企业得到发展，自然会大河水涨小河满，企业中的每个人都将成为企业发展的受益者。所以无论对一般员工还是对领导者而言，真正意义上的成功必然是整个团队的成功。脱离团队去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期下去对公司是有害的。因此，企业中的每个人都不能只为自己的利益和自己的发展去打算。尤其是领导者的执行力绝不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进；不能只是个人的行为，而必须是整个团队的行为。所以，领导者所具有的团队精神不仅指个人的态度，还必须对整个组织的团队精神负责。这不仅仅是对员工的要求，更是对领导者的要求。团队合作对领导者的最终成功起着举足轻重的作用。所以加强团队内部的管理，严明纪律，处理好领导者和同事、下级的和谐关系，是团队成功、员工发展的重要保证。
规矩保证秩序正常运行
联想集团建立了每周一次的办公例会制度。有一段时间，一些参会的领导由于多种原因经常迟到，大多数人因为等一两个人而浪费了宝贵的时间。联想集团主席柳传志决定，补充一条会议纪律，迟到者要在门口罚站5分钟，以示警告。纪律颁布后，迟到现象大有好转，被罚站的人越来越少。有一次，柳传志自己因特殊情况迟到了，柳传志走进会场后，大家都等着看柳传志如何解决和面对。柳传志先是一个劲地道歉解释原因，同时自觉地在大门口罚站5分钟。
于是，这一事件不胫而走，整个联想集团都为柳传志的5分钟罚站而喝彩，其效果也不言而喻。
在自己遵守纪律的同时，还要忠实于自己的岗位，尽自己的职责去捍卫规矩的正常运行。各个企业团体几乎都有这样的规定，即内部每一个人都必须凭证件进大门，谁都不能例外。不过，在实际执行过程中有些门卫是打了折扣的。至于那些认证不认人的门卫，他们严守纪律的故事至今仍然会成为美谈。有两个门卫的故事说的正是这个道理。
故事1：
在前苏联时期，列宁曾参加一次会议，进门的时候没有带证件，被卫兵拦在门口不让进去。列宁身边的警卫员赶忙解释说这是列宁同志，是今天会议的报告人。卫兵说，我当然认识列宁同志，他是我们尊敬的领袖，但是我的职责是保证会场的安全，只有带证件的人才允许进去，没有证件的人一律不允许。警卫员差点儿和卫兵急眼了，但卫兵还是坚守纪律，不让列宁进入。列宁不仅没有责怪卫兵，而且表扬了他。
故事2：
另一个故事发生在美国IBM公司董事长沃森身上。有一天，沃森带着一个国家的王储参观工厂，走到厂门口时，被两名警卫拦住：“对不起，先生，您不能进去，我们IBM的厂区胸牌是浅蓝色的，行政大楼工作人员的胸牌是粉红色的，你们佩戴的粉红色胸牌是不能进入厂区的。”董事长助理彼特对警卫叫道：“这是IBM的董事长沃森，难道你不认识吗？现在我们陪重要客人参观，请放行吧！”警卫说：“我们当然认识沃森董事长，但公司要求我们只认胸牌不认人，所以必须按照规定办事。”沃森看到这样尽责的警卫非常高兴，非但没有责怪，而且给予表扬，并安排助理赶快更换了胸牌。
在很多人的印象中，创新与纪律之间似乎是水火不相容的关系，认为有纪律性就会阻碍创造性，其实这种想法是错误的，也是危险的，无论在什么时候，纪律与责任都是创新的永恒条件，如果没有了纪律和责任作为创新的双翼，创新也会失去意义。
纪律保障自由和创造。现代社会，每个人都有自己的自由，但我们同样要遵守这个社会的规范和法律。只有遵守这些规范和法律，社会才能在和平的环境中发展，个人的自由才能得到保证。具体到某一个企业、某一个公司、某一个团队，为了更好地发展，为了大家共同的利益不受侵犯，都会制定一些条例、规章，以此来规范员工的行为。不要以为这是对员工自由的限制和剥夺，只有在这样的纪律之下，每一位员工才能获得自己的自由，才不会受到别人的侵犯，才能真正进行那些具有创造性的工作。
奖惩分明体现纪律严明
纪律被看作是套在团队每个成员身上的“紧箍咒”，其真正目的很简单，即向人们宣示错误行为的危害，从而使人们不再重复那种错误行为。惩罚是一种有效的管理手段，真正实施起来，对每一个领导都不是件轻而易举的事。
企业领导应该把纪律视作一种培训形式。那些遵守规则和标准的员工应得到表扬、保障和晋升等奖赏。那些不遵守纪律或达不到工作表现标准的人应该受到惩罚，让他们清楚地知道令人接受的表现和行为应该是什么，以使他们掌握为部门共同的目标和标准而工作的方法。并且，对大部分员工来说，自我约束是最好的纪律。
当需要强制实施惩罚时，企业领导应该在其他努力不能奏效的情况下再借助于纪律惩戒，但纪律不可成为企业领导者显示威信或权力的工具。
因此，作为一名企业领导人，必须做到既执行纪律又能保持与员工的友好关系。重要的前提是你必须明确纪律约束只是促进工作的一种形式，而不是其他私人目的。
纪律惩戒对企业领导和员工来说，虽然都是不愉快的事情，但不能对糟糕的表现或违纪行为视而不见。这些问题很少能够自生自灭，企业领导必须面对它。然而，像处理申诉一样，企业领导在下结论前必须倾听他们欲寻求理解的解释。如果要进行批评或惩戒，就要说清楚这是对不可接受的做法或行为的惩戒，而不是对员工的人身责备。你的目的是建立自我机制而不是使人难堪或为罚而罚。
在管理中，领导多是奖惩并用。今天，虽然不少公司都在大力倡导“以人为本，有效激励”，我们仍不能忽略惩罚的功用，关键是要善用惩罚激励措施。
科学研究表明，在对员工的长期管理中，采用以正面强化为主的办法，通常比压抑性控制更有效，但惩罚在管理中自有其应有的地位，其在组织中的广泛应用便证明了这一点。显然，在实际工作中，许多管理人员喜欢运用惩罚，是因为惩罚容易在短期内很快奏效，可以立即矫正员工的不良行为，确保组织正常有效地运行。
但往往，来自于相反方向的奖励制度，却是对某些人最好的惩罚。奖励那些工作优秀的员工，给其他员工所带来的冲击要远远大于惩罚，所取得的促进效果也明显得多。不过要注意，赏罚是要分明的，不可以一味地奖励或者惩罚。
历史上有一个关于魏惠王的例证，就说明了赏罚分明的重要性。
魏惠王问大臣卜皮：“你担任地方官的时间很久了，和百姓接触的机会最多，应该听过百姓对寡人的评价吧？”
“百姓都说大王很仁慈。”
魏惠王听后大喜：“是吗？果真如此，国家一定能治理好。”
“不，相反，国家快要灭亡了。”
魏惠王愕然：“寡人以仁慈治国，这有错吗？”
卜皮回答：“陛下只想给天下百姓仁慈的形象，就不能居人之上。所谓的仁慈包含怜悯、仁心、宽厚、慈祥。如今即使百姓、大臣犯罪，陛下在处罚他们时，也会踌躇不前。有过而不罚，无功却受禄。天下人都会看不起大王，百姓也会放肆。臣说国家快要灭亡，就是这个道理。”
在管理中对部下仁慈宽厚并不是坏事，但重要的是，要懂得赏罚分明。古人尚且知道这个道理，我们当然更应该如此。身为经理的你，怎能让作奸犯科之徒安然处于公司之中？怎能让偷懒之人拿着和他人一样的工资？
奖赏固然会激励人，但惩罚更能够告诉那些犯错者，绝不能为所欲为，同时这也是对所有员工进行的反面教育。中国有句俗语叫“杀一儆百”，坚定的惩恶决心更能激发所有员工的正义感与斗志。千万不要感情用事，更不能以君子之心度小人之腹。
在现代企业中，奖励和惩罚是两种不可缺少的手段，都是激励员工的有效工具。轻视或忽视任何一方都是不正确的。对有功的员工奖励必然就应伴随着对无功或有过员工的惩罚，企业领导者在运用奖惩时必须要做到二者相互结合，不可分割。要保证奖励的有效激励作用，必须以一定的企业规章制度对行为不佳员工予以惩戒。当然运用奖惩激励时，应该是以奖为主，以罚为辅，不可平等对待。一般来说，奖励次数宜多，惩罚次数应少；奖励气氛宜浓，惩罚气氛宜淡。以下就是作为一名领导者应该知道的“十奖十不奖”：
奖解决问题，不奖表面文章；
奖承担风险，不奖逃避责任；
奖创造行为，不奖因循守旧；
奖实际行动，不奖空头理论；
奖充实高效，不奖表面忙碌；
奖简洁明了，不奖拖沓复杂；
奖默默无闻，不奖夸夸其谈；
奖质量实效，不奖拼凑数量；
奖忠诚企业，不奖朝三暮四；
奖团结协作，不奖内讧分裂。
建立激励系统
在领导者的日常管理中，中层管理人员往往备受重视，但是普通员工常受冷落。普通员工占据绝大多数，像中层领导者们一样肩负着同样的重任：他们制造出产品，使设备保持正常运转，处理日常文件，与客户直接打交道。总而言之，如果没有他们的辛勤工作，企业就不可能兴旺发达。然而，他们却不能受到跟中层管理人员一样的重视，以至于他们认为自己的工作吃力不讨好、单调乏味、毫无前途，自己又何必卖力干呢。而在上级眼里，这些员工的技能低、流失率高、职业道德差，所以根本不值得去花精力培养他们。
研究结果表明，普通员工中存在的消极行为共有七个类型：未能达到最高的工作要求；对别人和自己缺乏尊重；不能界定自己的职责；合作精神差；沟通水平低；行为情绪化；对工作的承诺较低。许多领导者和培训师最经常提到的一句话是“他们缺乏职业水准”。但是实际并非如此，大多数普通员工都非常渴望在工作中有所建树，并且希望其工作表现能有助于个人发展。虽然大家都表示希望通过工作来改善生活和发展事业，但受访人群却认为，就现有的工作而言，即便做得再好也是徒劳无益。
是什么原因使这些普通员工放弃自己的目标、工作表现较差甚至不达标呢？调查结果显示，原因大致有几种：同事偷懒不出力；上司压制；不敢胜过同事；员工流失率高；同事间缺乏相互尊重；缺乏上司的赏识；缺乏自我控制。
领导者怎样才能将员工内心的想法转换为工作动力呢？强化工作动机就可以诱发员工的工作热情与努力，改善工作绩效。这里要强调的是领导者所做的一切努力只是一个诱发的过程，能真正激励员工的还是他们自己。要冲破员工们内心深处这道反锁的门，你就必须要好好地谋划一番，为激励他们建立一个有效的系统。
激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式和方法，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。在众多的激励理论中，美国心理学家马斯洛于1943年提出的需要层次理论对于企业激发员工工作热情，促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。
激励员工的积极性，一般可以采取以下几种手段。
目标激励：通过奋斗获得的成就与结果，分为大、小、远、近四个层次。
物质激励：通过满足个人利益的需求来激发人们的积极性与创造性。
任务激励：让个人肩负起与其才能相适应的重任，激发员工的献身精神，满足其事业心与成就感。
荣誉激励：人们希望得到社会或集体的尊重。对于那些为社会或团体做出突出贡献的人，给予一定的荣誉，这既能使荣誉获得者经常以此鞭策自己，又可以为他人树立榜样和奋斗目标。
信任激励：同事之间，特别是上下级之间，相互信任是一种巨大的精神力量，这种力量不仅可以使人们结成一个坚强的战斗集体，而且能激发出每个人的积极性和主动性。
强化激励：对良好行为给予肯定，对不良行为给予否定与惩罚。对人的行为进行强化激励时，一是要坚持正强化与负强化相结合，以正强化为主；二是要坚持精神强化与物质强化相结合，以精神强化为主。
数据激励：就是在公众前把行为结果用数字对比的形式反映出来，习惯叫“数字上墙”，以激励上进，鞭策后进。
情感激励：情感是影响人们行为的最直接的因素之一。通过建立良好的情感关系，激发每个员工的士气，从而达到提高工效的目的。
在完成激励员工的工作动力之后，还需要建立一套制度来对他们的工作业绩进行考核，以区分奖惩的界限。
研究人员曾在一家工厂做过这样的对比实验。开始时，把员工的工作表现分为“合格”与“不合格”两种情况，凡是每天生产100件以上产品的，就属于“合格”，否则就是“不合格”。“合格”的员工，可以领取当天的生产奖；而那些“不合格”的员工，就无法得到这笔奖金。在一个月的实验期内，他们发现当员工生产到100件产品时，他们就开始放慢工作进度，下班时，最多也就能生产110件产品。第二个月，研究人员把考核标准进行了调整：100件产品以下的仍然是“不合格”，100件以上的部分又作了更细的划分，生产100～120件产品属于“合格”，120～140件产品属于“良好”，140件产品以上的是“优秀”。“合格”的员工仍然可以拿到当天的生产奖，而“良好”的员工则可以另外多拿10%的额外奖，“优秀”的员工的额外奖则是20%。经过这一调整，情形立即发生了变化。员工的工作积极性大为提高，很多人生产的产品都达到了130件，有些人甚至达到了150件。
这个实验说明，考核标准的制定是大有学问的。要想制定出有效的考核标准，就必须知道标准是考核中用来衡量员工的尺度，它表示员工完成工作任务时需要达到的状况。因此，标准必须具体明确，不能让人感到模棱两可。所以根据实际情况的需要建立一套考核标准最为重要，直接关系到激励的结果。
海尔的纪律严明举措
参加过军训的人可能都会记得，每天早晚列队点名时，总少不了这一套路：“报告首长，今天应到××人，实到××人，××人事假，××人病假……”依次列出，每次都略有变化，但最后一句话永远不变：“报告完毕。”
海尔认为，“报告完毕”是一种有头有尾的思维方式，此语一出，首长就会对已经发生的情况心中有数，便于决策。
海尔在当年电冰箱厂制定了“13条”管理制度，在今天看来像一个笑话。其中有这样两条，“不准在工作时间抽烟喝酒、不准在车间大小便”，这叫什么工厂？可当时工厂的情形就是这样，由此可以想像那时海尔员工的整体素质水平。
张瑞敏等创业时的领导人，通过努力，愣是把那样的人员素质、那样的环境，改造成了现在引起海内外震惊的“海尔人”和“海尔现象”。因为人员素质不高，所以海尔一直强调用严格严密的规章制度对每一工序、每一环节予以有效控制，把每一个要求具体落实到每一个人身上。张瑞敏一接手这个企业时就打定主意，用最简单的办法来改革它——定制度，照章办事，坚持到底。
海尔的企业制度就像当年红军的《三大纪律八项注意》一样简单明了：升官发财全靠竞争，条件就写在食堂的黑板上。几年后，赛马机制，三工并存、动态转换，在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗……这一整套已经不再是写在纸上的制度了，而成为员工张口即来、小心遵循的行为规范。在海尔，当总经理的、中心主任的、事业部处长的，都可以不知道总裁、副总裁的家门朝哪儿开，但不能不知道自己的职责有哪些，只要有一点失误，总裁作一次书面批评或口头批评三次，立刻就给以降职使用。在海尔食堂旁的张贴榜上，每天都可以看到各部门人员的升迁通知。有时客户正巧碰上陪同自己参观的人位于被贬职之列，那人也不回避，只是略带歉意地说最近因某某事犯了点儿错误，被降职是应该的。
在总裁张瑞敏眼里，由众多大公司集合起来的集团运作，需要一种有纪律的计划和行动，以便统一面对市场，实现卓越经营。因此，海尔特别强调对人的管理，让人看重集体事业感，逐渐把人的行为一律化，变得有些像部队，讲忠诚，讲逐级之间的绝对服从，而且是心悦诚服的绝对服从。海尔从创立开始就非常强调“纪律”，员工很少有迟到的，有的员工未能赶上班车，便会毫不犹豫地“打的”赶去，这被员工看得很平常，因为如不及时赶到，便是违反了制度。
海尔空调器总公司是海尔集团大型骨干企业之一，其前身为青岛空调器厂，因资不抵债与青岛电冰柜总厂被同时并入海尔，但由这个企业转来的员工却对海尔的规矩不以为然。海尔虽有了成熟的管理模式，但要后来者真正心服口服却不是件容易的事。
空调器总公司一位干部讲起了他当时作为空调器厂的人员被收编的心路历程：
1991年12月20日那天，海尔集团成立大会在黄海饭店召开，我是同厂里的其他代表一起走进会场的。说实话，当时心里就是很不痛快，不少人都认为我们厂好歹也是一个拥有800多人的企业，心里自然有些情绪。同时来到会场的还有冷柜厂的员工代表。但是在听完张总裁讲话后，心里多少有些踏实了。
当时，还有一个很深的印象，冰箱厂的部分代表也来到了会场，他们身穿有“青岛海尔”字样的工作服，整齐地坐在会场里，就像军人开会一样严肃。这种场景，我们从没见过，当时就留下了一个很好的印象。在以后的日子里，针对企业管理松散的状况，厂里出台了一系列严格管理措施，抓现场的、抓纪律的、抓管理的……每一个人都很认真，很敬业。企业悄悄地发生了变化。
1992年工厂开始扭亏为盈，当年销售收入突破亿元大关，全厂为之欢呼，在效益面前，许多爱发牢骚的人，开始埋下头来实干。“迅速反应，马上行动”、“用户满意就是我们的工作标准”和质量“精细化、零缺陷”等诸多海尔理念已开始在员工心中扎根。
如果当时的空调厂任其发展下去，人心涣散，兵无战心，毫无市场意识，对空调行业的爆炸式发展充耳不闻，那么很快就会被优胜劣汰的市场竞争法则所淘汰。“覆巢之下，焉有完卵”？真是这样，我们厂恐怕早就不存在了，我们员工也得有一部分成为下岗工人，一月“享受”120元的工资。空调厂原先的一些“邻居厂”就是一个很好的例证。还是用数字来说话吧。1996年1月至11月份空调厂产量超过35万台，而加入海尔以前年产量最高不过5 000台，整整是原来的70多倍。员工收入也翻了10倍。产品质量自从纳入OEC管理模式，一举通过国际ISO9001认证，产品也开始出口海外。
这简直是一场梦，空调厂从原来的20多亩地，一下子跨入了中国家电最大的生产基地——海尔园，人员素质也完全改变，整个空调厂来了一个彻头彻尾的脱胎换骨，展现在面前的是一个生机勃勃的现代化企业。
