多品牌策略“弊”的一面并不可怕，可怕的是不知如何管理品牌，如何根据市场做品牌的加法和减法。
多品牌管理，总的来说，可以参考下面几个管理建议：
采取多品牌策略需要企业实力达到一定程度，并且具备足够的资源，至于盛传的“必须具备2亿元资产”可以不必计较。
多品牌之间强调定位差异化，防止并尽量规避品牌冲突。
成立专门的品牌管理机构实属必要，如品牌管理小组。
分清品牌侧重点，把握主力品牌，并采取层级化管理。
妥善处理品牌危机，避免连锁效应，克服多品牌弊端。
不要主观地去延长品牌寿命，要尊重品牌市场规律。
在具体的管理办法上，这里介绍两种办法：
1.加法管理
（1）什么是加法管理。
企业增加品牌，就意味着企业将要产生更高的品牌管理成本和费用，但要看成本和费用的发生能否换来更大的产出，当然这种产出要服务于企业长期发展战略，并服务于企业微观效益（市场份额、利润）。当企业具备相当的实力，需要完成产品包抄或者品牌包抄以及满足客观存在的细分市场这个目标时，这时增加品牌、做品牌加法就成为一件必须做也必须做好的事情。
同时，也并不反对“品牌”储备，这种储备可能是一种衍生“品牌”（主要出于维权的目的）或者认为对于企业未来经营有价值的“品牌”，既可防止竞争对手盗用又可解企业未来需求之急。需要强调的是，这里的“品牌”并非真正意义上的品牌，或者是一种注册商标，或者是产品名称，品牌只有和具体产品结合并进入市场推广后才具有现实意义。
增加品牌也是企业品牌扩张的一个方面，这不同于品牌延伸这种扩张方式。品牌扩张是市场扩张战略的一个层面，而增加品牌是品牌扩张战略的一个重要操作层面。
（2）加法管理的适用性。
在什么情况下需要增加品牌呢？
①推出新品牌与竞争对手抗衡（如应对价格战），即为维护原品牌形象而推出低端品牌。
②为特定销售渠道推出特定渠道品牌。
③根据不同的区域市场推出的区域性品牌。
④为不同的目标消费人群推出品牌。
⑤针对新行业、新产品推出品牌。
⑥产品尚有生命力，而品牌已经过度老化，推出新品牌延续产品生命。
做品牌加法，关键是要找到品牌阵营中的弱势区位，并且确认这个弱势区位确实需要一个新品牌来支撑。
（3）加法管理的实例。
下面品味一下跨国公司的多品牌策略方法：
2003年，欧莱雅收购小护士、羽西两大国内知名品牌使欧莱雅的产品系列得到了非常完美的补充，加快了进入中国大众护肤品市场的进程。这使欧莱雅中国总裁盖保罗在中国苦心经营了8年的“金字塔式战略”终于有了完整的实施。
与众多的化妆品集团不同，欧莱雅具有全方位的品牌及产品结构，在中国也一样，盖保罗将这个战略称之为“金字塔式战略”。
目前，欧莱雅在中国从塔底到塔尖都有产品和品牌：顶级的有兰蔻、碧欧泉；中高端有薇姿、理肤泉；大众消费品有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔。但对于中国这个消费能力偏低的市场而言，欧莱雅的低端品牌还只是一部分中国女性的选择。真正占据大部分低端市场的还是本土的大宝、小护士。对于欧莱雅而言，小护士的确不失为欧莱雅快速进入中国大众护肤品市场的捷径。自1997年进入中国以来，欧莱雅集团已经向中国市场输出了旗下的10个品牌。现在，居于最底端的是新收购的小护士。同时，其所收购羽西是一个定位略高于小护士的品牌，但也是中低端市场的主要品牌之一，欧莱雅集团对其进行收购，瞄准的依然是大众消费品市场。至此，欧莱雅在中国已拥有12个品牌，并筑起了品牌金字塔。
（4）加法管理的操作建议。
对于增加新品牌，建议参考品牌加法“法则”：
通过何种方式增加品牌，要结合企业发展战略来做。
挖掘现有品牌潜力，现有品牌能够解决问题就不要轻易增加。
现有品牌没有做好的前提下，不要再轻易增加新品牌。
增加的新品牌应该与原有品牌相区别，并具有良好的互补性。
与出色的品牌联合成为“联合品牌”，有时会事半功倍。
不要图便宜或轻易把别人的品牌拿来，品牌文化是一个难题。
当企业品牌数量达到6～8个时，就到了品牌数量警戒线。
2.减法管理
我们知道，企业发展战略主要有三大战略：低成本战略、差异化战略和集中化战略。对于集中化战略，则又包括行业、品牌、产品三方面的“集中”，那么应怎样理解这三个“集中”呢？企业发展向优势产业集中、品牌经营向优势品牌集中、产品营销向优势产品集中，这就意味着那些经营价值低下、潜力有限的品牌要面临被“裁”出企业品牌阵营的命运，资源向企业内部优势品牌倾斜是企业发展之必然，资源集中是品牌集中的助推器，品牌作为企业资产，也应该遵守市场规律，优胜劣汰。
酒业巨头五粮液通过自产、为其他企业贴牌导致子品牌过度“繁殖”，导致麾下拥有200余个子品牌，在遭遇个别不争气的子品牌带来的负面影响后，开始削减可能会影响大局的子品牌；再有，中国联通各地分公司在运营中产生了很多区域性地方品牌，2004年中国联通把削减地方性品牌作为品牌管理工作的一个重点。
跨国公司也开始了品牌削减，2003年，松下公司在全球范围内停掉了“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一个品牌，主要原因就是两个品牌之间没有太大的差异，继续维持的话，两个品牌之间的竞争就会发生，与此同时还会带来很大的资源浪费。
多品牌企业削减品牌是一个好迹象，这是企业经营理性化的一个重要表现层面。品牌收缩战略是市场收缩战略的一个层面，而品牌削减是品牌收缩战略的一个重要操作层面。
其实，已经有很多大企业遭遇了多品牌经营的困扰，诸如APP（今光纸业）作为国际知名纸业公司，仅就其产品复印纸一项，在中国的5个工厂共有25个品牌，平均每个企业有5个品牌，并且都是中国本土品牌，与APP这个总体品牌没有什么关联。该公司认识到相同产品的品牌重复建设，增加营销推广费用和成本无法发挥集团的品牌优势，甚至发生自家品牌的内讧，品牌管理问题令领导层痛苦不堪。
看来，在玩够多品牌经营并遭遇多品牌负面效应困扰后，品牌“裁员”也成为很多企业迫在眉睫的问题。那么，什么情况下应做品牌减法？
作为品牌载体的产品已没有市场竞争力，品牌已经没有优势产品支撑。
当品牌遭遇严重危机而品牌形象企业无能力再造或重塑。
企业内部品牌过多、重复定位，内部产品互相冲击、互抢市场。
当品牌阵营中某个品牌影响到品牌阵营中其他品牌的生存与发展时。
在品牌阵营中，又如何进行“裁员”？
通过转让企业把品牌间接转让。
企业直接宣布品牌退出市场。
企业放弃使用某个品牌而把该品牌出租。
把品牌作为资产拍卖或有条件转让。
把现有品牌加以整合，“合多为一”，形成更具有竞争力的品牌。
尽管削减品牌可能存在负面效应，但要知道这种负面效应却是暂时的并可以消解的，而弱势品牌对企业的影响却是致命的，因此做品牌减法应该果敢、大胆，而不应犹豫徘徊。
对于做品牌削减，建议参考以下品牌减法法则：
顺应市场潮流，没有生命力的品牌就必须让它退出市场。
品牌是企业资产，退出市场前要进行评估（包括价值和潜力）。
在更多的情况下，不是简单地削减品牌，而是整合品牌。
被减下来的品牌，要考虑其“去向”（如出租、转让、出售）。
对于品牌中的“害群之马”，要坚决与其一刀两断，清出队伍。
要为削减品牌寻找一个良好的机会和恰当的借口，自然过渡。
品牌如“羊”，企业就如品牌的“牧羊人”，办企业就如赶“羊群”走路。但是，这群“羊”中若存在体弱多病者，就会影响“羊群”的行程，或者说企业的整体进程，此时最好的办法就是毫不犹豫地把体弱多病、拖后腿儿的“羊”卖掉或者杀掉，这样才能轻装上阵，赶着“羊群”快速到达目的地。
当然，也有这种情况，市场需求的不是一种“羊”，因为有的“羊”以产肉为主，有的“羊”以产毛为主，于是牧羊人就要通过自己培育或购买新“羊”，来不断满足市场需求。“一只羊是赶，两只羊也是放”，牧羊人通过扩大“羊”群规模效益提升了，生存能力和生存水平也提高了，这又何乐而不为？看来，“牧羊经”与“品牌管理经”并非互无关联。对于“加法”与“减法”的把握，做牧羊人与做品牌管理者形异神似、相融相通，有着类似的章法。
