一家公司能否长期生存，关键在于它的适应能力。而适应是多层次的，它表现在公司或企业本身即产品的变化或转变上。为了迈向成功之途，企业必须主动进行修正、改革与改良，这些是企业为能在今天激烈动荡的环境下继续生存而必须采取的行动。
做到一次性的改革并不难，但贵在坚持。企业要坚持进行一点一滴的变化，绝不能回头。如果不能改变自己，也就不能改变任何事情。这一切都不可能在一夜之间发生，坚定的意志是成功的关键。
1993年初，韩国三星公司的李健熙会长带领各个分公司社长到达美国洛杉矶，一起目睹三星的产品在国外的境遇：很多电子卖场和大百货商店，把三星的电子产品放在不起眼的角落，无人问津，落满灰尘。国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星领导层以强烈的刺激。李健熙随即决定，在三星进行一次天翻地覆的彻底变革。
1993年对于三星公司来说，是改革之年。李健熙提出了一系列的改革方案，人们称之为“三星新经营”。
1993年2月18日，三星集团电子部门副总经理以上干部得到通知：立即到李健熙会长那里开会。会议名为“电子部门出口商品现场比较与评价会议”。会上，一向沉默寡言的李健熙一反常态，侃侃而谈：“在美国，一支高尔夫球棒卖到150~250美元，是我们三星13英寸彩电的价格！要知道，我们的彩电是由1000多个零部件组成的。一支好的高尔夫球棒在那里卖500美元，而我们27英寸的彩电才卖400美元。即使如此，我们的产品在那里仍然灰尘满面。请问，这样的产品还能贴上‘SAMSUNG’的商标摆在柜台上吗？”李健熙怒吼了。
“如此生产，如此管理……你们意识到问题的严重性了吗？这是对股东、对18万三星人的欺骗！是对韩国国民和祖国的亵渎！”这次会议整整开了8个小时。会后，又用了整整一天时间在现场就世界78种产品与三星电子产品逐一进行了比较和分析，从而使三星人切实地认识到其电子产品在世界上所处的地位。6月7日，李健熙又阐述了一个独特的观点，他明确地要求管理层和员工：“除了老婆和孩子不能变，其他一切都要变。”
自此，三星公司里任人唯贤，每年都有近百名怀揣MBA背景的年轻人被提拔为高级主管。公司鼓励创新，尊重员工个性，有才能的员工感受到了工作的快乐。最值得一提的是，李健熙大力将公司建成网络化、扁平式企业，实现内部管理的科学化。在三星公司，决策和实施过程公开、透明，各种信息由下而上，通过网络广泛传递，管理层和被管理层积极参与，最基层员工都可以直接通过电子邮件向总裁提建议。
三星公司的管理革命让许多人看不懂了，就送给三星公司一个“最不像韩国企业的企业”称号。然而，当亚洲金融危机袭来之时，人们才知道三星公司的未雨绸缪是多么的明智。
金融危机来临时，三星公司一开始也陷入了混乱之中，但企业和员工适应能力显然强于韩国其他企业。如在裁员问题上，三星公司几乎没有碰到任何阻力，很多员工平静地接受了被裁减的事实。
1997~1999年的两年时间里，三星公司231个企业进行了产权调整，多达1.5万名员工变更了隶属关系，员工总数减少了32％：从1997年的16.7万人减少到1999年11.3万人。
李健熙非常感谢那些离开的员工曾经对三星公司的付出。他告诫留下来的人，只有加倍努力，才无愧于那些在三星公司危机的时刻“支持”企业的人。
三星公司在裁员的问题上风平浪静，让李健熙更加应对有方。金融危机一发生，他指挥三星公司大量出售存货，积极回收应收账款，甚至不惜变卖了19亿美元的资产，放弃了无线寻呼机、洗碗机等16个利润过低的产品，此举使三星公司现金收入大增，也使得债务降到了正常的50％，资产结构明显改善，三星公司实现了最初的解冻。
这个时候，李健熙更显大家风范，他在危机中没有回避危机，而是在危机中对三星公司的产业结构进行了大刀阔斧的调整，大做“减法”，将原来的65个公司减少到40个，着重发展4个核心领域中的3个：电子、金融和贸易，其他业务全部被清理。1999年，三星公司毅然将汽车项目出售给雷诺公司，仅此一项就损失几十亿美元。这在韩国引起不小的轰动，三星公司这种壮土断臂的举动充分表明了其专注于核心产业发展的决心。
“新经营”的目标推动，使三星在10年中建起了一个世界级的跨国企业，步入了品质取胜的良性发展轨道，创出了三星崭新的企业文化。如今，在纽约最繁华的时代广场上，总是能看到标有三星字样的巨型广告在夜空中闪耀。在2003年1月美国举办的“国际电子博览会”上，阵容强大的三星与众多最新潮的电子产品与各国一流产品一争高下。
10年时间，三星集团发展成为韩国第一大企业集团，旗下有三家公司进入世界500强企业，年营业额增长了3.4倍，利润增长了28倍。2002年，三星出口商品价值共计312亿美元，营业额为1190亿美元，在2002年世界经济不景气的状况下，三星电子名列全球IT企业纯利润第二，为世界所瞩目。
