1.旧状
龙腾实业的董事长（创始人）是一个标准的“湖南蛮子”，虽然退役多年，但骨子里始终洗不掉与生俱来的“湘军”气质。10年前龙腾还只是一个小作坊，全体员工加起来不到10个人的时候，他就开始效仿曾国藩，像练兵一样摔打他的团队。从做大型医用机械进口代理起家，一步步发展成为集建筑工程、重型机械装备制造与研发为一体的高科技企业，如今员工已近300人，成为一支在业内威震四方的“实业湘军”。
事实上，龙腾俨然就是一个军队！这位董事长把自己比喻成统帅，把一起创业的六个副手看成将军，企业管理等同于军事化管理。尤其在市场营销环节上，这种军人作风表现得淋漓尽致。比如，董事长把竞争对手当做敌人，搬出毛主席的16字游击战方针“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”，作为营销战术；当龙腾在市场上占据一定的份额后，他就把已取得的客户所在区域划做“革命根据地”，再号令三军攻打下一个“制高点”。龙腾的江山就是通过攻下一个又一个的“制高点”拿下来的。在“军人的天职就是服从命令”的训练下，一方面造就了一支虎狼之师；而另一方面，也逐渐形成了龙腾的“高压锅”式文化。
2.谋变
办企业毕竟不是行军打仗。这一点，龙腾董事长心知肚明。当龙腾已占据行业半壁江山，在军事地图上似乎找不到下一个制高点时，董事长来了个“杯酒释兵权”，很多创业元老退居二线，取而代之的，是董事长从市场上高薪聘请的各类专业人才。
企业上了个台阶，问题也就跟着上了个台阶。猛然踩了刹车的龙腾之军，加上高层地震般的动荡，顿时陷入了茫然。中国加入WTO后，龙腾明显感觉到了来自全球化竞争的威胁，董事长深深认识到，在龙腾二次创业的阶段，他需要借助更专业、更国际化的力量开始本质上的改造。管理顾问公司就是在这个时候被请进了龙腾实业。
通俗地讲，企业文化是一个企业的哲学、灵魂，或者是一个企业的“性格”，有些企业的文化从某种程度上说就是“老板文化”，比如创业时期的龙腾实业。经过为期一周的了解和访谈，企业文化建设项目组对龙腾文化的发展历史、文化现状作了初步诊断。
既然企业文化是一个企业的灵魂和性格，因此，它必须是个性化的。项目组对龙腾企业文化的诊断主要从以下六个方面展开：
（1）与战略是否一致（一致性分析）。
任何文化都是一种价值取向，企业文化规定了企业的战略，同时又为战略的实现提供了保障。考察一个企业的文化是否与其战略一致，可从三个方面来判断：
①经营理念是否能为战略指明方向。
②文化特性能否培育和维系是保证战略成功的核心竞争力。
③文化特质是否与战略要求相匹配。
“创造卓越，再次腾飞”是龙腾倡导的经营理念。这句口号虽然有一定的内涵，但仍然显得过于宽泛、虚化、不确定，指导性不强，理念的“落地”问题难以解决。从龙腾的经营现状来看，用这一句话作为经营理念的总概括，也过于简单、模糊、不系统。
具有独特的核心能力是企业赢得长期可持续发展的重要因素。龙腾的核心能力是什么？公司上下并没有达成共识。在访谈中，被访谈人对公司核心能力的说法也不尽相同，概括起来主要有以下几种：品牌说、人力资源说、客户资源说、行业经验说、区位优势说、技术支撑说、政府关系说。由于核心能力的不明确，使得龙腾文化的导向性不强。什么是未来成功的因素？文化建设应该倡导什么、反对什么？这些问题由于核心能力的不确定而无法做出回答，也就无法判断龙腾的文化特性能否培育和维系保障战略成功的核心竞争力。
项目组结合问卷调查，以龙腾公司“成为中国领先的机械制造和工程安装企业”的战略愿景作为衡量标准，来判断其文化特质是否与之匹配。
问卷调查显示，企业文化的七大要素中，员工认为最重要的是客户导向、进取心和团队取向；同时，每一要素的实施程度都不足，尤其人际导向和团队取向实施最差。
（2）文化结构是否完整（结构性分析）。
在形式上，龙腾文化从理念层、制度层到物质层的结构并不十分完整。在内容上，理念层、制度层与物质层脱节，未能形成独具特色的文化氛围。
①从理念层上看：多年来，龙腾实业对本企业的企业使命、企业愿景、核心价值观、企业精神与企业经营理念等并没有进行过系统的归纳总结，而是零散地体现在龙腾的各种文件、宣传资料中。但龙腾已充分认识到，企业文化是龙腾的宝贵财富，是实现远大理想的基石。项目组认为，龙腾文化在实际行动中已经在倡导以下理念：立身之本是“为客户创造价值”；基本方针是“以人为本”；核心能力是“创造满意”；基本准则是“注重实效”；竞争策略是“不断创新”。
②从制度层上看：龙腾实业在发展过程中制定了若干项制度，其中大部分为“杯酒释兵权”后制定的。虽有较多的制度，但仍存在一些不健全、不适用、不实用、不科学、不规范、情大于法的现象，制度文化的基础较为薄弱。
制度不全与执行不力并存，基层员工普遍采取“能执行的就执行，不能执行的就不执行”的态度。
③从物质层上看：早年，龙腾委托广告公司对CI系统进行了整体设计，确定了公司的标志，并逐步将此标志注册为商标；随后，公司在原有《龙腾简讯》的基础之上创办了《龙腾通讯》，并在通讯上开辟生日茶座栏目；公司每年都举办骨干人员培训班，公司甚至出钱为部分高级员工报了网上MBA学习课程；龙腾每年岁末都要举办全体员工参加的总结表彰大会，每年冬天还要举行冬泳比赛，每年夏天要举办歌咏比赛……但是，龙腾的物质层文化建设还停留在初级、欠规范、欠系统的层面上，亟须加强和创新。
（3）能否包容外来文化（包容性分析）。
具有包容性的企业文化可以使企业在迅速发展的同时能够保持员工队伍的稳定性。龙腾文化发展过程中，曾有一段黯淡无光的时日。随着发展，创业初期的“湖南蛮子”多数已逐渐退出龙腾，湘军文化随着外来人员的不断增多而日益淡化，目前新老员工关系较为融洽，企业文化的包容性正在逐步增强。相应地，正是由于较好的文化包容性，也吸引了较多的大学毕业生和专业性人才。“兼收并蓄”的文化使员工对于公司的认同感和归属感增强，对公司的发展和个人职业的发展也充满信心。
（4）是否具有自我更新与变革的能力（开放性分析）。
通过访谈可以发现：龙腾企业文化一方面积淀了很多保守和封闭的观念，如“小富即安、小饱即满”，另一方面也有“争强好胜”的传统。企业员工对高层主导文化变革效果的认可度并不高，原有的文化习惯和惯性依然很强，使龙腾的企业文化仍然呈现了内敛性有余、开放性不足的特点。
（5）员工是否接受公司提倡的企业文化（同化性分析）。
员工是否接受，反映了企业文化的同化性。具体而言，就是企业文化本身所具有的使员工从心理上认可并转化为实际行动的特性，其主要表现在两个层面上：一是员工从心理上认可企业的文化理念，二是将所认可的企业理念自觉地转化为实际行动。
项目组发现，龙腾员工对企业文化在心理层面上和行为层面上的认同程度一般，说明龙腾企业文化的同化能力平平。原因是，龙腾文化由于缺乏强势主流的引导而呈现虚化、混沌和不清晰的特征，对文化中的某些成分（如企业的价值观、行为准则等）没有进行系统的总结和提炼，也没有得到有效宣传和强化。龙腾的“企业文化之树”基本上是在没有得到专业“园丁”定期修剪、精心维护的情况下自然成长起来的。因此，这棵树还没有成长为支撑龙腾二次腾飞的栋梁之才。
（6）内外传播渠道是否有效（传播性分析）。
企业文化的传播，是指企业组织和个人利用各种媒介，将有关文化的信息有计划、有目的地传递给内外公众的一种活动。在企业文化的生成过程中，传播沟通就是催化剂，起着催化、引导的作用；在企业文化巩固和发展变革中，传播沟通就是强力胶，起着凝聚和转化的作用。企业文化的传播应遵循双向（双方互相传递、信息互动）、平衡（双方平等、相互尊重）、整合（整体规划、统筹安排）、有效（取得预期效果）的原则。
虽然龙腾企业文化的传播渠道还算齐全：如领导言传身教、制度、教育培训、《龙腾通讯》、大会小会、形象宣传等等，但是齐全并不等于全部有效，各文化传播渠道没有统一规划，缺乏协调性。
企业文化的传播是一个系统工程，既不能“三天打鱼两天晒网”，也不能“东一榔头西一棒槌”。龙腾文化传播的主要问题表现在：一个时期内宣传重点不明确，更谈不上推行计划和步骤；各职能部门宣传工作不统一，口径也不尽一致，因此所传递的信息难免出现偏差。从沟通方式上看，龙腾主要以由上到下的直线方式为主，由下到上沟通不足，横向沟通尤其薄弱；以情感为基础的交流多，基于制度和流程的沟通少，所以同样的话换一个人说效果就不一样，这里面存在着一个“我买谁的面子、看谁的交情”的问题。
3.落实
（1）鉴于第一阶段的诊断分析，龙腾实业文化建设采取了“三步走”的策略：
运用见、修、行模型，建立并增强文化的同化性；
在文化建设过程中，充分发挥中、高层管理者的教练作用和全体员工的主人翁意识；
要让文化与企业协同成长，奠定龙腾实业的基业长青。
在这个见、修、行模式中，观念是“见”，组织学习机制、学习促进与保障机制是“修”，而行动就是“行”。种下思想以收获行动，种下行动以收获习惯，种下习惯以收获品格，种下品格以收获命运——企业文化的培育就是在这一“种—收”之间、循环往复之中逐渐形成的。
（2）项目小组协助龙腾编制了企业文化理念纲领，涉及基本理念、文化个性、战略思想、管理体制、人力资源和经营理念六大部分，共50余项具体内容。项目小组最终提交给龙腾实业的是厚厚的一份企业文化纲领性文件，据说董事长还特地请广告公司重新设计后，根据不同级别、不同部门的需要制作了很多版本，下发到每一个车间，每一个办公室，龙腾文化再造运动展开了。
（3）但是，将白纸黑字的规章条令变成每个员工的习惯思维，决不是一朝一夕的事情。很多企业的企业文化运动都是如龙腾般轰轰烈烈地开始，却又无声无息地不了了之，雷声大雨点小，或者干打雷不下雨，空留倡导者的一声叹息。龙腾实业董事长清楚地意识到了这一点，他表示他将带着他的“湘军”打一场无声的持久战役。
4.启示
我们之所以选取龙腾实业作为典型案例，就在于它的广泛代表性。龙腾实业在企业文化上遭遇的困窘，正代表了中国广大民企在实现转型时对文化贫血的恐惧。而龙腾实业践行企业文化变革的胆识与果断，也为民企“文革”观望者赋予了方向和力量。
下面我们简单分析一下龙腾实业的变革基点代表了民企的哪些文化短缺共性：
（1）“老板文化”彰显。公司一把手的个人作风严重影响着企业的战略走向和文化氛围。
（2）企业理念不明确。很多民营企业也清楚地意识到了文化的重要性，也纷纷提出了很多口号式的经营理念，这些空泛的理念看有实无，难以落地生根，植入员工内心。
（3）企业文化缺乏制度化、文本化的依托。企业文化手册要么缺失，要么零零散散，不成系统。
（4）企业文化难以被员工接受。老板的功利性，直接造成了员工“除了工资，什么都是假的”理念。企业文化脱离了民心。
（5）企业价值观脆弱，要么容不下外来文化因素，要么被外来因素冲击得七零八落。
龙腾实业的文化再造历程，至少给民企以下几点启示：
明晰企业文化各环节，去掉宽泛、虚化与不确定性。
完善企业文化结构，兼顾到理念层、制度层与物质层。
提高文化吸纳能力，兼容并蓄。
重在文化执行力的打造，千方百计使之落实，为员工和外界所接受。
要有打持久战的坚定信念。
