围绕“先进生产者”评选展开的争议
利益捆绑，才能责任到位
收编“叛兵叛将”的幕前幕后
十年平淡打工路
解雇一名学不会做人的助理
黄“蜜书”的职场轶事
围绕“先进生产者”评选展开的争议
评选先进，不是选拔全能冠军，不是评选道德模范，不能要求员工十全十美。员工某方面突出，就表彰他先进的一面，其他方面的优劣，不影响他在这方面的先进性，这才能真正发挥评先的激励作用。
前几年，我提出一项议案：每月在生产一线部门，以组为单位评选出10%的先进生产者，主要对象是那些超额完成定额任务的员工。先进生产者评选出来由公司统一公告后，给予一定的奖励，旨在让大家学有先进，赶有目标，进一步提高劳动生产率。董事会通过这一议案后，我指令人力资源部门拿出评选办法和评选标准。
人力资源部门拿出的标准多达二十几条，包括德、勤、能、绩等诸多360度评定标准；评选办法，先是自评，后是互评，然后是组长评、主管评，最后由厂长评定，越看越复杂……
在人力资源部门内部讨论这一标准和评选办法时，我首先问大家：“这样评下去，大家还要不要干活了？是不是准备安排他们专门停工搞评选？”
在大家的哄笑声中，我提示他们：“一线员工，主要做些什么工作？他们的主要任务就是搞生产啊。我们评选先进生产者，顾名思义，评选出来的对象，就是生产做得最好的员工。生产任务保质保量超额完成，就是评选的重要标准。这一标准只对‘促生产’起到导向作用，与其他无关。”
行政主管提出异议：“仅仅只是生产做好了，表现那么差，甚至还有打架行为，也能评为先进？如果将这样的员工评为先进，让别人怎么学习呢？”
我解释道：“我们不是评选道德模范，也不是评出全能楷模，更不是造就十全十美的神仙，弄出那么多全能的标准做什么？大家可以看到，社会上那么多‘典型’和‘标兵’，为什么人们都不愿去学，有的甚至还被人嗤之以鼻？是因为主导评选者出于政治的需要，出于时事的需要，把他们树立成了不食人间烟火的‘神’，人们一看就是假的。这样一来，就不能让大家信服，不能让大家产生共鸣，别人想学也做不到。所以，也就没有人对那些‘典型’和‘标兵’感兴趣了。凡人就是凡人，你把他捧为神仙一样宣传，只会适得其反。他总归要回到现实的本来面目，一旦露出真面目，典型也就不再典型了。我们现在评选先进生产者，不是选拔全能冠军，只要你生产方面做好了，其他方面我们用不着管那么多。你在这方面成绩突出，我们就肯定和表彰这方面。其他方面犯错了，哪怕你犯了严重错误，按公司制度该怎么处理就怎么处理。我们不搞一票否决，不能因为一个方面犯错就全盘否定，好与坏，对与错，功是功，过是过，分开对待，可以一边表彰和奖励他先进的方面，一边批评和处罚他错误的地方。你肯定了他这一方面，他很可能会受到鼓舞，继续朝着这个方向去努力，并因此改变其他方面的不足。我们就事论事，只表彰他先进的一面，其他方面的优劣，不影响他在这方面的先进性，这才能真正发挥评先的激励作用。从宏观上看，我们提倡什么，员工们就会表现什么，朝着这个方向给我们展示什么，先进的带动作用也就体现出来了。”
人力资源主管建议：“是不是再加上帮助别人之类的条件，更能体现先进性呢？”
我回答他：“帮助别人，要分情况。如果工艺流程中有需要配合的环节，这种帮助就属于职责范围内应做的工作。如果没有这样的环节，正常工作情况下，我们还是应提倡以完成本职工作为主。”
大家你一言，我一语，争论到最后，形成一个基本共识，定下了三条实实在在的标准：一是超额完成任务，超额数量最多；二是质量做得最好、返工率最低；三是安全意识最强，不违规操作，未出现过事故苗头。符合这三条，按照10%的比例，每个小组中的前两名就可以评为先进生产者。
大家在讨论简化评选流程时，去掉了烦琐的细节，将流程确定为“组长提名-主管审核-厂长核准”。
分厂人力资源主管说出自己的担心：“流程简化了，监督环节自然也就少了。组长和主管会不会弄虚作假、任人唯亲？或者让自己组内的成员‘轮流坐庄’，依次排队当先进呢？”
人力资源经理解释：“这就属于监控、抽查与稽核的范围了。任务、质量、安全，都是平时可以直观看到的硬指标，员工完成了多少生产任务，是有统计数据的，岂能随便更改？谁排在第一，谁排在末位，不需要评，只要一比，只要看一眼统计表就清楚了。质量也是如此，谁返工了，返工多少，也是有记录的。安全与事故苗头，也有记录可查。这些实实在在的数据，本身就一目了然，大家都可以监督。在明明白白的数据面前，谁敢弄虚作假？至于依次排队，你还要当事人能排到队前才行啊。本来排在后面，光天化日之下，哪个当权者敢明目张胆地让他的亲信插队？”
在大家的赞同声中，“先进生产者”的标准和评选流程就这样确定下来了。
利益捆绑，才能责任到位
要想让双方达成基本的共识，我们只能从他们中间寻找利益的平衡点。只有顺势将双方的利益捆绑起来，实现利益共享、损失共担，才能最大限度地降低风险，实现合作双赢。
2009年初，公司针对上年度金融危机之后，部分经销商关门大吉，欠债跑路，导致公司最终损失货款100多万元的惨状，董事会与管理层及时调整了销售政策。由以前的赊欠货款30%~50%，调整为价格上给予客户更大的优惠，但实行现款现货，款到发货的政策，一分一厘银子也不允许赊欠。这一政策的调整，给予了那些有实力的客户更大的让利。但对于资金周转有困难的小客户，却导致他们在流动资金上经常是捉襟见肘。部分经销商不得不采用零打细敲的方式分多批进货，个别经销商甚至产生了与公司终止合作的念头。客户订单的减少，合作的终止，又反过来直接影响到业务员的提成收益。为此，大部分业务员怨声载道，跟着客户一道起哄，埋怨公司不讲情面，希望恢复以前的政策。
在业务员专题会议上，从产品经理、区域经理到一线业务员，人人希望公司放宽政策，给予客户更多的赊欠，以利于提高业绩，巩固市场。股东们则坚持己见，理由也相当充分。客户跑路了，业务员并没有受到任何牵连，也没有承担损失，公司成了冤大头，最后埋单的仍然是公司。因此，宁愿少做生意，也要避免可能发生的风险，政策不能轻易更改。
业务员据理力争，如果客户因此流失了，公司一分银子也赚不到，同样也是损失，甚至损失更大。我们不能一朝被蛇咬，十年怕井绳，更不能因噎废食，简单地采用“一刀切”的办法，将所有客户都当成不诚信的对象。
双方各执一词，针锋相对，公说公有理，婆说婆有理，谁也不能说服谁。
我坐在那里一言不发，在双方争论不休之时，自己也感觉左右为难。如果支持股东们的意见，保持政策完全不变，坚决不做有风险的生意，只求安安全全地守着这个摊子，那么，公司的销售业绩绝对会受到重大影响，市场占有率也会越来越低。对于我个人来说，这种状况既应付不了眼前，也顾及不到将来。在这个“抓住老鼠才是好猫”的功利时代，眼前的业绩上不去，我的政绩如何体现？企业管得再好，业绩却大幅度下滑，又有何现实意义？我的脸面往哪里搁？同时，市场占有率的巩固，关系到长远的业务增长，暂且不论更远的时间，仅仅是到当年年底，届时捧着几张难看的报表，我如何向董事会交差？
如果支持业务部门的意见，赊销又确实存在着极大的风险，上年度出现的客户跑路现象就是最好的例证。假如不吸取过去的教训，单纯为了完成销量，盲目地将货物赊销出去，给企业造成了新的损失，我同样要面对股东们的质询，照样是无颜见江东父老。
有什么两全其美的办法，既能保持基本的销量，又能降低销售的风险呢？一直以来，公司的产品销售出去之后，虽然将业务员回收的货款与提成实现了挂钩，货款回笼的比例越高，当月兑现业务员的提成比例也越大，但其中存在一个隐性问题。完全没有收回货款的订单，对于业务员来说，他们只是没有得到相应的提成，并没有分担相应的损失，所有的损失最终全部由公司承担了。这样一来，业务员的责任心自然就变得淡化了：货款能追讨回来，便可以领取自己的提成；货款不能收回，受损的仅仅是公司，自己大不了得不到提成，并没有其他损失。由此看来，要让业务员真正具有责任心，只有顺势将他们的利益与公司的利益捆绑起来，实现利益共享，损失共担，才能最大可能地降低销售风险。
想到这里，我说出了自己的观点和意见：“赊销也可以，让业务员担保。”
股东们似乎受到了启发：“对，让业务员以工资担保，担保一万元，就可以赊销一万元。但必须以业务员实际未结工资作为担保，不能超出这个范围。”
业务员马上反唇相讥：“这样的做法，未免算计得太精明了吧。如果让大家拿着吃白菜的工资，却冒着卖****的风险，这买卖只有脑子进水了的人，才会去做！”
双方各自站在自己的利益角度趋利避害地考虑问题，要让双方达成基本的共识，我只能从他们中间去寻找利益的平衡点。我首先转向股东们：“客观地看，如果完全由业务员单方面全额担保，将所有的风险全部转嫁给他们，公司不承担任何风险，这一做法叫作责任与利益不对等，他们也担不起这个风险。我们可以直观地看到，一单生意做成了，货款回笼了，业务员所得到的提成毕竟只是百分之几的收入，而公司占了利润的大头，收益比业务员高出若干倍。如此高收益，公司却不承担一点点风险，而是将全部风险转嫁给业务人员，说得难听点，就是股东们来赚钱，别人来冒险。天下哪有这样的好事？这种明显的收益与风险不对等现象，绝对是不合理的，情理上说不通啊。”
会场出现了平静的气氛，无论是业务员，还是股东们，都不知道我究竟想说出什么方案。我扫视了会场一周，接着说下去：我所说的这个担保，可以称为“有限担保”，提出来供大家讨论，具体内容如下：
第一，先对每个客户进行信用评级，由销售部领导、产品经理、区域经理、一线业务员、跟单员，会同财务部、售后服务部门等相关人员，将所有客户分为信用一级、二级、三级，一级为诚信客户，二级为基本诚信客户，三级为隐患客户。
第二，业务员为客户担保，以自己的所有未结工资为基数，不能超出这个基数。至于具体给哪些客户担保，由业务员自己选定，经部门领导、财务部领导共同审批之后执行。
第三，公司给予客户的赊销上限，为业务员个人担保总额的4倍。比如，业务员担保1万元，公司则另赊3万元，也就是给予客户总数为4万元的赊销货款。收不回货款，损失按比例一损俱损，由大家一起埋单。
第四，财务部注意把握一个原则：任何时候都要坚持保本经营，也就是只赊利润，不赊成本。仔细核算客户订单的成本与利润之后，成本部分必须由客户预付货款，利润部分才可以考虑办理赊销手续，由公司和业务员共同担保后才能发货。
与会人员按照这个思路展开了讨论。经过股东们与业务人员的讨价还价，最终形成的决议与我提出的方案基本上没有太大的出入。试行之后，由于这种利益捆绑的方式将业务人员的责任与收益更紧密地联系在一起了，业务人员对客户的跟踪越来越自觉，在后来的销售活动中，基本上避免了损失，同时促进了销售收入的增长，收到了两全其美的效果。
收编“叛兵叛将”的幕前幕后
企业是经济组织，追求业绩和利润的增长是它的天然属性。在这一原则下，只要员工能为企业带来实际利益，管理者就要千方百计用其所长，让他为企业创造新的价值。能为企业带来实际利益的员工，才是企业需要的员工。
2007年初，公司人力资源部门费了九牛二虎之力，想尽办法在竞争对手那里秘密联络到一批即将“叛逃”的原班人马。这支队伍的15名成员正在暗室策划，准备集体“另投明主”，其中包括销售主管1名，业务员4名，生产主管1名，质检主管1名，质检员3名，技术主管1名，设计员3名，制作标书及产品资料的文员1名。这支队伍以销售主管和技术主管为核心，由他们两人出面与本公司人力资源人员洽谈，要求我们完整地接收这班相约“不离不弃”的全部成员，否则，他们将另谋他就。
对于这个看起来似乎比较过分和荒诞的要求，大部分企业可能马上会直接拒绝。因为完整地接纳一支“空降”过来的、有组织有领导而且尚未加入便提出条件的“叛军”，对于任何企业，都暗藏着极大的用人风险。一般的小型企业根本不敢接收，因为这班人马进入小企业之后，稍稍有点风吹草动，小企业都经不起折腾，最后很可能会出现“偷鸡不成，反蚀一把米”的笑话式结局。稍具规模的中型企业即使接收了他们，也会迅速化整为零，将他们分散配置到不同的岗位，避免他们抱团抵触公司的政策，以最大限度地减低用人风险。大型企业面对这样的无理要求，基本上会不屑一顾，以“店大欺客”的高傲姿态将他们排斥在外，这样一班人马很少有集体进入的可能。
