参与管理就是在不同程度上让员工参与组织的决策过程及各级管理工作，与企业的高层管理者处于平等的地位，研究和讨论组织中的重大问题，让他们感受到上级管理者的信任，由此体验到自己的利益与组织发展密切相关，从而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个被别人重视的机会，从而有一种成就感，员工会因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。
在员工管理上，通用汽车公司曾经吃过不少苦头，但从20世纪50年代以后，通用汽车公司高层管理人员认识到正确处理劳资关系的重要性后，公司总部及各子公司都相继采取各种措施激励员工，其中最为有效的一项措施就是鼓励员工全方位参与企业管理。
精密铸模公司实施员工全方位参与企业管理后，效果引人注目。该公司过去的许多管理制度都是在权威式的管理思想指导下制定的，员工没有提出意见的机会，即使有时员工提出了意见，也得不到管理者应有的重视。这样的结果，使得员工的流动率很高，正式或非正式的罢工事件时有发生，缺勤率高达7％，产品退货率为3.9％，公司一度处于破产边缘。
在这种形势下，精密铸模公司接受了通用汽车公司总部的建议，设法改革原有的管理制度。经过反复讨论和论证，在“通过员工参与管理来改进工作”的思想指导下，建立了新的管理制度，其内容如下：
1.让员工了解公司政策
该公司向全体员工印发了一份简明易懂的员工手册，这本手册有条有理地讲解了本公司的各项政策和措施，目的是使员工了解公司对他们的期望。员工如果对公司政策不了解，可以向管理层反映，管理者要通过不同渠道向员工进行解释。这使得员工感觉到公司的管理层不再是高高在上、发号施令、令人生畏的“衙门”，而是一个可以协商、可以反映自己意愿的机构。
2.促进员工主动参与
公司成立工业工程委员会，该委员会是由技术人员、管理人员和工会代表参加的富有朝气的部门。除了负责工程方面的改进工作之外，该委员会还经常派人到车间去观察各项作业流程，听取员工意见。该委员会的成立加强了公司内部各部门之间的联系和协调，使工会组织和员工在产品开发设计等技术问题上不再是被动的执行者，而是主动的参与者。
3.内部提拔稳定人心
通用汽车铸模公司借鉴日本公司的经验，对管理人员尤其是高级管理人员的选拔做出了新的规定，即除非特殊岗位，一般不从外部聘请高级管理人员，高级管理人员主要从公司内部表现杰出或能力强的员工中选聘。这极大地鼓舞了各级管理人员和员工的工作热情，稳定了管理干部队伍和员工队伍。
4.建立有效的奖励制度
自20世纪60年代以后，该公司开始实行奖励性工作制度。公司首先按照统计分析资料和经验数据，确定各岗位标准工作量，达到这个标准，将可得到标准工资，按照工作效率提高的幅度，给予不同比例的奖励。对于差错也进行评定。这种制度的特点是：薪金无上限，完成工作量越多，所得奖金也就越多。实行这种制度之后，各项工作状况马上改观，工作效率得到了明显的提高。
5.通信制度搭起沟通桥梁
每当公司推出重大管理措施时，公司领导都向员工的家庭发出信件，目的是使员工及其家属了解这些措施的重要内容及意义，搭起公司与员工家庭之间的沟通桥梁，员工对这些措施如果有不理解之处，可以向有关部门提出并要求得到解释。
6.每月一次的“员工参与管理会议”
参加会议的代表按下列办法产生：先通过抽签方式抽出初选人员，然后再由总经理和高级管理人员从中任意挑选20人参加会议。公司规定，每个月参加会议的人员不能重复，因此，在一年中每个员工至少都有一次机会当面向高级管理者畅谈自己对公司工作的各种意见。
7.健全“抱怨”登记制度
以往该公司的积压申诉案件很多，许多案件都是由于领班或监工对劳动协定的不了解而产生的。为了解决这些问题，公司建立并不断健全“抱怨”登记制度，即员工对劳动关系处理不当而有意见，可向公司有关部门登记申诉，接受申诉的部门必须在限定的时间内给以妥善处理和书面答复。公司管理层认为，不能把员工对公司的“抱怨”看成包袱，而应视为对公司关心的表示，对这些抱怨意见必须及时处理，不得拖延。
采取了上述措施后，精密铸模公司的状况发生了重大变化：
1.全公司产量增加了近40％；
2.精简了过多的劳动力和管理人员，公司直接参与生产的员工减少了19％，间接员工减少了39％，高级管理人员减少了40％；
3.从1975年以来，从未发生罢工事件，员工申诉案件仅为以前的10％；
4.缺勤率由7％降为3％；
5.产品退货率由3.9％降为1.5％。
通用汽车公司对铸模公司的经验非常重视，曾专门派人前去总结经验，并在数十家子公司推广，获得良好效果。
