故计国事者，则当审权量；说人主，则当审揣情。
——《鬼谷子？捭阖第一》
鬼谷子说：“常有事于人，人莫能先，先事而生，此最难为。故曰：揣情最难守司。”谋划国家大事的人，应当详细衡量本国的各方面力量，才能使国家长治久安。很多时候，人们不能事先预见事情发展的情况，而对突如其来的某些事情常常感到措手不及。所以能在事情发生之前就预见到，这是最难的。
中国有句老话说：“富不过三代。”细想一下这句话，那些“富不过三代”的家族，原因何在？很大的原因是没有培养好后代。没有更好的接班人。组织机构的管理也一样，能够基业长青的企业，肯定都有优秀的接班人接班，才使企业不断做大做好的。一般来说，企业发达，是人才的发达；人才的繁荣，即事业的繁荣。
作为一代“韬略宗师”的诸葛亮，在接班人问题上，做得并不成功，甚至是很失败。诸葛亮在管理蜀国中，凡事事必躬亲，操劳成疾，而后继无能人，究其原因，主要是没有培养出治理蜀国的优秀接班人队伍。所以诸葛亮一病逝，蜀国便被灭掉。实在可惜。
同理，治企如治国。要有预见性，有长远的眼光。培养接班人就是其中之一。这也是被列入危机处理的一项重要内容。从“成也孔明，败也孔明”的历史经验教训中，我们不难看出，组织机构领导者的首要任务就是如何未雨绸缪地培养出优秀的接班人，这是确保组织机构基业常青的百年大计。难怪柳传志深有体会地说：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好自己的接班人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。”
很多企业家都深有体会地认识到，选择和培养可以接替自己的人，才有更多的时间和精力来思考企业发展的策略。培养人才还要尽早安排。柳传志说过：“选择接班人要早做考虑。我大约从1990年就开始着手考虑了。为什么？不仅是我们创业者的年龄大了，而是我带的那套班子，都是技术出身，综合能力不够强。同时要建设统一的企业文化，不然的话，年轻人上来，就像没有轨道的车一样，容易跑偏。我们就在这方面下了工夫，形成了一套比较好的体系。”
所以，如何培养接班人？接班人该具备哪些素质？领导该如何选接班人？什么样的人才才算得上合格的接班人？这些问题都值得管理者好好考虑。
要选好合格的接班人，首先，要制定接班人培养计划。
一般来讲，接班人计划由以下几个环节组成：
首先，确定接班需求
根据组织机构发展战略，要明确组织机构在未来的发展中需要什么样的接班人？需要多少接班人？应该建立一个怎样的接班人储备库？各个层级的接班人，比如：最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接班链条？
在这个过程中，明确接班人的素质要求是首要的任务。德才兼备当然是接班人的重要标准，不过要进行细化明确。比如，联想就提出了“一匹好马，十项全能”的接班人素质标准：（1）很强的适应能力；（2）很强的学习能力；（3）很强的总结能力；（4）很强的沟通能力；（5）很强的决策能力；（6）正确认识自我的能力；（7）顾全大局；（8）实事求是；（9）敢于承担风险，敢于面对困难；（10）勤奋、吃苦。
而万科王石选接班人的标准有三个：一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；二是他有某些方面的专长；三是这个人要有很强的包容性。他可以不懂地产，但必须懂如何带一个团队。王石说过：“我不会用空降兵做一把手。”
一般来说，提拔接班人时，除了以上标准外，首要的人选是博识厚德的人才。培养接班人，眼光遥远，尽量做到人才国际化、制度国际化，管理理念国际化。要达到国际化，就要放弃狭隘的家族观念。要相信外人也能管好你的企业。但挑选接班人时，除了注重他的能力外，一定要看准他的品德。一个可靠的接班人首先要诚实，诚实是人品中最基本的要素。然后要是个有责任心的人，他不但要对自己负责，更要对组织机构负责，有强烈责任心的人，你很多事都可以放心教给他来做。第三，要有包容心，要有兼容并包的思想。能和不同思想、不同意见的人相处，唯有宽广的包容性心，才能听得进别人的意见。第四，一个优秀的管理者必定要对人对事公正。没有公正的心，做管理，一切免谈。厚彼薄此，对人不对事都做不好管理。
根据接班人素质标准要求，要认真筛选、考察现有人才的基本状况，比如个人简历、业绩记录、工作经验、教育背景以及职业兴趣等。在此基础上制定接班人储备库。在评价人才素质的时候，对每一个后备人才的价值观的判断很重要。认同机构的文化，也很重要的。GE每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9条：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观是GE公司进行培养的主题，也是GE招聘员工和决定公司职员晋升的最重要的评价标准。有GE价值观又能为公司创造业绩的人才，就是重点培养对象；有GE价值观但不能立即为公司创造业绩的，GE会给他们一定时间和机会，进行培训。一个价值观与GE不相一致的候选人，即使是一上任就可以带来利润的老手，GE也绝对不会录用。
然后，培养人才要花时间更要让他们从基层做起接班人的培养与开发首先要明确内部培养还是外部招聘的问题。根据我们国家的实际情况，特别是家族企业，内部提拔培养已经成为多数企业的基本渠道和方法。
培养接班人，通常都是让他们从最基层的职务干起。中国有些家族企业的后代，从学校一毕业进公司，就是做经理，结果是越做越糟糕，这样的例子很多。而李锦记的家族的后代毕业后都得在别的公司工作三年，三年后还得考试才能进自己家族的公司工作，进来后还得从基层做起。日本人也这样，比如日本餐厅的老板的儿子，从买菜、洗菜、切菜开始搞起，这样到最后才能有资格坐到柜台。
杰克？韦尔奇说：“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”可见，组织机构的接班人的培养是一个漫长的的过程，培养人才需要有“十年磨一剑”的坚持和耐心。必须高瞻远瞩，提前筹划，做好计划。
红豆集团创始人周耀庭，挑选接班人上可谓是煞费苦心。他将初有规模的红豆集团分成八块，由八个企业元老各自执掌一块，大家持股比例大致相同。周耀庭的接班人原则是“10年干下来，看谁发展得好，就由这个人接班。”在这8个人当中，周氏家族成员占了3名。之后，周耀庭对这些接班人都进行了有目的的培养和开发。10年之后，周耀庭的儿子周海江不负众望，从8个竞争者中脱颖而出，他主管的企业发展成了一家上市公司。成绩有目共睹，周海江顺理成章地接任红豆集团掌门人。
