别再抱着“没有功劳也有苦劳”的陈旧观念了，苦劳再苦也只是一个过程，只有功劳才能得到老板想要的效益。
老张经过数十年的努力，终于从一名普通的财务人员坐到了财务总监的位子上，享受着优厚的待遇。老张是老员工，论资历在公司很少有人能与他相比，这也养成了他居功自傲的毛病。后来，公司陆续进了一批新人，财务部也进了一个名牌财经大学的毕业生。为了让新员工尽快适应工作岗位，公司领导要求老员工尽量帮助新人。身为财务部的负责人，老张也口口声声说要多帮助这位新来的员工。
很快，老张就感受到了一种压力，因为这个新员工工作能力很强，除了懂财务、营销、外语和计算机之外，还曾经获得全国珠算比赛的大奖，这让老张产生了莫名的恐慌。别说帮助别人，自己有时还得向这位新员工请教一些问题。经过一番考虑，老张下定决心对他实施“全面遏制”政策：处处为他设置障碍，尽量不让他接触核心业务，甚至连计算机也不让他碰。
可是这并没有难倒这位新员工，经他手的账目照样做得漂漂亮亮。几年来，新员工忍辱负重，工作上一丝不苟，精益求精，想抹杀都抹杀不了。相反，老张自己做的一些账目却频频出错。公司领导在经过一番深思熟虑后，决定由新员工担任公司财务总监，老张负责内务。
十几年的老员工难道抵不过几年的新兵？也不是。老板看中的是个人的功劳以及由功劳带来的业绩。如果你是老板，难道你不喜欢能为你带来效益的员工吗？这样的职场故事在企业中屡见不鲜，对于现代企业来说，看中功劳是企业的生存目的所在。
企业里，很多员工总是唯命是从，从来不主动解决问题，他们当中的大多数与“没有功劳，也有苦劳”的旧观念分不开。他们看起来总在埋头苦干，在“穷忙”，但忙了半天却连自己都不知道在忙什么，也忙不出任何结果，只能用一句“我干了分内的事”来为自己找回面子。现代企业越来越讲究效率和效益，企业要想生存发展，关键要树立“结果是意识”的理念，以实现结果为工作最终的也是唯一的目标。对于这种环境下的员工来说，只有能够解决实际问题的功劳才更有含金量，老板也是普遍重视有杰出绩效的员工，“没有功劳，也有苦劳”的评价标准早已经成为过去时。
海尔集团OEC管理法总结起来可以用五句话概括：总账不漏项、事事有人管、人人都有事、管事凭效率、管人凭考核。其中，“管事凭效率”就体现了肯定功劳，不认苦劳，更不认疲劳。海尔要求全体员工每天必须进步一点点。在行业竞争策略上要求一定要比对方快一步，如不能快一步，快半步也行，但员工每天必须有进步。只有承认功劳才会有进步，承认苦劳的后果只能是退步。
在海尔，“无功便是过”。海尔有一个定额淘汰制度，就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。这在某种意义上说比较残酷，但对企业的长远发展还是有好处的。企业的各项工作必须追求效果，没有效果的工作至少是对人力和时间的浪费，当然，还可能有资金和其他的浪费。试问，没有效果的苦劳，对于企业又有什么益处呢？
在没有功劳的时候，强调苦劳毫无意义。因为功劳才是业绩的具体表现。在市场经济条件下，文凭再高，工作再努力，如果没有业绩，没有功劳，一切都将是空谈。试想，一个企业的全体员工都非常勤奋，非常敬业，但最终，企业产品销售不出去，无从赢利，企业将如何生存？所以，功劳比苦劳更有含金量，抓住这个不变的法则，才能在职场中游刃有余。
联想集团的核心理念之一，就是“不重视过程重结果，不重苦劳重功劳”。这个理念，是在公司成立半年后开始提出的。当时，联想刚刚创业，大家都有为工作拼命的干劲和热情，但光有干劲和热情，并不能保证财富的积累和事业的成功。公司资金并不多，如果没用好，出了问题，就有可能夭折、破产。所以，公司不再强调服从、勤奋、忙碌，而是强调货真价实的绩效，强调解决真正的问题。正是在这种理念的感召下，仅仅12年间，这家由几个下海知识分子组成的公司就成长为国内外知名的大企业。
想要有良好的工作心态，首先要有讲求绩效的工作观：不要苦干，要实干；不要徒劳地忙碌，要使问题得到解决。俗话说：革命不分先后，功劳却分大小。企业需要的是能够解决问题、勤奋工作的员工，而不是那些曾经做出过一定贡献，却跟不上企业发展步伐的员工。
当今社会，绝大多数企业都是以绩论功，以功论酬，不关注过程，只在乎结果，谁能为企业带来效益，谁就是英雄。
身在职场的人或即将进入职场的应届毕业生们，都必须懂得“没有苦劳，只有功劳”是现代企业的生存法则。如果你在工作的每一阶段总能找出更有效率、更经济的办事方法，你就能不断提升自己，就有可能被委以重任，成为组织不可或缺的人。
