解读人的性格的目的不仅在于知人，更重要的是在了解其人之后采取相应的措施去用人。以上12种性格之人，由于特性不同，因而在识别之后，使用也应该不一样。
英国的蒙哥马利元帅有这样的一段话：
“我们把军官分成四类，聪明的、愚蠢的、勤快的、懒惰的。每个军官至少具备上述两种品质。那么，聪明而又勤快的人适宜担任高级参谋；愚蠢而又懒惰的人可以被支配着使用；聪明而又懒惰的人适合担任最高指挥；至于愚蠢而又勤快的人，那就危险了，应立即予以开除。”
摒弃偏见，善用“怪才”
在企业用人方面，大部分领导者都喜欢和有健全性格的人打交道，却不喜欢性格奇异的“怪人”。其实这也是选才用人方面存在的一个误区。人们都知道歪瓜裂枣是最甜的、最好吃的，却不知道性格奇异的“怪人”，往往是有特殊才能的奇异之人。在他们的怪异中往往包藏着平常人所不具备的能量，孕育着超常的构思，“怪”也往往包含着创造性。
所以注意使用怪人，往往会收到意想不到的效果。
三国时的庞统，不仅面貌怪异，而且性格也与常人不同。诸葛亮知道他才学满腹，所以把他推荐给刘备。但是刘备不仅不能接受他那丑陋的相貌，也接受不了他那怪异的性格。所以刘备只给他了一个不太重要的县份的县令让他来做。
但是庞统的怪异中有着超常的才能。他知道刘备只让他做县令是瞧不起他。所以上任后，整日睡觉、饮酒，不理政事。这样混了三年之久。后来这事让刘备知道了，便让张飞等去检查他的工作。张飞等责备庞统有负刘备主公的旨意。
这时庞统就拿出了自己的本事，一天内处理完了全县三年内积压起来的诉讼案，表现出了超常的才能。这让刘备明白自己小看了庞统，便把庞统提拔到了更为重要的岗位。
性格的怪异除了神经不正常外，大都是由于其内在的特异禀赋造成的，这特异的禀赋使他们行事一般不守常规，而是表现出超常性，所以才显得“怪”。
但是没有特异的才能，就不会有特异的发现；没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品；没有超常的性格，也就不会有超常的创造。
因此深通用人之道的人，往往特别注意使用“怪才”。
日本的本田技术研究社，就专门招收个性不同的“怪才”。本田的职工一般分为两类人：一种是“本田迷”，即对本田车喜欢到入迷的程度，这些人不计较工资待遇，而是想亲手研制、发明或参与制造新型本田车，他们热衷于为其所热爱的东西奉献；一种则是一些性格古怪的人才，他们爱奇思异想，爱提不同意见，或热衷于发明创造。
本田自己认为，对职工必须大胆委托工作，但要提出高目标。至于如何达到，领导无须指手画脚，而是让这些怪才们自己去想办法。人只有逼急了，才能产生创造性，在美国获汽车设计奖的本田新车型，都是那些被视为“怪才”的人发明的。
有一次，本田公司在招聘优秀人手时，主持招聘工作的领导对两名应征者取舍不定，向老板本田请示，本田随口便答：“录用那名不那么正常的人。”
本田认为，正常的人发展有限，那些怪人的发展反而不可限量，往往会有惊人之举。这种选人方法对本田公司发展成为跨国公司起了相当大的作用。
某公司招聘了一批新员工，上班第一天，总经理找新员工谈话。有一位新招聘的客户经理对总经理问的专业管理术语竟然一无所知，懵懂之余干脆说：“老大，你别变相考我了，其实我啥也不会！”
总经理大惊：“那你是怎么能面试成功的？”
他似乎很坦然略带自信地说：“我就这么一个优点，能让对方相信我说的话都是真的！也许我真的不适合公司的要求，对不起，给你们添麻烦了！”说完站起身就要走，总经理缓缓地说：“你只要这一个优点就够用了，今后你唯一的任务就是把公司真正具备的软硬实力和服务承诺让客户相信就可以了，去工作吧！”
于是，总经理在谈话表现一栏中写上了“思路很好，有创新思维”的评语，就让他拿着表格去人力资源部接受培训了。结果10个月下来，他负责的提案和沟通协调的客户签约率非常之高，客户满意度也很高，甚至在其他案子处于一筹莫展的时候，他也曾成功地扭转过败局，取得了客户的信任。后来成为公司不可或缺的中坚力量，已经荣膺为公司客户总监。只是他依然称呼总经理为“老大”，江湖气息难改。总经理也不深究，把他当成一员虎将重用。
日本的索尼也曾因选用“怪才”，而创下辉煌业绩。起先索尼的计算机在市场上落后于人很多，只有及早拿出新产品、新设计，才能后来居上。按常规，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，显然不利于市场竞争。于是索尼领导出人意料地决定，在企业内进行公开招标。结果三位被认为“怪才”的职工中标。尽管不少人反映，他们自尊心太强，点子太多，清高而不合群，但索尼的管理者却放手让他们“组阁”。课题、经费、时间、设备一切他们自主决定。结果只用了半年，印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机便出现在商店里，其性能高于同类产品，价格却便宜一半，索尼占据了大片市场。一年以后，索尼又推出高速度大型计算机，其研制速度使其他计算机公司大为惊讶。
这就是使用“怪才”所获得的奇效。
无论是对于领导者，还是对管理者，使用“怪才”，都必须具有超常的度量，要有珍惜人才之心，同时也要注意尊重“怪才”之“怪”，要注意自己的目标是使“怪才”的“才”得到发挥。
选人用人当破成见
如果问一个领导者，困扰企业发展的最大障碍是什么，他一定会说是人才问题。事实真的是这样吗？并非如此。在那些绩效不彰的企业里，不是“千里马”难求，而是领导者缺乏“伯乐”的眼睛。很多领导者在用人时，都被条条框框限制住了。正是这种限制，一方面使许多有才能的“千里马”闲在不重要的岗位，造成人才浪费；另一方面，又使缺乏真才实干的庸才占据了重要位置，造成了职位浪费。
真正卓越的企业，在用人时是没有任何限制的，任何对人才的成见，都会让一个原本人才济济的成功企业，很快面临人才危机。而人才危机，对企业来说，又是最具杀伤力和破坏力的。
微软之所以卓越，是因为拥有为数众多的卓越人才，而人才的汇集，又是因为领导者有卓越的用人理念。微软喜欢开放型人才，他们从不需要那种只会说“Yes”或“No”的人。他们知道，凡是固定的、限制的见解，都是对企业有百害而无一利的。所以，微软从不限制人才的思维和想象力。这种对人才的思想的尊重，充分体现在微软的面试中。微软的面试题不但离奇，而且通常都没有确定的答案。比如，微软的主考官可能会问：纽约有多少个公共汽车站？面试者可以回答10个，也可以回答1000个，只要能解释清楚自己的想法说服主考官。这种不强迫人才屈从于领导者观点的做法，使微软的员工保持了自己的本色，而这正是微软创新的灵感源泉。
现在，很多领导者在用人时都非常注重“经验”，很多公司的招聘广告中也都会附上一句：“具备本行业工作经验”。的确，丰富的经验，可以省去培养新人的时间和财力，缩短员工适应工作的时间。但是，有利就有弊，经验也会成为扼杀创新能力的杀伤武器。
一个富有经验的员工，也许不需要长的时间来适应就能进入工作的正轨，但是经验也往往会使他思想僵化，缺乏创新能力。而且，这种经验人才，很可能已经打上上一个公司的烙印，很难再融入到新公司的氛围中去。
在美国选举总统时，很多选民都认为有担任过参议院议员或州长经验的人，更能胜任总统这一职务。然而，事实却证明，经验对实际性的工作并无多大帮助。很多毫无“经验”的总统都取得了非凡的成就，比如林肯和杜鲁门，他们在担任总统之前，都没有做领袖的经验，但他们后来都成为美国人民拥戴的伟大领袖；而许多有丰富“经验”的总统却败得很惨，比如胡佛和皮尔斯在担任总统之前，就有非常丰富的领导经验，但他们没能成为成功的总统。
对于企业用人来讲，也是同样的道理，经验并不能代表一切，经验也不是能力的代名词。经验，只能用时间的长短来衡量，而时间并不能代表质量。一个有20年工作经验的，与一个只有2年工作经验的相比，并不代表前者的处理问题的能力是后者的10倍，很可能他的20年只是把第一年重复了20次。因此，试图将经验与能力联系起来的想法，是大错特错的。
成见，是指人们对于人和事先入为主的主观意见，带有很大的主观性、片面性，是领导者识别、选拔和任用干部的一个重要障碍。有成见则难有识人之明、用人之公。
成见是对人际关系所作的歪曲的反映。那么，领导用人上的成见是如何造成的呢？
1、第一印象很重要
与人接触，第一印象往往起着非常重要的作用，影响对该人作进一步深入的了解。现代社会的领导者，既要注重第一印象的作用，同时也要对被领导者进行深入的了解，切不可因第一印象不佳而对其人表现出任何形式的不礼貌，否则将影响你今后与他的关系。要记住，你是一个领导者，与下属的关系至关重要，切不可凭第一印象对下属的去留或工作安排作出轻率的决定。如果那样的话，你很可能会放过一个有才华的人，或者尤其糟糕的是，你也许把一个庸才安排在举足轻重的位置上。
2、切勿以偏赅全
三国鼎立时期，诸葛亮六出祁山进攻曹魏，发生在街亭失守后的空城计至今在民间仍广为流传。诸葛亮以五百老弱残兵防守西城是不可能的，因此大开城门以为是诈敌之计。司马懿统兵至此，见状不敢前进，兵退四十里，结果为诸葛亮所设伏兵杀败。诸葛亮谈到此事时说，司马懿素知自己平生谨慎，必不敢冒险，故而大胆设此空城。在这次战斗中司马懿就犯了以偏赅全的错误。当然从另一个角度也可以说是诸葛亮巧妙地利用了人们容易犯的以偏赅全的心理特点，有意给司马懿造成人际知觉的偏见，这是一个非常典型的例证。
3、认清近期效应
古人说过：“日久见人心。”唐宪宗如果根据韩愈突然“改悔”之事加之往昔的悉心观察，得出韩愈在紧要关头会说出违心之辞的结论，并在今后对此留意提防，或者如果更高明一些，进行一分钟惩戒的话，那么，无疑可以称唐宪宗为成功的、至少是聪明的领导者。因此，不论怎样对待近期事件，只要结论正确，思路是无关紧要的。任何条条框框的束缚（有时条条框框以“科学的规律”的形式出现）——都是有害的。但我们也应该清楚，管理是艺术，艺术的规律是“无规律可言”。
每个领导者都必须时常提醒自己排除成见的影响，之所以要提醒，是因为情感左右自己的行为。须知，万物都在变，人尤其如此。只有深入地去了解，及时去沟通，才能做出正确的行为。
妙用“刺儿头”式能人
在很多企业中，都有所谓的“刺儿头”，这种人极其聪明，有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在奇思妙想方面有上佳表现，而且在公司中颇能“兴风作浪”。这些人狂妄自负，根本不把任何人放在眼里，但企业的很多事情偏偏离开他们还不行，这些“刺儿头”可谓是另类的能人。
领导也许会将这种人当做公司中的不安定分子，是公司中违反纪律、煽动不满情绪的罪魁祸首。
由于他们的一些想法太离谱，工作不安分守己，甚至公然煽风点火，让员工与你作对，因而你往往对他们恨之切切。但同时又很为他们惋惜，认为他们没有将心思用到正处，空有聪明才智。
其实，公司中的“刺儿头”与那些喜欢搬弄是非的人相比，应该算是公司中的积极力量，他们能为人际关系的真正和谐创造良好的氛围，关键在于你怎样看待他们，怎样对待他们。如果方法得当，“刺儿头”也可变成“心腹”。你不妨与他们和平相处，有效利用他们的个性特点，为公司人际和谐的达成和自由创造氛围的形成创造有利条件。
由于“刺儿头”开朗、好动，所以他们有很好的人缘。而且，那极具天赋的“煽风点火”的本领，也使他们很善于集结群众，如果不看其他方面，单就发动人员、组织活动而言，他们也许比你更适合做领导。公司人际关系的和谐，需要人们在集体合作中逐渐培养形成，“刺儿头”似乎便成了这些活动的最好组织者。你应该给他们充分施展个人魅力的空间，把他们从不习惯的工作中解放出来，让他们帮你策划公司的集体活动，并且委以重任，使他们能充分施展自己的才能。
“刺儿头”的新奇想法有时看起来很离谱，但这种创新精神值得你大力提倡。
公司的活力，需要每个成员的创造性活动，“刺儿头”在这里可算是“急先锋”了。他们为公司引入了活跃的思维空气和自由开放的绝妙气氛为公司的创新活动提供了良好的氛围。千万别与“刺儿头”对立起来，聪明的领导会因势利导，让他们在公司中上蹿下跳，充当活跃气氛的角色。
“刺儿头”是绝不会拘泥于形式的，这也许正是你所担心的。公司中的那些条条框框，恐怕连你自己都很少顾及吧。随着公司的发展，你会注意到那些条条框框最终会流于形式，这些东西在某种程度上反而会限制人们创造性地发挥。“刺儿头”的出现，正是为公司破除旧有观念，建立新秩序准备了人选。只要你合理利用他们的长处，就可以变“害”为“利”。
毛泽东曾说过：“团结一切可以团结的力量。”把这些“厉害”的人物都团结起来，充分利用这些有强大能力或特殊资源的人，为企业的共同目标去努力。作为管理者，赋予这些另类的能人以重任，不但可以有效减少组织冲突，还可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。
1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯，正巧看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁，千万不要将此人选入，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的？”巴恩答道：“不知道。您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
事实上，蔡思确实是个极其自大且嫉妒心极重的家伙，他狂热地追求最高领导权，不料落败于林肯。最后，只坐上了第三把交椅——财政部长。不过，这个家伙确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
