在微软这一技术晋级制度中，确定开发员的级别（指SDE，即软件开发工程师的级别）是最为重要的，这不仅是因为在微软以至整个行业中留住优秀的开发员是决定一个公司生存的关键，还因为确定开发员的级别能为其他专业提供晋级准则和相应的报酬标准。在开发部门，开发经理每年对全体人员进行一次考查并确定其级别。开发主管也进行考查以确保全公司升迁的标准统一。一般刚毕业的大学生新雇员是10级，新开发员通常需要6～18个月才升一级，有硕士学位的员工要升得快一些，或一进公司就是11级。一般的升迁标准和要求是：当你显示出你是一位有实力的开发员，编写代码准确无误，而且在某个项目上，你基本可以应付一切事情时，你会升到12级，12级人员通常对项目有重大影响。当你开始从事的工作有跨商业单位性质时，你就可以升到13级，当你的影响跨越部门时，你可以升到14级。当你的影响是公司范围的时候，你可以升到15级。在开发部门中，大约有50％～60％的开发员是10级和11级人员，大约20％属于12级，大约15％属于13级，而剩下的5％～8％属于14级和15级。由于级别是与报酬和待遇直接挂钩的，这样，微软就能确保及时合理地奖励优秀员工并能成功地留住优秀人才。
但是，即使是技术级别或管理职务上升得很快、有才华的人，还是易于对特定的工作感到厌倦。为了能有效地激发起员工的工作积极性并挖掘这些天才们的潜在创造力，微软允许合格人员到其他专业部门里寻求新的挑战。并且规定人们只有在某一特定领域积累了几年经验之后才能换工作。例如，在项目的两个版本之间给相当数量的人员一次换工作的机会。在公司范围内，还有一定比例的人员在项目之间流动。同时，微软并不鼓励所有的人不停地流动，因为微软的大型产品，像Ogice、Word、Excel、Windows等，需要花几年时间来积累经验，频繁地变换工作是不足取的。通过合理的人员流动，使优秀的员工不至于在同一工作中精疲力竭，同时，也使产品组和专业部门从不同背景和视角的人员的加入中获得新的发展。
另外，一个日益普遍的激励员工的方法是送他们参加职业软件工程会议。微软还发起主办大量的室内研讨会和研习班，让微软人更多了解该行业其他地方和其他公司最新的观念、工具及其技术发展。
总之，微软公司的人员管理是成功的，特别是对于这样一个快速发展的公司而言是极为难能可贵的。1991年在应用部门进行的一次调查表明：大多数雇员认为微软公司是该行业的最佳工作场所之一。正是由于微软公司建立了一套让人才脱颖而出和优秀人才组成的组织和机制，才使微软公司在这个竞争激烈的行业中能始终保持领先地位。
费尽心机留人才
人才是事业的根本，在企业中，20％的优秀人才创造了80％的价值，因此，如何挽留这些稀有的人才并发挥他们的作用，就成了领导者的一门学问。领导者要不遗余力地将优秀的人才留在自己的企业里为己所用，避免人才的流失。
有这样一个小寓言故事：一只母鸡无意中孵出了一只小仙鹤。小仙鹤和小鸡们一起玩耍，一起生活。慢慢地，小仙鹤长大了，它的个子足足比它的母鸡妈妈高出好几倍。因此，每当大家在一起觅食或者玩耍时，仙鹤都会自觉地承担起放哨的任务。而且，由于它的脖子很长，它总是能够帮助大家找到很多食物。
日子就这样一天天过去了。在仙鹤的保护下，小鸡们从来没有被猎狗掠走过。但让仙鹤感到不太舒服的是，无论自己怎么努力工作，都从来没有一只小鸡对它说过一句感激的话，母鸡妈妈也不曾为自己的出色表现赞扬过自己。郁闷的仙鹤终于在一天夜里悄悄飞走了。小鸡们这才发现，没有仙鹤照顾的日子，真的很难过。
鹤立鸡群，其作用无人能够替代，如果企业对所有的员工都一视同仁，那么这20％的关键人才迟早都会离开企业而去的。遗憾的是作为领导者的母鸡不懂得肯定仙鹤的价值，不懂得珍惜难得的人才，结果导致了人才的流失。所以说，留住对企业来说至关重要的优秀人才、避免人才的流失是每一个领导者的责任。
那么，企业应该如何使优秀的员工在有效的管理下，留人、留心、发挥最大的潜力呢？
让我们先来看一看世界著名企业西门子是如何留住人才的吧。
西门子作为全球通信业的巨鳄，不仅没有时下流行的“大企业病”，而且在人才流动率上，也是同等规模的企业中最低的。
众所周知，在人才流动频繁的今天，让一个有才能的人守住一个企业是相当困难的事，更别说让很多有才能的人都聚集在一个企业里了。那么，西门子这个科技巨人是靠什么留住人才的呢？
从创始人维尔纳·冯·西门子开始，西门子就营造了尊重并重用人才的企业文化，对人才的重视已经为西门子在全球业界树立了良好的企业形象。这也是吸引优秀人才加盟的重要因素之一。
西门子用人以稳定著称，西门子的每一个员工都有很强的归属感。西门子认为，员工是公司最重要的财富，不管外部环境怎样，企业绝不能亏待员工。因此在全球经济不景气、裁员减薪之风四起的大环境下，西门子没有任何裁员或减薪的计划方案，由此树立了“西门子是值得员工信赖和依靠的”好形象。西门子为它的员工提供优越的薪资和福利，最为突出的是它为自己的员工提供高薪。
而西门子并不仅仅依赖于用高薪来留住人才。对员工来说，发展的机会才是最重要的。公司会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现自己的职业目标。
作为全球最大的多元化跨国公司之一，西门子能为员工提供多种领域、性质各异的极其丰富的发展机会。西门子的业务遍及通信、自动化、机械、能源、医疗等各个领域，遍布世界190多个国家。公司通过对员工工作内容的扩充，通过内部轮换制度、内部调动等方式，为员工的发展提供了无限的机会。
西门子全球人力资源总部副总裁Goth先生认为：“建立完善领导和员工发展的体制，是西门子成功的诀窍之一。西门子这么大的公司能凝聚在一起的原因，一是金钱，二是人力。我们的人力资源发展和领导体系建设是成功的关键因素之一。”
由此可见，要想留住优秀的人才，领导者要注意以下三个方面。
1、培养
企业应该为关键人才提供更多的成长和发展的机会，通过频繁、全面的培训，扩展其知识面，拓宽其思路和视野，以满足其个人成长的需要。此外，企业还应选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持企业实现战略目标。
2、重用
留人关键在于留“心”，创造良好和谐的企业文化氛围，追求企业与个人的共赢是留“心”的根本。创造有利条件，给予重要任务，把优秀员工的个人优势（比如员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等）转化为企业优势是保留关键员工的重中之重。
3、激励
关键员工对组织的忠诚度，受绩效管理、薪酬以及工作环境氛围三个方面的影响，所以激励工作应从这三个方面入手。
通过分析实现战略的成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把他们的主要活动和企业战略紧密结合，保证其绩效贡献直接支持企业战略。
员工的回报包括经济和非经济两种，又有短期、中期和长期之分，对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。
营造适当的环境氛围，是关键员工发挥高绩效的基础，也是留住关键人才的重要因素。
《财富》2003周刊说：“人们一旦在物质满足上达到了一定程度，他们更多关心的是自我价值的实现，总而言之，就是只对自己整天做的事情感兴趣。”
以瑞恩·韦熏尔为例，这个丹麦人是吉列刀片公司国际业务部的执行总裁。他说：“我确实常常接到一些猎头公司的电话，他们愿意提供更高的薪水。但是，我在这里工作的兴奋感相当于其他公司给我增加30％的薪水。”
肯·阿尔西斯是美国加州太阳微电子公司的世界人力资源负责人。他说过：“现在挣到一笔钱非常容易。但我们的目标是让人们每天忙得有乐趣，当猎头公司给他们打电话时，他们甚至根本就不想去听电话。”这些方法很奏效，该公司的人员跳槽率只有5％。正如该公司的一个高级员工所说的：“在目前的工作中，我感到很满意，只要我在学习和成长，我就无意离开。”
作为一个明智的领导者，对于关键人才，要采取“特殊人才，特殊对待”的原则和方法，才能让他们在自己的企业里安营扎寨。人才也是人，只要领导者能够从心里认可、尊重关键人才，并辅以优厚的激励措施，就能留住他们，并使他们发挥出自己的全部力量。
想方设法留住关键员工
现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源所决定，关键员工的去留对企业具有举足轻重的影响，如何有效管理关键员工是许多企业迫切需要解决的问题。
在每个领导眼中都有一些关键员工，他们在企业的发展中起着举足轻重的作用，如果有一天他们提出辞职，必定让管理者震惊不已。要想留住他们，不一定要等到他们提出辞职的时候，再想办法，虽然亡羊补牢犹未晚，但事实上已经造成了损失。为了避免造成不必要的损失，就要在日常的管理中做好防范措施，这体现在对他们的管理上。
对于关键员工的管理，首先与其他员工的管理一样，需要配合战略、系统和全面地进行规划、培养、保留和开发；其次关键员工的管理在具体方式和方法上，更强调有针对性、有创意的个性化管理。
1、关键员工的系统化管理
（1）关键员工队伍的规划
业务战略决定了组织所需的人力资源，配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，这是进行规划的第一步。接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等。同时，要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理打下良好基础。
（2）关键员工的文化管理
企业文化对于关键员工的管理重点在于企业战略目标与关键员工的个人发展目标。关键员工是企业发展的核心力量，在某种程度上，关键员工决定了企业战略目标。所以企业在制定目标及战略规划时，应提供机会让关键员工参与决策，取得他们的认同和理解，化企业战略为个人发展目标，从而激发关键员工自发的、长久的奉献精神。
（3）关键员工队伍的激励
这主要从两个方面入手：即关键员工的绩效管理和薪酬管理。
关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的绩效指标，从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合起来，保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。
员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济的两种，从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要构成资源，这决定了对关键员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。
（4）留住关键员工的“心”
关键员工的保留要注意两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的双赢，是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作。比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存，从而变成企业的资源和优势。
（5）关键员工队伍的开发
其重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制定关键员工的培训计划和发展计划，一方面配合企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划、形成共同发展、共同成长的伙伴关系，这是关键员工管理的最佳境界。
2、关键员工的个性化管理
由于每个企业发展阶段不同、选择战略不同和行业特点不同，决定了每个企业的关键员工也不同。所以，管理者对于关键员工一定要认真分析和研究实际情况，如此才能制定针对性强、切实有效的个性化的管理方案。
某跨国公司的中国分公司，在全国26个城市设有分支机构。公司通过分析认为它们公司内部的本地中高级领导者是支持业务发展的关键员工。这些中高级领导者大都是从内部培养和提拔而来，现在面临的问题是，这些人常常成为业内其他企业的猎取目标，因此迫切需要制订一个关键员工保留方案。
因为所面临问题的紧迫性，所以保留方案首先确定为中短期及经济性方式，暂不考虑长期的、非经济性手段。领导经过分析这些人员的特点发现，他们平均年龄约为30岁，大多处于准备结婚或刚刚结婚的人生阶段，这个阶段生活的最大需求是住房。因此决定保留方案将围绕住房来设计。
解决住房有很多种方式，比如公司统一购房提供给符合条件的员工居住，到一定的服务年限，房产权归员工个人；或由公司提供低息、无息贷款给员工购房，在一定年限内，从员工工资中逐月扣除，等等。但是因为公司的分支机构分散在全国26个城市，这些方式的管理难度很大，不易操作。最后决定以购房津贴的形式随月工资发放。
