引导案例
在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。例如，日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说，由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。讨论题：日立公司为什么要为员工架设“鹊桥”？
一、建立激励性团队的程序
1.分析团队激励水平的现状分析团队激励水平的现状可以从团队成员的工作情绪、团队的士气、团队成员的流动率、出勤率、团队成员工作的精神状态、团队成员自我学习和提升的意愿，团队成员的个人绩效等几个方面着手。分析现状可以采用调查问卷、访谈、观察等方式。通过分析激励水平的现状，可以发现问题。
2.识别激励因素分析团队成员的需求层次，找出影响团队成员激励水平的因素，识别能够产生有效激励的主要因素。
3.合理运用团队资源团队激励需要一定的成本，用于激励团队成员的资源是有限的，要衡量团队激励的成本与收益，使团队现有的资源发挥最佳绩效。
4.勾画团队愿景科学的团队愿景能够使团队成员找到前进的方向，激发持续的工作热情，具有激励作用。
5.建立具体的支持性措施政策结合现状和愿景，制定出合理的、切合实际的建立激励性团队的具体措施和政策，使团队成员能够在政策指导下高效工作。
6.评价激励效果激励措施和政策的实施效果如何，可以在其推行一段时间（比如一个季度、半年）以后进行评价。
二、建立激励性团队的策略
1.沟通激励美国沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。同激励员工的每一个因素都必须与沟通结合起来一样，激励性团队建设的整个过程也必须依靠沟通。从某种意义上讲，沟通已成为现在员工潜意识的重要部分，是员工激励的重要源泉。重视每一次沟通所产生的激励作用，管理者会发现对员工的最大帮助就是心存感激。“士为知己者死”，企业管理者“理解、认同”的“滴水之恩”也必将换来员工的“涌泉相报”。沟通激励，需要尽可能地与员工进行交流，使员工能够及时了解团队领导的所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚，避免推卸责任，彻底放弃“混日子”的想法。而且，团队成员知道得越多，理解就越深，对企业也就越关心。一旦他们开始关心，他们就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难也不能阻挡他们。这正是沟通的精髓所在。如果团队领导者不信任自己的成员，不让他们知道团队的进展，团队成员就会感觉自己被当作“外人”，轻则会打击团队成员士气，造成部门效率低下；重则使团队领导者与成员之间形成相互不信任的敌意，产生严重隔阂，无法达成共识。因此，要建立激励性团队必须建立良好的信息共享机制，保证沟通畅通，发挥沟通激励的强大作用。
2.目标激励行为学家认为：人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键。因为未得到满足的需求会造成个人的内心紧张，从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。目标激励就是把团队的需求转化为员工的需求。为了解除这一需求给他带来的紧张，他会更加努力地工作。在团队成员取得阶段性成果的时候，还应当把成果反馈给团队成员。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有助他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。运用目标激励必须注意三点：一是目标设置必须符合激励对象的需要。即要把激励对象的工作成就同其正当的获得期望挂起钩来，使激励对象表现出积极的目的性行为。二是提出的目标一定要明确。比如“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。三是设置的目标既要切实可行，又要具有挑战性。目标难度太大，让人可望而不可即；目标过低，会影响人们的期望值，难以催人奋进。无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地上摘不到，但只要跳起来就能摘到。正确的做法应将长期计划与短期目标结合起来运用。
3.参与激励参与激励是通过给予员工参与团队管理的机会，来调动团队成员的工作积极性的激励方法。参与激励的实现方式通常是吸取并实施团队成员的合理化建议。合理化建议是司空见惯的方式，但是，在实践中效果并不令人满意。通常在实施初期能吸引团队成员参与，但是，因为最终的建议往往不被重视，更不被采纳，最终挫伤团队成员积极性，使合理化建议形同虚设。激励性团队必须建立顺畅的吸取实施合理化建议的通道，使其能够具有持续性，这样才能有持续的激励效果。日本松下公司成功地实施了合理化建议措施，起到了激励作用，其做法有下面几个关键步骤：一是组建合理化提议小组；二是成立固定的改善提案评估委员会；三是对评选出的提案，相应提议人员要发言，阐明提案的内容、原因以及预期效果；四是重视建议的执行；五是对提出建议者给予一定的奖励。
4.危机激励危机意识其实就是一种强烈的生存意识，团队具有一定的危机意识才能获得更好的生存空间。在当今激烈的竞争环境下，团队的生存环境可谓是瞬息万变，自身资源状况也在不断的变化，团队发展的道路因此而充满危机。正因为这样，任正非才会警告员工：“华为的冬天很快就要来临！”惠普公司原董事长兼首席执行官普拉特才会说：“过去的辉煌只属于过去而非将来。”海尔集团以“永远战战兢兢，永远如履薄冰”为生存理念，使企业保持蓬勃向上的发展势头；小天鹅公司实行“末日管理”战略，坚守“企业最好的时候，也就是最危险的时候”的理念，因此做到了居安思危，防患于未然。团队领导者对危机的感受是深刻的，但一般团队成员并不一定能感受到这些危机，特别是不在市场一线工作的那些员工。很多员工都容易滋生享乐思想，他们认为自己收入稳定，高枕无忧，工作热情也日渐衰退。因此，团队领导者有必要向团队成员灌输危机观念，树立危机意识，重燃团队成员的工作激情。同时，这也有助于团队成员理解和支持企业管理者所采取的一些无奈之举。激励专家认为，通过以下措施，可以有效地树立员工的危机意识：一是向团队成员灌输企业前途危机意识；二是向团队成员灌输他们的个人前途危机；三是向团队成员灌输企业的产品危机，激发创新能力；四是在团队内部积极开展自我竞争（技能）、自我淘汰（产品）；五是用客户对团队的负面评价激励团队成员。
5.绩效激励绩效评价是团队绩效管理的重要环节，也是团队激励的重要手段。团队的绩效评价结束后，团队管理者应该根据目标负责人的实际绩效，及时进行沟通交流，对绩效优异者进行鼓励和肯定，指出其应进一步改进和完善之处，确定新的努力目标和方向。同时，绩效和薪酬结合更能实现激励目标。《商业周刊》的一份调查报告显示，有59%的员工认为，激励他们的最好方法就是直接说出他们的工作是如何帮公司赚钱的。77%的经理也是这样认为。具体如何操作？部门经理先找出公司最看重的关于业绩的那些重要数字，向员工解释公司的现金流、收入和利润之间的区别，以及如何阅读利润表和资产负债表，让员工能把自己的工作与部门和公司的最终赢利水平联系起来。
6.关怀激励了解是关怀的前提，作为团队领导，对团队成员要做到“九个了解”，即了解成员的姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“九个有数”，即对成员的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往心里有数。要经常与成员打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位成员。尤其是当团队成员有困难时，要主动给予关怀，为其排忧解难，使其对团队建立起归属感。不定期的团队聚会可以增强凝聚力，同时也有助于增强团队精神，且这样做最终会对工作环境产生影响，营造一种积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、国庆节前的出游等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。这些共同的美好经历会让员工感受到团队的关怀与温馨。
7.赞美激励心理学家威廉姆·杰尔士说过这样一句话：“人性最深切的需求就是渴望别人的欣赏。”丘吉尔说过：“你要别人具有怎样的优点，你就要怎样地去赞美他。”实事求是而不是夸张的赞美，真诚的而不是虚伪的赞美，会使对方的行为多增加一种规范。团队领导要懂得赞美自己的部属，更要懂得在部属之间营造一种赞美别人的习惯。这样将会使人们都怀着一种积极的心态，创造出一种和谐的气氛。赞美可以激励人发挥潜能，可以建立员工的信心，并使其从中获得成长，更能够激发工作热情、提升工作业绩。玫琳凯·艾施（MaryKay Ash），美国玫琳凯化妆品公司创办人，是美国企业界最成功的人士之一。除了商业上的成功，玫琳凯还著书立说，将自己的人生经验与管理心得与大家分享。她的自传销售已超过100万本，而她的《玫琳凯谈人的管理》一书，是国外许多大学工商管理专业的指定参考书。1987年玫琳凯退任公司名誉主席，2003年去世。直到今天，她的精神仍旧激励着遍布全球的美容顾问们。玫琳凯公司总是设法激励员工去发现自己的价值，给予赞美是玫琳凯营销哲学的基础，公司的整个行销计划都以此为基础。在各种场合中，玫琳凯公司不吝惜地给予别人赞美——从物质、精神两方面。
8.持续激励管理大师德鲁克说过：人是真正的资源，是唯一可以增长、发展的资源。一些管理者认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐渐下降；一般在三到六个月时间内下降到零。激励性团队的激励机制建设，不是短期的，而是持续性的。团队成员在工作过程中，往往会遇到各种各样的挫折，很容易影响自己的自信心。比如，业务员每天打很多电话、拜访很多客户，可能一大半都是被拒绝，有委婉拒绝的，有态度恶劣的，总之，让业务人员的心情很不好，如果努力一天出单了，自然神清气爽，一扫被拒绝的晦气；如果运气不济，努力了几天还不出单，难免会怀疑自己的能力，怀疑工作的前景，如果整个团队都弥漫着这种气氛，那么这支队伍就离散伙不远了。团队激励能够在关键时刻稳定军心，重整士气。
9.负激励团队内要有批评和自我批评。所谓负激励就是对个体违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向转移。激励性团队中，正激励与负激励都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人，而且会间接地影响周围的个体与团队。通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风范，就会产生无形的正面行为规范，比枯燥的教条和规定更直观、更具体、更明确，能够使整个团队的行为导向更积极，更富有生气。需要注意的是，负激励实施要及时，如果过了时间再来进行负激励的话会给人一种秋后算账的感觉，达不到预期效果。
10.培训激励团队培训是培养和训练员工的学习活动。学习是一种刺激与反应的联合，个人与环境所形成的场地力量支配学习行为，动机的变化表示对学习的满意程度。员工的学习行为可以通过对其后果的控制和操作而加以影响和改变。这种控制和操作的方式就是培训激励。尤其是知识型员工，更注重个性的自由发挥和实现自己的人生价值，更看重企业能否给自己提供发展的机会。发展需要培训，培训促进发展。培训与发展的互动作用就是激励。比如在职进修、科研立项、岗位轮换等，使员工个人发展空间得到扩展，产生良好的激励作用。玫琳凯公司给员工提供的全方位培训，让美容顾问们不但学会怎样化妆，怎样保养，而且提高了她们的沟通能力、语言技巧、培训能力、演说技巧以及柔韧度；同时，教给这些女性时间管理、档案管理和金钱管理等一整套行之有效的管理方法，学会了怎样管理自己。这种种的改变，对员工的工作和生活产生了深远的影响。
三、实训技能与拓展
（一）沃尔玛的信息沟通沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大量时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员见面，注重收集员工的想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。萨姆·沃尔顿认为让员工了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃尔玛也正是借用共享信息和分担责任，适应了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的：使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，从而积极主动地努力争取更好的成绩。
（二）空难事件后的波音公司1985年，世界连续发生三起波音飞机空难事件，使波音公司备受打击，有的人借机对波音飞机的结构提出了质疑。当时，波音公司正与欧洲“空中客车”在争夺日本“全日空”的一笔大生意。由于双方的飞机在先进性和可靠性方面差别不大，以致“全日空”在挑选订货对象时犹豫不决。在这关键时刻，波音飞机接连现丑；看来，这次商战波音公司输定了。面对如此不利的局面，波音公司为了解除买方的戒心，除继续实行“货真价实”的推销战术外，还采用了“全方位”的进攻策略，提出财务方面的便利、零配件的供应、飞机的保养以及机组人员培训等方面的优惠条件，从而引起买方的兴趣。在此之前，波音公司为了站稳日本市场，曾选择了三菱、川崎、富士三家日本著名重工业公司，合作制作767型机身部分。空难事件发生后，波音把“诱饵”加大，一边向日本的合作厂提供了价值5亿美元的制造订单，一边主动提出愿意和日本人合作，建造一种150座的767型客机，与“空中客车”的A320型客机相抗衡。波音公司的这些措施获得了日本企业界的好感。经过这番努力，波音公司终于战胜了西欧对手，在空难事件发生5个月后，与日本“全日空”正式签订了合同，成交金额超过10亿美元。
（三）DELL公司的“太太式培训”DELL公司把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训是由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅要向销售经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用E-mail把排名情况通知他们。没有压力，就没有动力！），销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期3周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制订下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明。DELL销售代表每季度平均销售额是80万美元，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售额为20万美元，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美元，远远高于以前销售新人20万美元的销售额。
讨论题：
1.沃尔玛的沟通管理有什么特点？
2.你是如何看待危机的？
3.你曾经做过销售人员吗？你觉得DELL公司的新人培训方法怎么样？
本章小结
本章复习思考题
1.激励性团队有什么特点？
2.团队激励的作用是什么？
3.如何建设激励性团队？
4.你曾参加过团队培训活动吗？有什么体会？
5.激励性团队的激励效果如何评估？
延伸阅读这是一个很有意思的游戏，它可以调动参与者的兴趣，并且让他们从游戏中体会友谊和协作的乐趣。另外，这个培训游戏还可以在培训中场或结束时使用，既可以活跃课堂气氛，还能帮助培训学员放松神经，增强学习效果。
一、培训游戏规则和程序
1.将学员分成几个小组，每组在5人以上为佳。
2.每组先派出两名学员，背靠背坐在地上。
3.两人双臂相互交叉，合力使双方一同站起。
4.以此类推，每组每次增加一人，如果尝试失败需再来一次，直到成功才可再加一人。
5.培训者在旁观看，选出人数最多且用时最少的一组为优胜组。
二、相关讨论
1.你能仅靠一个人的力量就完成起立的动作吗？
2.如果参加游戏的队员能够保持动作协调一致，这个任务是不是更容易完成？为什么？
3.你们是否想过一些办法来保证队员之间动作协调一致？
三、总结
1.别看这个游戏简单，但是依靠一个人或几个人的力量是不可能完成的。因为在这个游戏中，大家组成了一个整体，需要全力配合才可能达到目标。它可以帮助学员体会团队相互激励的含义，帮助他们培养团队精神。
2.另外，这个游戏还能考验每个小组的领导者，看他怎么指挥和调动队员。因为这个游戏不但需要大家通力合作，还需要每个参与者的密切配合。如果步调不一致，大家的力气再大也不可能顺利完成任务。在这种情况下，作为小组的领导者，应该想一些办法来解决这个问题。比如可以让大家以他马首是瞻，跟随他的动作；更有效的就是想出一个口号，既可以鼓舞士气又能统一大家的节奏。
3.无论队员还是领导者都应该明白，任何一个人的不配合都会对小组的行动产生负面效果。因此，培训者应注意，在游戏结束后，要帮助完成效果不好的小组找出原因。帮助他们树立团队意识，引导他们总结自己的失误。这对学员的素质提高有很大帮助。参与人数：5人以上一组为佳时间：5～10分钟道具：无场地：空地作用：
（1）了解团队协作的重要性；
（2）增强团队成员的归属感；
（3）激发学员的奋斗精神。
