在采访你之前，我们与天津港的众多管理者进行过交流，了解到了他们对你的评价。我们听得最多的评价之一，就是“好像没什么事能难住于董。很多大家觉得不可能做成的事，一到他手里，就能做成。”
他们讲述了这样一个故事：
2005年，天津港东疆建设领导小组给市政府写的报告中提出，2007年建设东疆保税港区一期。时任常务副市长的黄兴国同志把“建设”的“设”字划掉，改为了“成”。一字之差，工期相差了将近20个月。兴国市长的批示一下来，大家议论纷纷。大部分人认为2007年建成东疆保税港区太难了。因为当时那个地方还是一片汪洋。而你却说：东疆保税港区的开发建设关系滨海新区开发开放的大局，我们要千方百计地把市委市政府的工作部署变成现实。经过半年多的周密计划，东疆建设指挥部一份严密的工程计划网络图制定出来了。根据这个网络图，市长提出的要求是可以实现的。于是，你在2005年11月6日以一种看似轻松实则郑重的语气向黄市长保证：“2007年底饮酒东疆！”
2004年东疆港区还是一片滩涂2008年东疆港区已初具规模，终于，在所有人的努力下，东疆保税港区如期用20个月时间完成了一期封关运作。
我们很想知道，什么事都难不倒你的力量是什么？
于汝民：我也只是一个常人。在企业的发展过程中，曾经有无数个天津港奇迹与天津港速度，有无数值得骄傲的闪光点，以上你提到的只是其中的一个代表，而推动这些奇迹和速度的关键是天津港整个领导团队的超强战斗力和凝聚力。我们这个团队有非常好的传统：重大问题集体决策，已经决策的事项大家就全力以赴地执行。这些年，天津港之所以能取得一些成绩，靠的就是我们领导班子的集体智慧和力量。同时，我们这些年也培养和锻炼了一支特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的中层干部队伍。你刚才提到的东疆保税港区建设，东疆建设指挥部的张丽丽总指挥、刘欣副总指挥、郝宏副总指挥等同志都干过大工程，有丰富的工程建设经验，有很强的事业心、责任心，有扎扎实实地工作作风，正是这一群人奋战在第一线，才使本来看似完不成的任务，在大家的努力下完成了。你刚才谈到了天津港领导班子是一个凝聚力很强的领导团队，同时天津港也拥有一支非常优秀的中层干部队伍。这些都是非常重要的，我们想了解的是你本人不论是作为总裁还是董事长，你在领导班子和广大中层干部形成过硬的工作作风方面要起到什么样的作用呢？
于汝民：著名管理学家哈罗德·孔茨在《管理学》这本书中对领导作了如下定义：领导一般可简单地解释为影响力，或对人们施加影响的艺术过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。我认为，作为企业领导的一个重要作用就是在困难面前要表现出勇气和信心，从而带动整个团队在困难面前具有勇气和信心。我有一个理念，就是不遗余力地做好我认为必须做的事情。我不仅是“不撞南墙不回头”，即使是撞了南墙也不回头，我非得把南墙撞倒了。我希望用我的这种信念影响天津港的领导团队。当然，我的这种理念和作风的形成也是天津港历任领导带出来的，是天津港的企业文化造就了我的个人品格，我经常提醒自己一定要做天津港所特有的不畏困难、勇于拼搏优良传统的继承者，我也希望能成为这种优良传统的传播者。据我们了解，从1987年至1997年，天津港煤炭的吞吐量一下子从1700多万吨到了5000多万吨，增长非常快。就在煤炭成为天津港的四大支柱货类之一、为企业带来滚滚财源的时候，你们作了一个决定：把北疆的煤炭作业全都移到南疆。“北煤南移”是一个艰苦、复杂的工作，在短时期内冲击了一部分人的既得利益，所以出现了一些不同的声音，当时你们为什么敢于下决心做这件事？
于汝民：你提的问题更加直观地表现出了天津港领导团队的超前思维和推动工作的决心与魄力。至于为何要做这件事，是因为煤炭业务造成的“黑色困惑”。
我们装卸的煤炭是“多品种、小批量”，运到天津港以后要分别堆放，需要占用大量的场地。当时，到处都是煤，仅天津港周边和塘沽区、开发区周围就形成了大约200多个煤炭仓储点。
那时一刮风，天津港就是一片黑。这个景象我们可以从1996年以前天津市做的卫星遥感图上看出来。有人说：“你这儿比中东的沙暴还要厉害，完全是黑暴，风一刮什么都看不见。”这样一来，不仅环境受到极大的污染，连集装箱的发展也受到影响，因为集装箱运来的时候挺好，可再运回去都变成黑的了，影响了天津港的发展，也影响了附近天津开发区的发展。所以，当时就提出一个概念叫“黑色困惑”。为什么叫“黑色困惑”？就是因为煤炭已经成为天津港的支柱性货类，到1997年，天津港的煤炭吞吐量已经达到5000万吨。放弃煤炭业务对天津港的发展影响极大；可继续发展煤炭业务，解决污染问题就是必须的。俗话说：“鱼和熊掌不可兼得”。你们既要保证天津港的支柱货类不断增长，又要解决煤炭污染问题，那么，你认为主要困难在哪里？
于汝民：解决天津港的煤炭作业污染问题要克服很大困难：一是要把煤炭作业全部移到南疆港区去，并且要用现代化的工艺系统取代原来的传统工艺方式，这就需要解决大量的资金投入问题；二是当时的南疆港区大部分区域还是一片滩涂，要在短时期内建设现代化的煤码头、焦炭码头，就要克服工程建设上的困难；三是南疆地区地域狭窄，不能解决多品种、小批量的煤炭堆存问题，必须在南疆临近地区配套建设大型散货仓储设施。据说在实施“北煤南移”的时候，你刚刚接手基本建设工作，一上任就面临着处理施工进度与施工安全的难题。
于汝民：是的。当时南疆港区刚刚成陆，地基非常软，软基加固需要较长的施工周期，可是当时的工期非常紧，要解决这对矛盾非常困难。为此，我请教了许多专家，在他们的帮助下总算解决了技术上的难题。但是建设施工的组织问题也面临许多困难。比如，我们在建设煤码头翻车机坑的时候，因为所在地区刚刚成陆，在机坑挖到20多米深时出现了管涌，情况非常紧急。于是，我们又请专家帮助，采取了许多应急措施解决这个问题。当时的南疆建设充满了艰难。我的这段经历对后来组织东疆的超常规建设有重要意义。我也是在这段组织重大项目的建设过程中认识、了解了一批奋战在基本建设战线的能打硬仗的干部。他们现在已经成了企业的骨干。据说，后来负责实施“北煤南移”和筹备南疆散货物流中心的陈荣，曾经就“黑色困惑”跟你探讨过，还在你的支持下写了一篇论文，而这篇论文“一石激起千层浪”，引起了轩然大波，当时具体的过程是什么样的？
于汝民：散货物流中心建设是解决北煤南移第三个难题的关键。后来，我跟陈荣探讨这个问题时，他也提出了这个想法。我听了以后很支持，让他把这个想法写出来。
当时正逢天津港搞征文，没过多久，天津港设计院的刘院长，就把陈荣的这篇论文直接交给了我。文章里提出了建立南疆散货物流中心的设想，根据这篇论文，我和天津经济研究所的刘东涛所长联名给时任天津市长的张立昌写了一封信，立昌市长看了以后很快作了批示，支持我们在南疆辟建散货物流中心。我们在采访过程中了解到，在南疆的盐田上建设散货物流中心的想法，既得到了很多方面的大力支持，也遭到了一些人的反对。陈荣当时就面临很多责难和困难。
比如说，他经常接到很多陌生电话，人家就在电话里问：“你这个人是不是有点儿愣了，你为什么砸我的饭碗？”
那么，从你这个角度来讲，当时面临了什么样的压力？
于汝民：我和陈荣的压力是不一样的。陈荣面临的是他的建议触及了一些人的利益。我当时的压力主要来自于能否在一个不太长的时间内，把南疆专业化煤码头、焦炭码头和散货物流中心建起来，并且把开发区、保税区周边的煤炭堆场关闭，使它们搬到散货物流中心去。我相信煤炭堆场搬迁的事情，可以得到滨海新区和塘沽区的大力支持，而能否把以上这些设施及时建起来，则完全要依靠我们自己。在此期间，时任副市长、分管港口工作的王述祖同志给了我们极大的支持。经过他的多方协调和积极推进，散货物流中心才得以顺利开工。事实上，从“北煤南移”的第一天起，我就没有动摇过。我坚信，就长期而言，我们做的这件事对于天津港和周边地区以及经营煤炭堆场的人，都是正确的选择。这应该是大势之下的举措，它是走集约化道路，改善生产、生活环境的必由之路。我们只是需要以坚韧不拔的精神来克服短期的困难。在你看来，“北煤南移”的意义在哪里？
于汝民：对天津港来说，通过“北煤南移”，我们“南散北集”的战略格局就基本形成了。现在，北疆港区有现代化的集装箱码头，南疆港区的散货专业化码头也已经初具规模，包括专业化的焦炭码头、煤码头、矿石码头、油码头等等。
南散北集的生产结构布局的形成对于天津港来讲具有重大的战略意义。首先是天津港的发展空间得到了拓展，南疆港区将来可形成超过3亿吨的吞吐能力，北疆港区可以形成1500万标准箱的集装箱吞吐能力和1.5亿吨的件杂货和汽车等货物的吞吐能力。第二，可以解决天津港的环保问题，北煤南移后，在南疆作业煤、焦炭、矿石等货类，采用现代化的工艺系统，基本上可以消灭污染。三是可以进一步完善港口的功能，散货物流中心将来要变成中国北方大宗散货的交易市场。这样港口的功能就得到了进一步的拓展，港口核心竞争力得到了有效的提升。
上面所说的这些意义是第一层面的。其实，“北煤南移”更深一个层面的意义在于锻炼了我们的团队。从建设南疆焦炭码头、煤码头，到建设散货物流中心，再到建设国际贸易与航运服务中心和东疆保税港区，我们面临的工作难度越来越大，但是我们的建设速度越来越快，工程质量越来越好。这是为什么？就是因为我们锻炼了一支能打硬仗的团队。有了这支优秀的团队，我们就可以战胜前进道路上的困难。带出一支能打硬仗的队伍这么多年来，我一直认为企业领导的一个重要任务就是要带出一支能打硬仗的团队。我常说，我是撞倒南墙不回头。现在我更要说的是，天津港已经有了一支撞倒南墙不回头、作风过硬的团队。
在企业，每当董事会研究新的投资项目或战略方向时，都会非常注重一个问题——谁来做？这就把团队问题摆在了一个非常重要的位置。没有一个优秀的团队，什么事也干不成。近几年，一些曾经辉煌的公司相继出现“颠覆”性问题，究其原因无不与缺少一个优秀的管理团队有关。
管理学认为，每个人心理上都有一个自己认为稳定并有控制感的“舒适区域”。从某种程度上，“舒适区域”是每个人的“套子”，妨碍他们走出来寻求突破和进步，走出“舒适区域”实际上就是一种冒险。这是实现战略目标过程中经常遇到的一种情况。“北煤南移”的想法就是在这种背景下产生的。当时的情况无非是两种选择：要么打破大家的“舒适区域”，下决心解决煤炭的污染问题；要么维持相对稳定的状态。自然，后一种选择让人比较舒服，但天津港最终还是选择了前者。这是需要巨大魄力的，正像一位天津港的干部所说，改革必然要涉及位子和票子这些最敏感的问题，抱个胖娃娃，要有十月怀胎，要有临盆的阵痛。但天津港之所以能坚信并坚持推进“北煤南移”，奠定了今天“南散北集”的港口基本布局，很重要的原因是有一个勇往直前的团队。
天津港的变革告诉我们，一个能勇往直前的团队要有两种基本素质。
首先是要相互信任。在尊重、理解的前提下，在共同的事业愿景的引领下，团队成员之间要相互信任。很难设想，你在前面干事，他在后边猜疑，甚至“黄雀在后”，这样的一批人不可能成为坚强有力的团队。
其次是要相互支持。在团队这样的“系统”里，还必须“相互支持”。大家成为“同事”，就是为了干成事，在自己分管的工作领域谁都难免遇到这样那样的困难，这就需要相互支持。企业现实工作中什么情况居多呢？多数人会恪守分工，干好自己的事，不给别人添麻烦。这已经不错了，但是，这是不够的。“分工不分家”，相互支持，才能称之为团队。天津港“北煤南移”招致了很大的阻力，但实施这项改革的团队在关键时刻相互支持、相互配合，这是战胜阻力的关键。
所以，相互尊重——相互理解——相互信任——相互支持，这是团队关系逐渐加深的递进过程。然而，企业团队是经常受到磨练、受到考验的。为什么呢？因为真正有价值的判断往往附加着高风险，尤其是当企业成员个体的、短期的利益可能会与企业大目标有暂时背离的时候，在当时当地，这种判断往往并不能为大多数人所接受和认同。这就意味着，一种正确判断实现的时间越长，企业团队承受的压力越大。能不能经得住这种考验，既需要一定的外部条件（如成员配备），更需要内部成员的共同努力，但最关键的就是看这个队伍是否真的有深入人心、强势的领导。
要建设一个勇往直前的团队，领军人物不仅要尽量知人善任，用人所长，更重要的是要善于“推功揽过”。本来，功过自有评说，也自有其主。但在工作实践中确实有个别人见到功劳往前凑，看到过错赶紧溜。如果领导能够在论功行赏时多说“你们”（你们干得好），在论错问责时多讲“咱们”（这事儿咱们都没想到），那么不论是赏是罚，都会更加服人，领导会更有亲和力，团队会更有凝聚力。这不是“和稀泥”，而是更“真诚”，表扬和批评一定是鲜明的，因为，不表扬好的，就是纵容坏的；不批评坏的，就是挫伤好的；有激情的队伍能干大事。当然，激情多了也容易出错，要把握好“激情”与“理性”之间的度。“决策”的时候，理性要多一些，反复问“这样行吗？”“执行”的时候，激情要多一些，要勇往直前。
综上所述，如果一个组织能在一个系统内、在一段时间里建立起一个优秀的管理团队，那么，他的各项战略决策一定是民主的，是更接近科学的；这个组织的战略执行一定是迅速的，高效的；这个组织的战略目标一定能够顺利实现。
