一个企业能否做到知人而且善任，在很大程度上是由企业的经营理念和创新精神决定的。富有创新精神和现代经营理念的企业，不仅对人性有着深刻的理解，而且还能超越一般企业的用人规则，从不同角度看到不同人的不同优势，真正做到不拘一格利用人才。人尽其才、擅长用人之道这方面的典型案例并不少见，同时，也有一些反面的例子更能引起我们的思考。
（一）并购失败的原因
1.并购：一种企业创新的主要模式
在西方经济学界，第一次提出将经济、企业发展与创新结合起来进行研究的是奥地利籍经济学家约瑟夫·阿洛伊斯·熊彼特（Joseph Alois Sehumpter，1883～1950）。在《经济发展理论》一书中，熊彼特认为，所谓企业发展就是“执行新的组合”，即把人们所能支配的生产要素用新的方法、新的组织组合起来。这主要包括五种情况：采用新产品、采用新的生产方法、开辟新市场、掠夺及控制原材料或半成品的新的供应来源、实现新的工业组织。熊彼特认为，企业发展的实质就是以此五项内容为范畴的企业创新。从这五项内容出发，结合并购发展史，我们可以把并购视为企业创新的主要模式。并购（M＆A）是兼并（Merger）和收购（Acquisition）的简称。19世纪下半叶迄今为止，企业界共有五次并购浪潮。
第一次并购浪潮发生于19世纪末20世纪初，因电力的发明应用而形成的二次工业革命为资本的集中、企业规模的扩大提供了技术和市场的条件，同时，仅靠企业的资本累积又远远不能满足社会化大生产对资本集中的要求，就使得企业之间的并购成为满足社会化大生产及市场需要的必然途径。此一期间的并购主要是发生在铁路、钢铁、石油、通讯等基础行业之间的横向并购，即具有优势的企业对同行业的劣势企业的吞并。企业通过兼并，形成横向托拉斯，一方面获得规模效益，另一方面降低了市场竞争机制获得垄断利润。
“一战”后，科技的迅速发展导致了汽车、化工等新兴工业的产生；以自动化、标准化为表征的产业合理化经济理念的推行，又极大地推动了企业生产规模的扩大；加上，极度旺盛的证券要求及兼并经纪人的作用，于是形成了第二次并购浪潮。此次并购以纵向生产一体化为特点：并购是在与本企业生产经营紧密相关的非本企业所有的前后生产工序、流程的企业之间进行。纵向生产一体化的并购，使市场交易内部化，保证了原材料的及时、可靠供应，减少了纳税环节，降低了生产成本，增加了利润空间。
“二战”后，由于科学技术的发展，促进了电子、计算机等产业的崛起，形成了新一轮的产业结构调整：由重工业向科技工业转化。此次并购浪潮，在方向上兼有第一、二次浪潮的特点，形成混合并购，即优势企业为实现多元化经营并购买那些与自己生产经营毫不相干的其他企业，以降低经营风险。在模式上，与上两次的大鱼吃小鱼的形式不同，是强强联合；在区域上，产生了跨国并购。
第四次并购浪潮始于20世纪80年代，其主要特点是小鱼吃大鱼的杠杆收购模式，即并购一方主要通过举债来获得被并购方的控制权，再从被并购方的现金流中偿还债务的并购方式。这种杠杆收购模式使企业规模以前所未有的速度膨胀，同时促进了新一轮产业结构的调整，即高新技术产业的实现，且对各类企业形成了生存压力。
始于1994年的第五次并购浪潮，起因于自20世纪90年代市场竞争日趋激烈，为了避免在竞争中两败俱伤，实现双赢，双方企业通过策略联盟，分担成本与风险、集合资源、增进相互的技术进步与企业多元化经营。策略联盟型的并购还可以获得新的经营思想、新的产品及新的市场，如在金融行业中，并购方通过并购不仅获得被并购方的产品、已经开拓的市场，还可以获得被并购方开发产品、开拓市场的思路。美国通用电器公司在1981～1997年间，共花费了530亿美元并购了500多家公司，而同期淘汰了310家公司约160亿美元的资产。
迄今，企业并购的出发点已经不仅仅是考虑企业规模、赢利率、企业家的价值实现或其他的理由，而是在未来的经济格局和市场竞争中的战略地位，用丹尼斯·凯利的说法就是：“通过合并实现公司发展已经成为‘新经济’中许多公司的制胜法宝。”“事实上，我认为并购已经成为这些公司扩大市场份额的唯一重要手段。”
2.并购成败的原因分析
相对于前四次并购浪潮，成功率低是第五次并购浪潮的特点。并购之后真正实现企业的规模扩展和良性发展的仅占全部并购案的40%左右。根据美国联邦贸易委员会（FederalTrade Commission，FTC）的数据，有近60%的并购活动是从未公开的，或者是从未有人系统跟踪的小型交易（小于300万美元的交易）。然而，根据已经做的研究和跟踪的并购统计数字看，收购方兼并/收购的成功率低于五成。科尔尼（A。T。Kearney）公司在1998～1999年对全球115个并购交易的调查表明：58%的并购交易未能达到最高管理层预定的价值目标。在超过半数的案例中，两个合作伙伴没能将公司带到一个更新的水平，而是以支持者失望，同僚不努力工作和价值被破坏而告终。
面对并购居高不下的失败率，管理学界提出种种理论，如“股东财富最大化理论”、“风险分散理论”、“股东财富最大化理论”、“风险分散理论”等等。人们常常将一起并购案从头至尾划分为五个阶段：①选择合适的并购对象；②达成初步协议；③并购考察与协议准备；④设定最后的并购条款；⑤签订协议。
从中国企业最近两起并购案，联想并购IBM个人电脑业务及中海油收购优尼科，不难判断，人们往往以并购协议的签订与否作为并购是否成功的标志。然而，通用电器前CEo杰克·韦尔奇就并购成败的关键曾说过：“总之，成功的并购产生了一个1+1：3的运动机制。”这是他在1981～1997的7年间，以530亿美元购人500多家公司、以160亿美元剥离310家公司的经验总结。该运动机制表明，衡量并购成功的标准是并购后企业的经营成果大于并购前双方经营之和。
在“1+1=3”公式中，“1”是指并购双方的财务、市场等客观因素，是指并购双方的人员整合。因此，我们认为，并购后的人员重组应作为并购过程的第六个步骤，而且此一步骤才是整个并购成败的关键。2002年2月，一场罢工风潮冲击着美国的航空客运市场，导致波士顿、芝加哥等地的多个航班无法起飞。其起因就是美国最大的航空公司之一美国航空公司在兼并一家小型航空公司雷诺航空公司之后，急急忙忙开始了两间公司的整合，在整合中对被并购公司的雇员采取明显的歧视政策，将原雷诺公司飞行员的年工资下调至7万美元，这是原美国航空飞行员工资的50%左右。此举当然引起原雷诺航空员工的强烈反对，而原美国航空飞行员对同行的境况也颇为同情，于是所有的飞行员宣布因“感冒”而集体请假。为此，公司每天的损失达3000万美元。
然而，无论是国内企业还是国外企业，各类学者、企业领导者对企业并购的关注点往往集中于并购双方的财务状况、产品市场占有率、销售渠道、专利、商标等客观的因素。他们以前五个阶段为范围寻找企业并购失败与成功的原因，而对企业并购后的人员重组及其相关的问题甚少进行研究。总之，人们所关注的、所提出的种种理论只是针对前五个阶段，而并购失败又往往发生在整合阶段。因此，迄今为止，企业并购的失败率并没有明显下降。
3.人员整合的两种方式
第一种：裁员式。与前四次并购浪潮中的旨在获得垄断地位、扩大经营规模及降低风险的并购不同，第五次并购浪潮中并购的目的在于实现资源优化组合，保持核心竞争力。人力作为一种资源，自然在优化范围内。保持核心竞争力的方式之一就是剥离非核心业务。因此，从事非核心业务的人员面对的只能是被解雇的结局。
直观地说，在并购理论日益成熟的当代，其并购之所以最终失败就是因为“并购=裁员”这一等式彻底摧毁了被并购方员工的士气。在并购中，被并购公司由于客观上处于被动地位，作为公司的员工自然而然地认为自己已被前雇主抛弃，而在新雇主中又不可能获得与其原有雇员公平、公正的待遇。于是，通过为企业工作而满足自己生理、精神、安全、社会甚至是自我实现需要的努力随着企业被收购而化为乌有，原先所追求的事业，并为之建立起来的一切联系全部变得虚无缥缈。不仅如此，并购意味着裁员的观念直接威胁着员工们的职业安全。对过去努力的失落和对未来前景的不确定，在员工心里形成极大的压力。这种心理负担，造成了在并购期间员工的不合作表现。如何使被并购方员工积极配合并购活动是并购期间人员整合的核心任务，如何卸载员工的心理负担则是在并购期间人员整合的具体工作内容，这涉及到人员编制去留政策、福利薪金改变及依据、领导选任及双方员工的团队重组等问题。
第二种：发展式。IBM对10tus Development Corporation（莲花发展公司，以下简称10TUS）的并购是一起成功并购的典范。其关键点如下：
首先，拒绝裁员。IBM没有将莲花公司拆开，也没有将两公司的员工进行资源组合，而是把它组建为一个全资子公司，保留原来充满活力的品牌。莲花公司非但没有出现人们所恐惧的裁员，相反员工人数却稳步上升。不到3年的时间，员工总数发展到近9000人，比收购时翻了一番。员工年流失率也从收购前的11%降到6%。此外，莲花公司的所有制度，如福利、薪酬方案及股权等也得以保留。
其次，机会均等。在绝大部分的企业并购案中，由于对原企业人员的不信任，并购方往往不会从被并购方的高管中挑选人员。IBM则例外，在曼齐辞职消息传出不到24小时，IBM就宣布原10TUS的两位副总裁齐斯曼（MichaelZisman）、佩鲍斯（Jeffrey P。Papows）分别担任并购后的10TUS的行政总裁（CEo）和运作总裁（Coo）。此举，使人们对曼齐辞职原因的各种不利于IBM企业形象的猜测消失于萌芽状态。值得注意的是，齐斯曼和佩鲍斯并不是橡皮图章：两人建议将Notes软件的价格减半的建议迅速得到IBM公司毫无条件的首肯。郭士纳（10is Gerstner，IBM公司主席）和汤普森都知道此举风险很大。“到这份上，我们把赌注押在人身上”，郭士纳说，“放手让他们干去吧，希望他们的做法对头”。
1995年12月，莲花公司翻新Notes软件的经营战略，斥资2亿美元，为Notes软件和Domino软件发起一场国际营销活动和广告攻势。公司产品的销售量随之应声上涨，并且势头较从前更猛，使Domino成为IBM公司国际互联网战略中最珍贵的一颗钻石，最受人们的推崇。另一方面，IBM向莲花公司的工程师敞开了其研发大门，具体负责人员整合的IBM公司软件开发副总裁汤普森说：“你们可以选择自己感兴趣的东西”，IBM允许他们不加限制地使用数十亿美元的研究资源，这在软件业是前所未有的。而莲花公司也将IBM开发的语音识别等功能融人新版Notes之中。同时，两家公司的工程师进一步整合双方的产品线，在狼烟四起的通信软件大战中迎战来自微软的凶猛攻击。
IBM在并购过程中的举措得到了丰厚回报：20世纪90年代中期，分析家将IBM与微软、甲骨文、Sun（太阳微系统公司）、康柏、戴尔和惠普等公司相提并论。这是IBM公司的一大飞跃，因为传统上人们总是把它同企业数据中心和玻璃房的主机联系在一起。郭士纳在完成对莲花的并购时总结说：“企业并购就像是一次精心准备的外科手术，需要事先做出精密而周详的分析、计划……如果员工在企业宣布并购时就决心寻找其他的工作机会的话，那么所有的财务计划和预算都将是一纸空文。没有合适的人力资源整合，一起企业并购只能是1+1＜1.”
郭士纳与杰克·韦尔奇关于并购成败的观点有异曲同工之妙：成败关键在于人员整合，即并购成功的关键需要有人力资源的整合和企业创新精神的滋润。
（二）关于人性的假设
管理学的人性论是指管理学家及管理者对员工的需要、工作行为、工作态度等因素的假设。现代管理的奠基人弗里德克里·温斯格·泰罗（1856～1915）因将经济学意义上的经济人假设转换为管理学的内容，并创立了科学管理理论而被称为“科学管理之父”；哈佛大学心理学教授乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayon，1880～1949），通过霍桑实验提出了社会人理念；美国人本主义心理学创始人马斯洛（A。H。Maslow，1908～1970）在其需要层次理论中提出了自我实现的概念。之后，美国麻省理工学院心理学教授埃德加·薛恩（Edgar H。Schein）在《组织心理学》（1965年）一书中，将马斯洛的自我实现概念转化为自我实现人假设。经济人、社会人、自我实现人的三种假设理论构成了西方管理人性论。
1.经济人假设
亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》一书中发展了孟德维尔关于利己主义是人类自然特征和社会发展的动力的思想，形成了经济人假设范式：“人类几乎随时随地都需要同胞的协助，要想仅仅依赖他人的恩惠，那是一定不行的。他如果能够刺激他们的利己心，使有利于他，并告诉他们，给他做事，是对他们自己有利的，他要达到的目的就容易多了……我们每天所需要的食料和饮料，不是出于屠户、酿酒家或烙面师的恩惠，而是出于他们自利的打算。我们不说唤起他们利他心的话，而说唤起他们利己心的话。”斯密认为，人的本质是以利己心为本性的经济人。由利己观念而形成了交换和分工等的经济活动，此类经济活动的根本动力在于追求个人利益最大化。在分工基础上的市场竞争中，如果每个人都能自由地追求自己的最大利益，则会实现社会利益最大化。
第一，人以利己心为本性。被并购方员工能否积极参与并购后的企业运作，在于其对并购行为对自己影响的认识。由于以往发生或正在发生的因并购而产生的裁员已经深深印在员工的意识中，因此，我们不难解释为什么几乎没有员工，尤其是中基层员工会赞同企业被并购的；被并购后对并购方也将采取不合作的态度进行日常工作，原因很简单，一旦被并购，将使自己被解雇的机会大大增加。
第二，经济活动的根本动力在于追求个人利益最大化。人员整合时期，无论是被并购方还是并购方的员工中，办公室政治的数量比平时多了，其手段也激烈。对并购方员工而言，有了绝好的升迁机会，因为被并购方的各层管理人员通常在人员整合的初期就被首先解雇，而填补这些职位的又常常是并购方的人员，因此对所有的并购方员工都有了相应的升迁空间；就被并购方员工而言，谁都知道人员整合不可能裁掉所有员工，尽其所能就有可能不被裁掉，反而有可能升迁。
第三，如果每个人都能自由地追求自己的最大利益，则会实现社会利益最大化。就具体的并购案例中被并购方员工而言，“能自由地追求自己的最大利益”，即在整合时期不仅不用为裁员、减薪担心，而且通过并购，还可以加快现有的职业发展步伐。由此，可以使他们积极参与并购活动，最终使企业并购获得成功，实现社会利益最大化，即1+1＞2的效果。
泰罗依据经济人假设及当时物质匮乏的社会特点，在其代表作《科学管理原理》一书中，提出了提高工厂效率的四条原则：①研究工人的工作方式，然后对提高工作效率的各种方法进行实验；②将所得的满意方法形成书面的规则及标准工作程序；③仔细挑选工人，使其拥有与工作需要相匹配的技能；按照已建立的规则与程序培训工人，使其完成工作；④设立一个公平的工作效绩水平，建立与之相应的薪酬管理系统，对超出既定水平的工作业绩给予奖励。亨利·福特创立的“大批量生产系统”实际上是泰罗思想的体现，如“传送带把汽车送到每一个工人面前，每个工人负责完成生产线上的一项指定工序，如安装车门螺丝或车门把手”，可以说是前三条原理的综合。福特将工人工作时间由每天9小时减为8小时，工资由每天2.5美元增加为5美元，则是第四条原理的直接应用。
由此，我们可以归纳出，泰罗的“科学管理理论”是亚当·斯密经济人假设在管理学的转化，而亨利·福特创建“大批量生产系统”则是泰罗“科学管理理论”在企业管理实践中的应用。内涵专业分工等管理理念的“大批量生产系统”在企业界的普遍应用，使企业的劳动生产有了大幅度提升之后，西方社会的物质文明才得到快速发展，物质产品骤然丰富，符合了“如果每个人都能自由地追求自己的最大利益，则会实现社会利益最大化”。
2.社会人思想
作为最早关注企业中员工精神需要的管理学家，玛丽·帕克·福利特（Mary Parker Fo11ett，1868～1933）指出了被泰勒等人忽略的内容：如果管理者允许员工在日常生活中积极参与并充分发挥主动性，员工就能够以多种方式对组织做出贡献。泰勒从未建议管理者应该让工人参与分析自己的工作，也从未考虑过咨询工人对自己工作的感受。就此，福利特认为，工人最了解自己的工作，理所当然地应参与工作分析。由于在20世纪的早期，对管理的研究局限于工具性的方面，比如工艺过程、效率原理等，把企业视为经济组织、视员工为经济人。因此，福利特的思想相对于当时而言过于超前，直到20世纪的中后期才被管理者和研究者接受。哈佛大学心理学教授梅奥通过霍桑实验得出：企业中的人决不是单纯的经济人而是社会人，管理人员必须考虑工作场所的社会结构和工人社会及心理方面的需要。
社会人假设的思想主要包括：
第一，我们所有人的安全和稳定的感觉总是从成为一个团体的成员的保证上来。如果丧失了这个，不是任何金钱的改善和职业的保证所能抵偿的。
在企业并购过程中，作为被并购方的员工才有关于职业安全的心理负担，即“安全和稳定的感觉总是从成为一个团体的成员的保证上来”。被并购方作为一个企业的整体消失，内在的种种组织、团体也就失去了存在的前提，因而其成员工企业员工的心也就散了，散了的心并不是能够通过“金钱的改善和职业的保证”重新凝聚。由此，我们可以理解为什么IBM在收购莲花公司后，并没有将它拆开，也没有将两公司的员工进行资源组合，而是把它组建为一个全资子公司，保留原来充满活力的品牌。
第二，一个工业家可以很容易地假定物质因素和技术因素的压倒重要性，而忽略或轻视工人们积极地和自发地参加这种努力的需要。但事实却是，工业组织越是庞大，就越是不仅要依赖技术上的进步，而且也要依赖这个团体成员自发地在人和人的关系上进行合作。
此一论点实际上指出了企业并购成功率低的原因：专注于并购双方的物质、技术等客观因素，忽略人员主动性等主观因素。五次并购浪潮的各自出发点概括来说不外乎技术、财务、市场，即并购的目的或是为了获得新技术，或是为了获得更大的市场，或是为了获得更健康的财务状况。这一点也可以从相关的并购理论中获得证明，学者们提出的理论大致有规模效益理论、成本一风险理论、市场势力理论、交易费用理论、价值低估理论、经理扩展理论等，他们的研究只着眼于客观因素。
Domino之所以成为IBM公司国际互联网战略中最珍贵的一颗钻石的原因是，IBM管理当局不仅依赖莲花公司在技术上的进步，而且也依赖这个团体成员自发地在人和人的关系上进行合作。关于技术、员工主动性及其与效益的关系，发生在丰田汽车上的故事就很能说明问题。
20世纪90年代以来，全球的汽车公司都增加了生产线上机器人的使用数量，并开始在汽车里面安装精密的信息技术系统以提高汽车质量并进行质量跟踪。此时，业界形成了一种共识：未来的汽车生产要由机器人取代工人。然而，丰田公司在自己已经实现完全机械化生产的汽车工厂里发现了一个有趣的现象：当仅仅使用机器人生产汽车时，效率没有得到持续增加。这是因为机器人无法像人一样产生新的想法，并改进工作程序。
第三，工人的工资是按团体增产奖励计划支付的，但是，这个计划没有发生作用。工人所做的工作是按照这个团体所认为一天应当做多少的标准进行的；只要一个人所做的工作超过了这个标准，就会被大家心理所厌恶。
这一点揭示了企业中存在“非正式组织”的事实。与正式组织相比，非正式组织更能影响员工的工作士气，而且通过影响工人的工作态度来影响企业的生产效率和目标的达成。非正式组织与正式组织相互依存，对于管理人员应正视其存在，并利用它为正式组织服务。战后日本经济复苏的主要原因之一就是管理者利用非正式组织为企业服务，“把企业看成是一个社会系统，既能满足正式组织的‘效率逻辑’，也要满足非正式组织的‘感情逻辑’”。在20世纪70年代末、80年代初先后有数十位美国专家去日本考察，探究日本在短短的30年中从战后的废墟一跃成为经济强国的原因。他们发现了两个关键词：“质量圈”和“精益生产模式”，其中，质量圈标志着日本产业的复苏，精益生产模式则是日本产业的根本。进一步发现，无论是精益生产模式还是质量圈，共同的特点是以团队的形式组成问题解决小组，其中的关键是团队成员由工人、管理者及专家构成，即基层员工参与决策。这一点与典型的美国企业大相径庭。在典型的美国企业里，经理们认为“不能踢皮球——只有他们自己才应当担起做出决定的责任”，于是大大减少了企业非正式组织生存的土壤，现有的非正式组织在此氛围下也是为企业效益服务的。
3.自我实现人理论
马斯洛在经济人假设、社会人假设的基础上，建立了需要层次理论；而薛恩进一步将马斯洛心理学的需要层次理论转化为管理学意义上的自我实现人假设。其要点为：
第一，人的动机可以归结为由多种动机组成的一个层次系统。从最基本的出发，它们分别是基本生理需要、生存及安全的需要、情感及归属的需要、自我满足及受人尊重的需要、自我实现的需要。其中，自我实现的需要指的是人所具有的最大限度地利用自己的才能及资源的需要。当人们的最基本需要（食品、水、住所）得到满足时，他们就会转而致力于较高层次需要的满足。即使那些我们可能认为“低能”的人，在他们的需要或多或少地满足之后，也会在自己的工作中寻求意义和任务完成的满足感。
第二，人主要还是由自己来激励和控制自己，外部施加的刺激物和控制很可能成为一种威胁，并把人降低到较不成熟的状态去。
第三，自我实现和使组织的绩效更富有成果，这两方面并不存在生来具有的矛盾。如果能给予适当的机会，员工们是会自愿地把他们的个人目标和组织目标结合为一体的。
这三点内容，实际上是对经济人假设、社会人假设的提炼和提高。企业作为市场经济的主要组成，其员工在生理、精神、安全、社会甚至是自我实现需要的满足或部分满足基本上是建立在以工作为纽带的各种环境中，一旦企业被并购，已经获得的种种满足随着纽带的断裂而消失，人们处于极端的不安状态。并购方若是不能妥善缓解被并购方员工的这种心理压力，就无法获得他们的配合，整个并购也就没有成功的可能了。所谓“较不成熟的状态”，即需求从较高的层次降低到较低层次。面临职业危险的员工不太可能考虑职业发展——下个月的工资都没有着落，哪里还谈得上什么职业目标！告诫管理者们，对员工的激励切勿建立在虚无缥缈的幻影中。而第三点内容实际是利用企业中的非正式组织为正式组织服务的理论依据。同时，指出实现这一目的的前提：企业员工的基本需求得到一定程度的满足，员工开始追求更高层次上的东西。
（三）创新资源的开发
1992年邓小平“南巡讲话”，为民营企业进一步扫清了意识形态、政策制度等方面的障碍。同时，随着大批国有企业职工、政府官员、外企职业经理人的“下海”经商及海外留学生回国创业，涌现出一大批从事电讯、网络、生物行业的企业家，他们创业的动机并非为了消除贫困，而是为了自我实现。
那么，为什么非要通过离开现有企业来实现自我实现的需要呢？唯一的解释就是原有的环境无法为其提供自我实现的氛围，即工作环境令其产生太多的不满。这主要集中在两个方面：对自我实现的追求和怀才不遇的境况，前者是创业的内在驱动力，后者是创业的外在原因。我们以李彦宏创建百度的案例来作说明。
谈到创业的原因，李彦宏自己说：“我已经吃穿不愁了，再多几十万股票期权也不能让我更高兴，让我再在一家公司靠别人的领导和判断决定我的命运更不是我希望的。既然我对很多事情能看得比较清楚，能判断下一个方向是什么，为什么不自己做呢，也只有这样，我才能更有成就感，更满足。”
明显地，创业不是为了满足简单的物质、安全、情感及归属、自我满足及受人尊重等需求，而是为了自我实现。正如马斯洛在关于人类行为动机中论述说：“人是一种不断需求的动物，除短暂的时间外，极少达到完全满足的状况，一个欲望满足后，往往又会迅速地被另一个欲望所占领。人几乎整个一生都是在希望着什么，因而也引发了一切。”此中所说的“引发了一切”，可以理解为引发了创业的动机。可以说，许多企业家非要创业的原因是因为怀才不遇，他需要找到自我实现的途径。这主要表现为以下两个方面：
第一，企业管理当局不能知人善任。“让我再在一家公司靠别人的领导和判断决定我的命运更不是我希望的”，这是李彦宏对以往所服务的企业的管理者的否定。李彦宏在美国曾经服务过INFoSEEK公司，公司的CEo和大股东考虑的是如何让公司赚钱。当他们看到雅虎没有什么好技术仍然可以成功时，也希望走类似雅虎的路——与某一大媒体结合（最终INFoSEEK与美国迪斯尼公司结合）。一家硅谷创业型技术公司和一家传统强势媒体相结合，其公司文化的不相融是显而易见的，迪斯尼强势的管理方法束缚了INFoSEEK技术人员的创造性。李彦宏在看到公司很多方向性问题并尝试与管理层交流后，管理层并不采纳他的建议，并告诫他作为技术人员只要做好技术工作就行了。“后来一件件事证明我当时的判断是正确的，但没人听我的。于是我有一种强烈的感觉，仅仅在硅谷仍然是不够的，对我来说，关键是要能掌握公司的方向。”
第二，创业者自己有真才实学。“既然我对很多事情能看得比较清楚，能判断下一个方向是什么，为什么不自己做呢，也只有这样我才能更有成就感，更满足。”这是李彦宏的抱负。所谓的真才实学，一方面是指能发现问题（发现商机），另一方面是指能解决问题（把握商机）。1996年，当李彦宏看到搜索引擎这个产业存在巨大的商机时，于是通过研究解决了如何将基于网页质量的排序与基于相关性排序完美结合的问题，并因此获得了美国专利。当李彦宏把他发明的新技术演示版本拿到硅谷参加学术交流时，他成了“抢手货”，微软、INFoSEEK等公司纷纷向他伸来了橄榄枝。“我去硅谷转了一圈，最终选择了INFoSEEK，原因是INFoSEEK的CTo也就是管技术的一把手很看中我这项技术，他是从一个普通工程师一步提到CTo的，他希望找一个合适的人替代他做以前的工作。”但让李彦宏沮丧的是，这一次，他的宏图大志仍然没有得到实现，“公司的方向不是一个技术人员能左右得了的”。当1999年，作为国庆50周年观礼嘉宾，李彦宏再一次回到国内时，他看到的情况已经完全不一样了，他当时的感觉是国内上网已经很时髦，有名气的网站也很多，但这些网站背后依赖的技术却不是很好，尤其是搜索引擎技术。“中文搜索引擎和英文搜索引擎相比简直是天壤之别，不仅慢得不能忍受，而且能搜到的东西也少得可怜。”李彦宏想，“我既然懂这方面的技术，可以回来做些事了”。国内互联网市场的规模效应给做技术的李彦宏提供了施展空间，李彦宏觉得机会来了。1999年底，李彦宏在北大资源宾馆创立了百度在线。
从上面的分析可以看出，百度创立的直接原因是INFoSEEK不知人善任。我们不妨设想一下，如果INFoSEEK的管理当局不仅仅以李彦宏为技术工具，而是发挥其技术专长与市场洞察力，给他以充分发挥的空间，李彦宏不可能会产生自己开公司的念头，由于他的创意而产生的类似于百度性质的公司也将归属于INFoSEEK。
因此，对于一个企业的创新发展来说，知人与善任是创造力开发的重要途径。在2人以上的组织、团体中，从治大国到烹小鲜，如何“知人善任”都是一个古老的课题。然而，当今的企业经营实际上是对人的经营，能否做到知人与善任是企业成败的关键。在对人的管理和人力资源开发过程中，迄今已经发展出种种理论和实践模式，有正面的成功案例，也有反面的失败教训。这里需要我们始终记住的一条“硬道理”是：企业创新永远是人的创新。因此，管理者不要试图改变、消除员工的缺点，而是要以缺点促使优点的发挥，通过知人善任、扬长避短，来激发人的创造性天赋。正如彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中所说：“有效的管理者能使人发挥其长处……要知道任何人都必定有很多的缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。”
（四）力帆集团的创新资源开发
力帆就是一个靠创新发展起来的企业，其创新之道在于高度重视创新资源的开发。
1992年力帆集团创立的时候，该企业只有20万元资金，9个员工。经过14年的发展，该企业的销售收入从1992年的730万元增加到2005年的73.2亿元，增长了1000倍；就业人员从1992年的9个增加到2005年的9069个，也增长了1000倍；给国家纳税从1992年的24万元增加到2005年的2.81亿元，增长1100多倍。力帆集团每年平均70%的速度发展，靠的是什么？
2006年6月17日，力帆控股集团董事长、全国工商联副主席尹明善应邀在北京大学中国经济研究中心·北大国际MBA毕业典礼上发表演讲。他把力帆的成功总结了很多方面，比如产品和技术的创新、营销的创新、品牌的创新、公共关系的创新等等。该演讲包含了很多精彩片段，当他谈到企业的创新资源开发时说：“民营企业差不多都从家族企业开始，在创业的过程中，慢慢又积累了很多‘开国元勋’，企业做大了之后，这帮亲人、包括家族成员和‘开国元勋’，用与不用，是一个困扰民营企业的问题。我的观点是，贤亲并举，用亲人是为了稳定，用贤人是为了发展。根据我个人的研究，用人之道，有上中下三策：任人唯亲是下策，任人唯贤是中策，贤亲并举是上策。至于用人唯亲是下策，无需争辩。有人问我，老尹，为什么用人唯贤还是中策呢？朋友们，凡是贤人，难免有几分高傲，一群贤人在一起，要把他们打造成一个团队，要付出很长的磨合时间，要付出很大的磨合成本。四川有句土话，叫做‘荷叶包钉子，个个想出头’。所以要把他们打造成一个团队，相对比较困难。用人之道的上策，是贤亲并举。因为亲人和你有多年的理解和默契。有时候，一句话，一个字，甚至一个眼神，他都能够理解，这就是为什么克林顿上台要用克林顿的班子，布什上台要用布什的班子。经过我的思考，古今中外，凡是能够成就大事的团队，无一不是贤亲并举的。当我年轻的时候，我也曾经是一个‘愤青’，我老是责备为什么一朝天子一朝臣，到了今年年近69的日子，我才明白了，一朝天子一朝臣是正确的用人之道。我们也要重用贤者，我看中了一个人，死心塌地要把他留下来，那就要八分人才，九分使用，十分待遇。”
力帆集团对待员工实行的是铁饭碗的政策，“那就是决不因为经营好坏而裁员，我们全员参保。为什么？中国人心中的最痛，就是失业。铁饭碗，在中国人心目中是一个美好的东西。遗憾的是，许多当权的官员，很多发了财的老板，还板着脸对那些弱势群体讲，我们要打破铁饭碗，让我们的员工感到，企业不可亲，社会不可爱。我们中国人多年没有社会保障。所以俗话讲：兴，百姓苦；亡，百姓苦。老百姓对国家、对社会没有寄予什么期望。中国人的生存之道是养儿防老，积谷防饥。所以力帆要把自己的企业变成员工们防老所养下的儿子，变成员工们饥荒时候存下的谷粮。当我们境遇好的时候，我们开仓存粮；当我们境遇差的时候，我们就开仓放粮。所以我把一个企业总结为：‘老板厚道，员工地道，和谐企业，生财有道。’其实一个老板，不必要太大的能耐。如果你们今后当了老板，我请大家记住，你最要紧的是要厚道，然后你的员工就地道了。”
在选人方面，力帆还实行了“科举制”。“民营企业选拔人才难，甚至有些时候比国有企业还难。去年是中国废除科举制度100周年，我看到了很多纪念的文章。我在思考，科举制在中国历史上还是有它的进步作用。比如说王安石、狄仁杰这样的宰相，不都是出于科举制吗？像唐宋八大家，不都是科举制考出来的吗？科举制可以不拘一格地选拔人才，还有助于稳定社会。读书人如果不允许他升迁，他可能会造反。如果觉得升迁有望，他就会埋头读书，今年考不上，他不怪人家，只怪自己学不好，于是又回到家去头悬梁锥刺股。因此中国古人讲，人生的四大乐事：久旱逢甘霖，他乡遇故知，洞房花烛夜，金榜题名时。金榜题名，是人生四大乐事之首啊。所以，力帆搞了科举制。我们的办法是，在上一年曾经获得过力帆分公司的表彰以上的人员有考试的资格，经过报名，评审，最后有780余名员工获得了考试资格。其中我们在越南的工厂也有几十位。为了体现考试的公平，我们也把考卷密封起来，专人送到了河内。同一时候，国内国外，同时开考。我们请专家们阅卷，初选了20名分数最高的员工，然后这20名员工就由老板和老总来进行口试。科举制最大的缺点就是考试内容不实用，所以我们让笔试和口试的题目尽量与企业的研发和管理相结合。经过我们的考试，选出了8名进士，1名探花，1名榜眼，1名状元。我们的进士月薪加1000元，探花加2000元，榜眼加3000元，状元加5000元，我们这次考上的状元，原来工资只有1800元，这次平步青云，一下就涨到了6800元。每一个人至少提升一级，而且还要披红挂彩，打马游街。有人跟我说，董事长，我们要去租马吗？我说不要。我们力帆不是有轿车吗？也有开天窗的。就让我们的前三甲从天窗里面站出来，披红，然后力帆军乐团为他们开道，几千员工夹道欢迎。为什么我们要这样做？我们要让力帆的1万名员工明白，力帆要不拘一格地选拔人才。无论你的学历多么低，现在的位置多么低，只要你考上了，你也可以平步青云。这样才能让我们的员工热爱企业，关注企业。自从科举制度开始实行之后，在企业中出现了很好的学习气氛。”
