群策群力，即集中大家的力量一起做出正确的决策。正确的决策是在有不同意见的情况下做出的，公司成员各人的能力虽然各异，但都各有所长。要发挥组织中每一个人的作用，就要在做决策时鼓励人们参与到决策中来，发现并利用组织成员的特长，集合每一位成员的力量，最终做出正确而有效的决策。
“群策群力”的想法是通用电气公司总裁杰克·韦尔奇1988年在一架直升飞机上产生的。1989年1月，在佛罗里达举行一年一度的碰头会时，韦尔奇向到会的500名高级经理宣布了这一计划，即实行群策群力的管理方式，聘请高级顾问和商学院的教授协助实施，而且强制执行。
“群策群力”这一管理方式的基本含义是，举行各阶层职员参加的讨论会，在会上，与会者做三件事：可以动脑筋想办法；取消各自岗位上多余的环节或程序；共同做出决策，解决出现的问题。先期的群策群力讨论会主要是建立信任，最基本的模式是大家七嘴八舌发表意见。后来逐渐上升为一种理念。这种管理方式始于1989年3月，一时间，像爆米花一样在通用电气的许多部门得到贯彻。讨论会都遵循同一模式，员工们称之为“城镇会议”。由执行部门从不同阶层、不同岗位抽出40—100人到会议中心或某一宾馆，会议为期3天，先由上司简要提出议程安排，主要内容有减少不必要的会议、形式、请示等其他表面工作，然后上司离开。在一名外聘助手的协助下，与会者分成五六个小组，分别解决某个议题。小组讨论进行一天半，列举弊端，讨论解决方案，为第三天的议程草拟报告。
会议的第三天尤为重要，它赋予“群策群力”这一管理模式以特殊的生命力，对前面议题一无所知的上司回到会场，在前排就座，并常有资深的头面人物来旁听。小组代言人逐一汇报，提出小组的建议和主张。按规定，这位上司可做出三种答复：—、当场拍板；二、否决；三、要求提供更多的情况但须在固定日期内答复该小组。
最能体现“群策群力”巨大作用的例子是“博克牌”洗衣机的诞生。在通用电气的家电部有一个专门生产洗衣机的工厂。从1956年建厂以来的30多年间，管理得非常不好，生产出来的老式产品卖不出去，1992年损失了4700万美元，1993年上半年又损失了400万美元。1993年秋，公司决定卖掉这家企业。这时候，一个名叫博克的公司副总裁站了出来说：“这么多员工怎么办？请给我这个机会，我一定要想办法使公司转危为安。”博克先生首先召集了20个人，采用“群策群力”的方法，用20天时间向总部提交了一份改革报告，韦尔奇支持这个建议，马上批给7000万美元对企业进行技术改造。
“群策群力”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让员工广泛参与决策，感受运用权力的滋味，从而大大提高了员工的工作热情。
1987年，通用电气公司制造一台燃烧室喷气发动机上的关键部件，需要30周，通过开展“群策群力”活动，1991年初，这一产品生产周期缩短到8周，如今只需4周。负责制造加工燃烧室的员工们还商讨10天内完成任务的可能性。
“群策群力”讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从员工扩大到顾客、用户和供应商。
“群策群力”活动把本来毫不相干的人们聚集到了一起，包括计时员工、白领阶层、经理，甚至于工会领袖们。他们平时在工作中很少有机会接触，现在却可以在这种活动中相互交谈并相互信任。这些会场很快就变成了打靶场，靶子就是令人厌恶的各种官僚主义的具体表现形式——一项小小的申请需要10个人签字；毫无意义的案头工作；多余的工作惯例；以及盲目自大。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是再“研究研究”。
在这种工作经历中，人们看到公司的言行一致，他们的信任感在这个过程中不断增长，智慧的火花不断迸发，过去只被要求贡献时间和双手的人们现在感到他们的头脑和观点也开始备受重视了。在听取他们想法的过程中，每个人都更加清楚地认识到，越是接近于具体工作的人就越是看得透彻。
正是这种“群策群力”活动，推动着公司的高层领导者必须更多地去放权，更多地去行动，更多地去听取意见。他们必须信任别人，也必须被别人所信任。领导层确实有做出最终决策的责任，但同时还拥有同样的责任来使人相信，特别是使提出建议的人相信这些决策是合乎理性的。领袖所做出的决策应该为部下所理解，并具有强大的感召力。虽然这并不十分容易，但却是通用电气公司在20世纪90年代所致力推崇的。
