实施积极、有效的新制度，能够给企业带来明显的效益，能够使员工们的参与程度呈上升趋势，大大调动员工的积极性，最终促使企业不断发展。
因此，只有对制度进行创新，才能利用企业现有资源创造巨大的财富。制度的创新，不仅可以使员工对接触到的所有东西采取更好的态度，还可以使员工不断地探求有没有更好的方法、更有效地做法来节省时间和工作量。
日本的汽车界巨子丰田英二，时刻注意创新。丰田英二曾任丰田汽车公司总经理和社长一职。他于1951年在丰田公司实施了“动脑筋创新”建议制度，效果显著，使丰田公司获得了巨大的成功。奉田英二首先在公司里建立了“动脑筋创新”委员会，决定了建议规章、审查方法、奖金等。其范围包括，机械仪器的发明改进、材料消耗的节减、作业程序的新办法，以及围绕着车间作风程序方面的问题征集新的建议。建议箱在车间随处可见，不论谁都可以自由地、轻松愉快地提建议。各部门（工厂）也分别设立了建议委员会、事务局，把提建议的方针贯彻到工厂的方方面面。同时各车间组成了“动脑筋创新”小组，管理人员对提建议的人，一定要有计划地给以帮助，为此特别设立商谈室。一个有经验的老员工曾经说过：“开始实行动脑筋创新，我们就对车间眼前接触到的所有东西、事情、工作以及机器，总是采取追求‘更好’的态度。不管见到什么，总是在探求有没有更好、更有效的做法以节省时间和工作量，有没有更好的节约使用材料等方面的窍门。”
“动脑筋创新”建议制度实施不久，丰田英二又主张进行新的创新。根据斋藤尚一的建议，征集对全公司有代表性的口号。结果“好产品好主意”这一条当选。从1954年起，全工厂就将这条口号用荧光揭示牌悬挂起来。
提建议的人有权利和上司商谈自己的建议。通过提建议，领导能够听到生产现场生气勃勃的声音，也能对员工掌握技术能力的程度有一个了解。由于这样不断地反复，个人和小组就都被发动起来了。提建议所得的奖金，大多被用来作为亲睦会、进修费和研究会的基金，同时也成为同事之间相互谈心、产生新的动脑筋创新所需要的经费。该制度的建立，既提高了员工的思想，创造了团结的气氛，也加强了上下级之间的联系。
员工们利用这个制度，找到了创新的乐趣，特别是他们从自己的提议得到承认中得到一种满足感，从而更努力地发挥自己的能力。丰田公司的建议制度是和企业以及个人不断成长紧密联系的，并不是单纯意义上的一种管理手段。该制度的审查标准划分为无形效果、有形效果、利用的程度、构想性、独创性、努力的程度、职务减分等7个项目，每个项目是以5~20分的评分等级来评定分数。
满分是100分，当然，质量方面来说，分数没有上限。奖金最低的为500日元，最高的为20万日元。对于特别优秀的建议要向科学技术厅上报，每月的建议件数按车间分别发表。同时，还按各车间、工厂、全厂等单位，举办了大小不一的展览会，企业最高层领导要出席展览会，并进行评议。实施“动脑筋创新”建议制度的第一年就收到了很好的效果：征集建议183件。而到了1955年达到了1000件；到了1970年，达到了5万件。很明显，该制度使员工们的参与程度呈上升趋势，大大调动了员工的积极性，能促使企业不断发展。
相似地，美国通用电气公司于20世纪90年代初展开了一种“开动大家的脑筋”的活动。他们把100名由各个部门推选出来的代表分为若干小组，各自提出本部门的意见和要求，并发表自己的看法，公司高层经理在现场听取每个小组的汇报。根据规定，这些高层经理对小组提出的要求只能回答“YES”和“NO”，而不得用“研究研究”、“以后再说”之类的话推诿或搪塞。结果，许多平时难以解决的问题都在会上顺利解决或得到满意的答复。“开动大家的脑筋”活动给企业带来了明显的效益。当年公司总裁约翰甚至认为，这是一条摸清企业发展脉搏、培养未来员工的好路子。
