施对公司未来现金流的水平、风险、增长和持久性具有重大影响，从而对公司价值会产生重大的持续影响。在VBM的框架下战略是与价值密切相关的，是价值创造与管理的一个重要环节和起点。价值理念是贯穿于战略规划、实施、控制与信息沟通整个战略过程中的核心思想。VBM框架下有效战略的目标是价值最大化，其执行过程即为价值创造的过程。创造价值最基本的方法就是识别、评估和采纳那些创造收益超过资本成本的战略，并且在尽可能长的时间里创造并保持竞争中的优势地位，最终衡量战略成功与否的唯一标准就是价值是否提升。
VBM框架下，在确定企业以价值最大化为目标的战略后，最关键的一步就是找寻价值驱动因素。这是企业价值与企业日常经营管理活动之间的桥梁。财务管理的任务就是要将企业战略目标、分析技术和管理程序结合在一起，寻求和挖掘价值驱动因素并使之工具化和制度化，以使管理当局和员工理解价值的形成过程，把握实现企业价值最大化目标的具体方法，并通过价值驱动因素的优先顺序来确定企业战略方针与资源配置方案。
组织结构是为价值目标服务的，是价值目标和战略实施的支持和保障。在外部市场上，产权机制与价格机制的共同作用从而实现了资源的有效利用与合理配置；而在企业内部，其运行效率的保障机制是通过组织结构的设计来实现的。因此，合理的组织结构设计是VBM框架体系的重要组成部分。
业绩评价体系是VBM框架体系中对最终价值实现成果的评价和考核。这一整套的业绩评价体系内容包括：战略、控制与价值评价的有机衔接；KPI （关键业绩指标）指标体系与权数；单位评价与单位负责人评价的衔接；VBM与 EVA、MVA、BSC（平衡计分卡）等评价工具的有机融合；业绩考核与业绩管理等。我们强调VBM中KPI的主要特征是：对企业价值有巨大的影响力、与现金相联系、可控性、可度量性。“对大多数企业而言，只要关注3～6个领先指标就能覆盖企业长期价值创造能力的绝大部分”。与价值考评相关的另一个问题是考核的标杆（BENCHMARK），即根据什么标准来评价业绩并奖励经营者和员工。标杆选择上具体包括预算标杆、资本成本标杆和市场预期标杆。在理论上这是一个将规模、收入、成本等绩效指标与相适应的标准进行比较的有效工具。借助于这个工具的持续改进，并通过量化的形式把标杆固定下来应用于预算管理过程和绩效监控系统，可以保障企业实现价值最大化目标。
企业VBM实践中，可以根据企业的具体环境选择适合企业自身的业绩评价体系，但VBM框架原则指导下的业绩评价体系的设计，更加强调的是综合业绩评价的设计而非传统的单一财务指标体系；另外，财务和非财务指标的选择需要恰当地平衡；最后，业绩评价体系所得到评价结果一定要和组织的具体目标和战略相对接，用以最终衡量是否实现具体的价值目标以及战略是否有效。
VBM在企业中的应用主要表现在价值诊断、价值发现、战略规划和以价值为基础的业绩考核和激励体系的实施等。价值诊断指通过对企业不同时期业绩的价值分析和同行业中不同公司价值创造能力的对比分析，为企业的战略制定、资源配置等提供支持；价值发现是指通过价值诊断发现影响价值创造的关键价值驱动因素，并通过制定正确的价值提升策略来改善和提高企业价值；企业的战略规划对未来价值创造具有重大的影响，VBM强调公司的战略制定、战略选择和战略评价都应以价值最大化为标准，对价值创造的总战略目标提供支持。另外，实施以价值为基础的业绩考核和激励体系是VBM应用的又一体现，是否为股东创造价值以及为股东创造多少价值是对经理人业绩考核的基础。
价值管理从“价值”的视角看待整个企业，以股东价值最大化的思想贯穿整个价值管理过程。把价值驱动因素纳入价值管理的分析模型，以此制定战略和评价绩效是价值管理的核心。价值管理从三个方面出发，致力于企业价值创造潜能的最大限度地发挥：公司战略模块主要解决寻找价值最大化和可持续增长的战略，这是企业实现价值的基础；财务模块通过资本结构的优化降低资金成本和财务风险，是实现价值的前提；公司治理模块通过构建价值创造导向的绩效评价体系，实施激励计划，最大限度地调动经营者及员工的积极性，是价值创造的原动力。同时，价值管理理论强调现金流量对于公司的重要性，现金流是企业可以控制并且支配的财富，是公司价值的源泉。价值管理以“过程”为导向，认为管理是一个社会过程，是以价值驱动因素为出发点，制定战略和计划，以此确定短期和长期目标，并指导和激励各级人员完成目标继而提升企业整体价值的一系列活动。
我国的国有企业是以国有资产保值增值、股东价值最大化为终极目标。从目前情况看，我国国有企业中国有资本的运营效率偏低，目前的经营目标仍应该是以股东（投资者）价值最大化体现的企业价值最大化。由于业绩评价指标的信息传递功能，在国有企业经营者业绩评价中应充分渗透价值管理的思想，从价值驱动因素的出发点考虑评价指标的设置，以价值创造导向的指标引导国企经营者的行为，以使我国的国有企业发挥最大的价值创造能力，实现国有资产不但保值而且不断增值。
综上所述，我国国有企业经营者业绩评价的逻辑起点源于委托—代理关系的存在，指标体系的设计应该以价值创造为导向，既富有激励作用，又有利于企业核心竞争能力的形成，使经营者业绩评价起到应有的作用。
实现股东财富最大化是所有企业的经营目标，国有企业也不例外。在这一目标之下，以EVA （经济增加值）为导向的业绩评价系统明显优于以净利润为导向的业绩评价系统。本部分主要从理论上阐述以下几个问题：EVA与会计利润的区别、EVA的优势、EVA的确认与计量。
