企业如果有太多不成文的制度，那只会造成管理的混乱和员工对管理人员的不信任。西方经济学的基础建立在经济人这个概念上，即所有人都有谋求个人利益最大化的倾向。不成文的制度，会助长这种倾向，造成正式的、合理的、规范的制度空洞化，取而代之的是那些不成文的制度。而这些不成文的制度恰恰都是满足个人利益最大化倾向的。那么，最终受损的将是企业本身。
所以，要正确认识到人性化管理的两面性。制度才是企业的核心，由此衍生的企业文化，只是一种人性化的制度，即在制度基础上，预备了人性化管理的受理窗口，可以解决制度没有规定的、突发的、紧急的、必需的人情管理，并且对其中某些诉求制度化。
一个企业想要持续正常有序的运营，并取得良好业绩，公司的领导或领导集体必须正确对待制度化管理与人性化管理。既要时刻严抓制度化建设，并使之符合本企业的需求；又要将人性化管理落实到实处，使员工既不会因为公司的制度管理或繁忙工作而抵触、抱怨，又不会因为过于优越的人性化管理而心生懈怠。
倾听员工意见，了解他们的心声
另外，倾听下属的心声能取得他们更多的信任。认真、专注的倾听，表明你对对方的重视和尊重。正是你的这种诚恳谦逊的态度，才令下属更加信任你、尊重你、拥戴你。倾听有助于上司指导下属工作，通过倾听，管理者能更了解下属，更容易掌握每个人的思想动态和心理情况，这样才能针对每件事、每个人做出恰当的指示，才能保证团队取得高绩效。
哈佛大学心理学教授梅奥提出：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人，或有这种人而他们却把牢骚埋在肚子里的公司或老板要成功得多。可见，倾听别人说话可以说是有效沟通的第一个技巧。做一个永远让人信赖的领导，倾听下属意见是个最简单的方法。
众所周知，最成功的领导者，通常也是最佳的倾听者。但很多领导在工作中，都维护着自己的权威性，听取员工意见的时候不多，殊不知，倾听能给工作带来更多好处。
倾听是获取相互信任的重要手段。通过认真、真诚的倾听，让倾诉者逐步把心里话说出来，这样才能增加彼此的信任感和团队的凝聚力；倾听也是相互沟通的前提，通过说教是达不到沟通的目的的，而认真地倾听会在不知不觉中拉近了双方的距离，达到沟通的目的。
美国芝加哥郊外的霍桑工厂主要制造电话交换机。这个工厂给员工较高的工资待遇，并为员工购买了医疗保险和养老保险等，但员工们仍然愤愤不平，生产状况也很不理想。
为探求原因，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家、管理学家等组成的研究小组，在该工厂开展了以生产效率和工作物质条件之间的关系为中心课题的试验研究。这一试验研究中有一项很重要的内容就是“谈话试验”，即用两年多的时间找工人个别谈话，并规定在谈话过程中，要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，不能反驳和训斥，并要详细记录下来。
这一“谈话试验”收到了意想不到的效果：霍桑工厂的产量大幅度提高。这是由于该厂工人长期以来对工厂的各种管理制度和管理方法有诸多不满，但又无处发泄，“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来，从而使他们感到心情舒畅，干劲倍增。这种现象被称为“霍桑效应”。
在很多情况下，员工倾诉的目的就是发泄，他们并没有更多的要求。日本、英国、美国等一些企业的管理人员常常在工作之余与下属职员一起喝几杯咖啡，就是让下属有一个倾诉的机会。成功的领导者强调把听意见当做头等重要的大事来抓，掌握听意见的艺术，他们都是多听少说的人。
倾听能拉近管理者和被管理者心与心的距离，领导应该多多倾听员工的想法，并让员工共同参与制订工作决策，毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。当主管与员工能建立坦诚交流、双向信息共享的机制时，这种共同参与决策所衍生的激励效果，将会更为显著。
波音公司总裁康迪说：“员工所表达出来的以及我所听到的，远远比我要说的更重要。”有效沟通是高绩效团队的一大特质，有效沟通中，言谈又是最直接、最重要和最常见的一种途径，而有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。所以作为管理者，要想在团队中获得尊重、爱戴，最重要的素质是，懂得倾听。
玫琳凯·艾施是玫琳凯化妆公司的创始人，是美国最成功的企业界人士之一。现在她的公司已拥有20余万职工，每个员工都可以直接向她陈述意见，她也专门抽出时间来聆听下属的讲述，并做仔细记录。对于下属的意见和建议，玫琳凯也十分重视，并在规定的时间内给予答复。
玫琳凯曾经说过，80%的管理问题实际上是由于沟通不畅所至。许多管理者不愿倾听，特别是不愿倾听下属的意见，那就自然无法与下属进行有效的沟通，进而影响了管理的效果。
某企业职员小勇说：“我们员工是工作在第一线的，很多问题我们都会最先发现，但是很难反映给领导。”可见，成功的上司只有想方设法将员工的心里话掏出来，才能使部门的管理做到有的放矢，才能避免因主观武断而导致的决策失误。
领导鼓励员工畅所欲言的方法很多，比如开通员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。但是，某机构专家认为，无论选择哪种方式，都必须让员工能够借助这些畅通的意见渠道，提出他们的问题与建议，并能及时获得有效的回复。
英国的著名企业维京集团，是一家年营业额收入高达30亿英镑的大企业，企业创始人兼董事长理查德·布兰森建立起一种“把你的点子大声说出来”的创意机制。这种机制包括：该公司所有员工都知道布兰森的电话，员工一旦有好的构想，就能通过这种渠道让他知道。而且每年举办的一次“家宴”，为那些想要贡献创业点子，平时较不易碰到布兰森的员工制造了毛遂自荐的机会，“家宴”为期一周，参加人数多达3500人。集团旗下的每一个企业都有一套可以使员工点子上传的“渠道”。如财务服务机构，常务董事在当地一家餐厅常年预留8个空位子，任何员工认为自己的新点子够好，都可以申请和常务董事共进午餐，在用餐时商讨创业大计。成立事业开发部和特别审查委员会，以确保好的构想付诸实施。事业开发部门还以紧迫盯人的方式，逼着全公司各阶层经理人向员工收集好的构想。另外，维京集团还有一个性质接近总部办公室的机构——“维京管理团队”，协助新事业的实际开发作业。在这一“创意机制”的激励下，维京员工的积极性和创造性得到了极大的调动，各类点子层出不穷，如维京新娘公司，维京日益壮大的国际互联网事业，都是员工向布兰森提出的建议。
领导的倾听能激发下属的工作热情。耐心地倾听下属的想法，让其有一种被尊重和被欣赏的感觉，下属会非常高兴。能够有机会在领导面前阐述自己感兴趣的或者是专长的事情，对员工来讲是一种荣耀，这种愉悦的心态能激发他更愿意为团队服务。
另外，倾听下属的心声能取得他们更多的信任。认真、专注的倾听，表明你对对方的重视和尊重。正是你的这种诚恳谦逊的态度，才令下属更加信任你、尊重你、拥戴你。通过倾听，管理者能更了解下属，更容易掌握每个人的思想动态，这样才能针对每件事、每个人做出恰当的指示，才能保证团队取得高绩效。
成功的领导者会温和而坚决地砍掉自上而下的重叠机构，设计一种平等的新组织，疏通传播信息的通道，尊重各级员工的意见，博采众长，取得员工的支持、配合，这样才能激发出他们的工作热情，从而爆发出非凡的力量。
一位擅长倾听的领导者将通过倾听，从同事、下属、顾客那里及时获得信息并对其进行思考和评估，并以此作为决策的重要参考。所以，领导者能否做到有效而准确地倾听信息，将直接影响到与部属的深入沟通以及其决策水平和管理成效，并由此影响公司的经营业绩。
总之，成功的领导者应该鼓励部下反映意见，倾听他们发表意见、感谢所有来信，适当表扬一切有参考价值的建议。听到不同的声音时，他会把它当成财富一样收集起来，合理地融于自己的认知和决策，这是管理成熟的一个重要标志。
注重感情投资，关心员工的心理报酬
如果，公司与员工的关系只是雇用与被雇用、工作与报酬的关系，缺少感情联系的纽带和必要的信任基础，将有可能导致企业与员工之间形成一种严重的对立局面，很难调动员工的工作积极性和责任感以及培养员工的主人翁意识。
现代企业如何激励员工成了管理者面临的一大难题，而报酬作为一种最基本的激励工具，对调动员工的积极性起关键的作用。然而目前许多企业的人力资源管理者在设计企业内部的报酬体系时，往往只注重员工的物质报酬，而忽视了员工的心理报酬，最后导致企业虽然给了员工很高的工资待遇，但员工忠诚度、满意度仍然不高，严重的甚至跳槽。
什么是员工的心理报酬呢？从广义的角度讲，报酬是由两种不同性质的内容构成的，包括经济报酬和非经济报酬。经济性报酬，是指企业付给员工的工资、奖金、各种津贴和福利等外在的报酬；而非经济报酬，主要包括工作保障、身份标志，给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会，弹性工作时间和优越的办公条件等，是一种内在的报酬。事实上，员工希望通过工作发挥自己的最大潜能，使自己的能力得到充分展现和承认，从他们的每一次成功中体现自身的价值。他们渴望从工作中得到乐趣和享受，而不只是为了赚取更多的工资。
无视这个事实的领导，通常把员工看成是“金钱的奴隶”，实际上是将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽，企业也将为此付出沉重的代价。纵观当今一些优秀企业，他们的工资水平也许并不是最高的，但却吸引留住了他们所需要的许多优秀的人才，原因是这些优秀企业除了给员工经济收入报酬外，还满足了员工希望在工作过程中感受到的尊重、友谊、关怀、个人价值及获得的学习机会、发展空间等。
日本的管理闻名于世，据说日本许多总裁在每天早晨上班时，站在门口叫出每一个员工的名字，并向他们鞠躬致意，真诚而感激地说一些“辛苦了”等温暖人心的话，事实证明这一举措深得人心，大多数日本员工都非常敬业，因为每个人都有期待被认可的心理。当一个默默无闻的工人被总裁亲切地问候并被认为自己很辛苦，他那种受宠若惊的程度不亚于得了一块金元宝，他对公司的忠诚也就可想而知了。
如果，公司与员工的关系只是雇用与被雇用、工作与报酬的关系，缺少感情联系的纽带和必要的信任基础，将有可能导致企业与员工之间形成一种严重的对立的局面，很难调动员工的工作积极性和责任感以及培养员工的主人翁意识，会造成员工对企业的忠诚度和满意度降低。
因此，对领导来说，关注员工的心理报酬因素并用这些因素去弥补薪酬机制中的缺陷和不足，是实现有效的薪酬管理不可缺少的环节。这样，企业减少了需要不断优化薪酬机制的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。尤其是对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意度和员工的工作绩效。
安利公司为加强对员工的精神奖励，专门对营销人员设立了银章、金章、红宝石、明珠、蓝宝石、翡翠、钻石等奖章，颁发给营业主任及营业经理，通过颁发奖衔来肯定勤奋向上的人们。
雅芳公司每逢员工生日、新婚，都会送上一份小小的礼物，与员工一起分享快乐，还专门为生育第一个孩子的员工发放适当的红包。
海尔公司领导则让员工在各自的领域真正处于主导地位，尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性，力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所、各尽所能，而且是处于自觉的状态中，充分发挥工作兴趣这一内在动机在人的心理和行为中的积极作用。
上海惠普有限公司把良好的工作环境看做是留住人才的关键。惠普的管理者认为，良好的办公环境一方面能提高员工的工作效率，另一方面能确保员工们的身心健康。惠普倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌椅是否符合“人性”和“健康”原则进行严格检查，以期最大限度地满足员工们的要求。惠普还在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放音乐来调节身心，或者利用健身房、按摩椅“释放自己”。惠普遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美，只要给予适合的环境，他们一定会成功。”这就是著名的“惠普之道”。
日本企业家松下幸之助是一位注重感情投资的人。每当他看到辛勤工作的员工时，都会亲自为他们沏上一杯茶，并会充满感激地说：“太感谢了，你们辛苦了，请喝杯茶吧！”正因为在这些小事上，松下幸之助都不忘表达对员工的爱和关怀，所以他才获得了员工们一致的拥戴。他们也就更加愿意为“松下”奋斗终生。
心理学中的皮格马利翁效应告诉我们，对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好。反之，向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力。而作为领导者，你想你的员工是什么样的人，你的员工就将会成为什么样的人。领导对员工的期许和期待会激发员工的无限潜能，员工会自我鼓励、自我加压，成为领导者想要的人。
玫琳凯公司总经理玫琳凯·艾施是个大器晚成的女企业家，她的管理秘诀不仅适合化妆品公司，而且适合其他各类公司，她的坦诚、关心、信任的企业价值观赢得了企业界广泛的认同。她坚信，一家公司的好坏只取决于该公司的人。首屈一指的公司必有首屈一指的人才。人才是一家公司最重要的资产。
让每一位员工都知道，公司管理者欣赏他们，玫琳凯把这一点做到了极致，并融进了企业文化。举个例子，玫琳凯的业务督导到总公司参观时，总部会铺红地毯欢迎她们，公司的每一个人也会盛情地招待她们。甚至，公司会给优秀的业务督导授予粉红色的凯迪拉克轿车的使用权。玫琳凯的逻辑是：“一开始，我就确定自己的销售队伍要的是一流的东西，如果代价实在过于昂贵，我们就干脆不用，也不会用二流的东西来替代。”
