在政策上，我明确了三条处理原则：一是在高度保密的状态下，向当事员工说明其身体的真实情况，动员其早日回家治病休养，并讲明公司关于医疗费用各承担一半的政策，明确告知具体的休养时限和费用额度、费用审核报销规则，让员工放心治疗，安心养病。二是员工在离岗治病之前，公司保证以现金方式结清所有未结工资及其他账目。三是让员工写下一张病假请假条，由我代表公司签下一份返岗接收承诺书，交给员工保存，承诺在这些员工病愈之后，凭乡镇以上医疗机构的体检合格报告可以直接回来报到上岗，医疗期间可以计算连续工龄，保证他们今后无就业的后顾之忧。
在行动上，我采取了分三步走的办法。具体步骤如下：
第一步，分别与相关部门领导一起，首先一一做好23名重症员工的离岗治病安排，一个一个单独谈话，动员他们先走一步，并招聘和调配了相应的岗位替代人员；然后，为他们代购车票，公司派车集中将他们送到启程的车站，整个工作花费了一周时间。
第二步，与相关部门领导一起，分批集中患病员工中的“良民”开会，从爱护他们身体的角度讲清道理，说明政策，并承诺等到他们病愈后可以直接回来上岗。每次动员10人左右，办好手续，代购车票。顺利送走了第一批，再接着开会动员，办理第二批的离岗手续。循环往复，基本上是三天送走两批人。一个月下来，解决了大部分人员的问题。
第三步，在执行第二步的过程中，对那些患病员工中可能存在的“刁民”进行甄别、筛选，对筛选出来的13人采用一个一个单独谈话的方式，从道理上、政策上、他们本人自身的身体状况方面，引导他们先治病、后工作，并给出两个就业方面的利益承诺：一是痊愈后可以无条件回到原岗位工作；二是对他们给予特殊关照，今后将优先考虑从他们中间选拔一部分员工充实职员队伍。
整个工作接近尾声的时候，保安队长不耐烦了：“何必这么啰啰唆唆的，一声令下，直接让他们走人就行了。又不是不给他们工资，又不欠他们什么，难道还怕谁不成？”
我问他：“我这样粗暴地对待你，你能不能接受？”然后告诫他：“做人要讲道理，要懂得给别人台阶下，才能减少对抗，才不会出现风波。民间有句俗语，用在这里虽然不太合适，但道理是一样的，‘打狗逼墙角，狗必回头咬’。你不给别人退路，就是将他逼上‘绝路’，逼到你的对立面。双方一旦撕破了脸皮，必然是两败俱伤。何况他们毕竟是因工作而生病的啊。我们这样处理，对员工们已经算是厚道和通情达理了。我们现在以关心员工身体为出发点，动员他们暂时离职治病，大多数员工也会正面理解，会认为我们是好心好意，会支持我们、感激我们、配合我们的工作。大家还是理智一点、客气一点吧。我们作为经办人，我们代表着公司。如果言行上稍有不逊，就会让他们感觉到公司的无情无意，让他们感觉到无台阶可下。那样不仅可能引起这些员工的反感和情绪冲动，还会让更多的员工对他们产生同情，从而对公司感到寒心与怨恨。”一席话，说得保安队长低下头来。
事情按照预定的方案顺利进行，216人全部办理了请假离岗手续，先后踏上了返乡的行程。剩下最后3名“刺头”员工的手续问题，也交给他们的亲友和直接主管作为工作任务中的“死命令”下达。在他们的软磨硬泡之下，最后这3名员工也先后被送走了，没有出现矛盾激化的现象。
历史遗留问题暂时得到了解决，患病员工也全部离岗治疗去了，但今后如何预防和避免这类问题的发生，就成了关键中的关键。我再次请示董事长改善环境，一次性买回了50多台大口径排风扇安装于3个分厂18个车间。接着组织人力资源部门制定了两条硬性规则：第一，每年进行一次例行的员工体检，出现同类问题，采用类似的方式方法去解决。第二，建立员工健康档案，由人力资源部门把关，所有新员工入职，必须在指定医院先体检后报到，凭指定医院的体检表入职上班，从源头上进行把关。
酒席上的纠结酒席上解
当下级领导在工作中遇到挑衅时，上级领导除了旗帜鲜明地给予支持之外，自己亲自出面，采用相应的策略去维护下级领导的威信，巧妙地为下级领导“造势”，才能更好地培养团队的凝聚力。
2011年9月的一天，下午刚刚上班，秘书小姐就进来报告：“家具分厂厂长昨晚带着下属几名主管去附近小店喝酒，席间家具分厂厂长与一名老资格的车间主管吵起来了。这名主管昨晚喝多了，今天上午请假半天在家休息。厂长在酒席上被这名主管顶撞、辱骂了一顿，心中也不爽快，做事带着情绪，是不是派人去调解缓和一下？”
“不用派人了，把人力资源经理找来，我们三人一起去，顺便检查一下其他方面的工作。”我告诉秘书小姐，“先不要通知其他人，让分厂人力资源主管等着我们就行了。”
一行三人来到家具分厂，人力资源主管早已等候在会议室内。我以随和的口气问道：“昨晚为什么在一起喝酒？”
人力资源主管回答：“厂长召集开会，讨论提高车间产能的问题。会议结束时，已经错过了下午的吃饭时间，晚上又不用加班，于是，厂长请了我和4个车间主管，还有品质主管，一共7人一起去附近的小店吃饭。这顿饭是厂长埋单的。”
“下班后，自费吃饭喝酒，是你们的自由，公司不会干涉。平时，我们只听说过‘喝酒越喝越亲热，打牌越打越奸诈’的俗话，你们怎么就喝得吵起来了呢？真厉害啊，你讲讲经过吧。”人力资源经理以嘲讽的口气向派驻分厂的下属问话。
人力资源主管回答说，这名车间主管平时喝酒成了习惯，好像有了很大的酒瘾，自己一个人也经常独斟独饮，把自己灌得面红耳赤。昨晚，刚一上桌，他就先同每人都碰了几杯，然后拉开架势与厂长共饮。厂长起初给了他面子，同他一起喝了几杯。但他不依不饶，继续使劲缠着厂长没完没了地喝，好像变成了“拼酒”一样。最后，厂长以第二天还要工作为由，提醒大家不要喝得太多，自己也拒绝继续与这名主管拼下去。主管不高兴了，说话咄咄逼人：“不喝，是不是？不给面子，是不是？看不起人，是不是？”厂长好言相劝，他听不进去，反而在那里耍起了酒疯：“老子是三朝元老，辅佐了三任厂长，你才刚刚做了几天厂长，羽毛未丰，就敢这样看不起人？看来，你的工作是不需要我们配合了……”
厂长当众受到羞辱，加上当时确实喝下了不少酒，冲动之下也忍不住发火了：“工作上配合不配合是你的事。少了你，地球照样转。想干就给我老老实实，不想干就给我马上滚蛋，没有人留你！”其他人看到争吵升级了，先是左右相劝，他们二人却越吵越厉害，越吵声音越大，指手画脚之中，出现了动武的苗头。大家不得不拉开二人，一顿饭还没吃完就各自散去了。今天一早，这名车间主管给人力资源主管打来电话，让他向厂长转达，他昨晚喝多了，身体不舒服，要求请假半天。人力资源主管向厂长报告了，厂长只说了一声：“知道了。”他就走开忙自己的事去了，好像情绪很不好。
我转向秘书小姐，让她通知厂长和那名车间主管先后过来一下，然后，再转向分厂人力资源主管，请他暂时回避，先去忙自己的工作。
厂长慢慢踱进会议室来，向众人打了个招呼之后，径直走到我的身边落座。我端起茶水，轻轻吹了吹杯口的浮叶，然后慢慢品尝，并不急于问话。
人力资源经理沉不住气了，面向厂长开口说道：“昨晚喝酒的事，我们已经有所了解。对于这名主管，你打算如何处理？”
厂长以低沉的语调慢条斯理地回答：“最好是将他调离这间分厂。因为他自恃元老，平日目中无人，已经与我发生过多次摩擦了，再这样下去，会妨碍正常工作的。”
“你分析过他为什么要这样做，凭什么敢与上司顶撞吗？”我接着问。
厂长不假思索，马上回答：“因为我与他以前都是车间主管，属于同一级别的同事，公司提升了我，而没有提升他，他因此而心中不服。再加上他工龄比我多几年，在他的面前，好像我们都是新员工一样。每次厂长岗位出现空缺了，公司一次次重用了新人而没有提升他。这是他不满的主要原因。昨天他只是借酒发疯而已。”
我接过他的话题：“别人心中不服，你想办法让别人服气就行了，这是关键。尽量把自己的工作做得更好，让别人感觉你能做到的，他自己没那个能力做到，从而在事实面前不得不服气，不得不心服口服。这才是本事，这才是正确的态度。坦率地告诉你，当初公司考虑任用你的时候，是看到你有两个优点：一是宏观方面不含糊，有操控全局的眼光；二是微观方面不放过，有精益求精的作风。这是你的长处。你可以继续发扬这两个方面的优势。公司充分肯定和赞赏你担任厂长之后的各项工作，今后也将一如既往地信任和支持你。但是，你现在提出调离这名主管的要求，公司从合理用人、用人长处的角度出发，暂时不会考虑。你自己认真想想，他在这个行业、在这个分厂内做车间主管年限不短了，工作上轻车熟路，完全可以胜任。如果调他到其他分厂工作，属于不同的行业，他又能做什么？所以，希望你还是从大局出发，多检讨自己工作上的方式方法，用人所长，主动团结下属，包括与自己意见不一的下属。”
厂长露出为难的样子：“他已经当众让我难堪了，我也多次原谅他。现在我到了无路可退的地步，你还要我怎么去团结他？”
“能够容忍和团结挑战自己、反对自己的下属，更能体现我们的领导能力和个人胸怀，也可以鞭策我们自身不断进步和提高。”我接着说下去，“你换位思考一下，也为对方好好想一想。他在这里工作了近十年，由员工提升为组长，再由组长提升为主管，公司也一直在鼓励他、培养他，希望他有朝一日能够担负更重要的工作。只是由于他自律性太差，加上宏观掌控方面的能力天然欠缺，公司对他的培养、培训已经起不到太大的作用。股东和管理层对于他，始终有一种稀泥巴扶不上墙、恨铁不成钢的感觉。由于内因不发生变化了，外因毕竟只是外在的辅助性因素，起不到改变一个人的决定性作用。在这种情况下，公司综合了各方面因素之后，在每次厂长职位出现空缺时，最终还是选择了比他更合适的人选。而且每次在厂长人选的任命宣布之前都事先约谈了他，希望他配合新厂长的工作。尽管公司每次都当面肯定了他的成绩和贡献，他自己也信誓旦旦地当着领导表现出超凡脱俗的一面，但一次、二次、三次、四次，机会都是别人的，他始终在原地踏步，心中难免产生失落，积压怨愤。这些心理我们应该可以理解。正因为他工龄较长，担任主管时间也较长，资历较深，加上你们以前是平行职位，可以以哥们相称和正常交往，现在你突然变成了他的领导，处处向他发号施令，他必然会感觉不习惯，不适应，感觉自己没面子，从而在言行上自觉或不自觉地产生抵触的情绪和冲动行为。因此，我个人建议，你以后多与他私下接触一些，遇事以商量的口气多征求他的意见，多听听他的看法，在形式上做出特别在乎他的表象。至于他提出来的具体意见和看法，究竟是否采纳当然由你来独立判断、决定并在事后向他去解释了。这类事，这类人，大多只在乎形式，在乎表面上你是否重视他、尊重他，不一定在乎内容和实质。你在大众场合尽量多表现出尊重他的一面。这样一来，他想不配合你也不好意思啊。有句话叫作‘伸手不打笑脸人’，说的就是这个道理。很少有人给脸不要脸的。我们平日可以看到，凡属是人，基本上都有一个共性：你把他当人，他就不会做鬼去吓人；你尊重他，他就会相应地回报你；你给他足够的尊严，他就会顾及你的面子。这些变通的做法，比单纯地依靠行政命令去要求下属执行要管用得多。所以，建议你多从这个方面去考虑，多通过类似的方法去改善与下属的关系，特别是那些老员工，更有必要通过这种方式得到他们的认同。”
厂长不住地点头，人力资源经理插话道：“两个人吵架了，总有一个人要先开口同对方说话。民间有一条不成文的规则，先开口者，往往被当作先向对方示弱。但是，如果双方都不主动开口，就会影响相互之间的关系，影响到正常的工作。现在，这事怎么和解，你们谁先主动开口呢？”
“这事不难，喝酒时发生的问题，我们还是通过喝酒来解决吧。”我问厂长，“今晚有没有安排加班的计划？”
厂长回答不需要加班之后，我对他说道：“今天下班的时候，你让人力资源主管通知昨天的原班人马，在昨天的老地方，喝昨天同样的酒，我来请客！”
厂长有些不解地望着我，似乎心有余悸地问道：“还喝啊？”
我笑了笑，肯定地回答：“在酒桌上失去的面子，我帮你在酒桌上捡回来！”说完这些，我示意厂长可以去忙自己的事情了。
厂长刚刚离开，车间主管就带着一脸疲倦的神情，蹑手蹑脚地走了进来。
我连忙站起身来，先是主动同他握手，然后客气地请他入座。等到他刚刚落座，我就热情地发出邀请：“今晚我请你喝酒，在你们昨晚的老地方，你不会不给面子吧？”
