引导案例
亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来迅速发展，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。亚通公司的组织结构是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部的订单无法达到成本要求。研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。
讨论题：
1.亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？
2.如何解决亚通公司存在的冲突？
一、管理冲突的基本原则
1.趋其利避其害倡导有益冲突，避免有害冲突，把冲突控制在适当水平，是管理冲突的原则之一。在本章的第一节，谈到建设性冲突和破坏性冲突，两种冲突的特点及其对团队的影响是不同的。在团队建设中，冲突又是无法避免的，因此需要领导者能把握火候。对引起冲突的各种因素、冲突过程、冲突行为加以恰当的处理和控制，努力把已经出现的冲突引向良性轨道，尽量避免或降低破坏性冲突的发生，懂得“趋其利避其害”。
2.系统管理现代冲突管理理论认为，冲突管理不仅应公开冲突发生后的事情，而且应该包括多个发展以及升级的阶段。同时，团队冲突出现时，牵涉的人数和部门往往不止一个，往往会相关或连带几个甚至多个。团队领导必须对冲突的发生、发展、变化、所有因素、矛盾和问题进行全面系统的管理，才能将原则落到实处，尽量降低破坏性冲突的消极作用，充分发挥有利冲突的积极作用，最大限度地降低管理冲突的成本。
3.防止管理冲突极端化中国传统文化的儒家思想对于管理冲突也有启发。在儒家思想中，所谓的“中庸之道”，就是不走极端，去其两端择其中，以达到和谐境界。所谓“和为贵”，是以和为贵、和为本、和为美、和而不同。以“和”统一差异性、多样性，以“和”作为解决矛盾的策略。在冲突管理中要注重和谐局面的保持，处理冲突时，不可极端行事，应当采取适当措施，求大同存小异，追求“共赢”，维护整体利益，从而减少冲突的恶性发展风险和冲突管理的成本。
4.具体问题具体分析，灵活管理冲突团队存在冲突是一种常态，但是，每一次冲突的发生都有其独特的原因，管理冲突时要具体问题具体分析，把冲突放到当时的特定环境中去考虑解决，去认识问题、分析问题，灵活采用有针对性的策略和方法，坚决反对采用“一刀切”的方法。
二、如何处理破坏性团队冲突
（一）团队成员间冲突的处理
1.私下倾听团队成员间出现个人之间的冲突，团队领导者最好是单独私下里听双方的陈词，但不要急于表态肯定谁或否定谁。因为处于愤怒状态下的人往往会说一些“过火”的话，团队领导此刻只需耐心倾听，等待双方都平静下来再表明处理决定，看如何使他们更好地相处来实现公司的目标。否则，没有耐心倾听，或者只听了一面之词就容易导致错误处理，甚至导致冲突升级。例如，团队成员会出现一半的人与另一半的人形成不合作的敌对状态。团队领导者如果能够非常清楚原因，能够作出准确判断就可以表态，否则不要轻易表态。团队领导要把大家的注意力往工作上引导，而不是引向双方的人身攻击。调查该冲突的原因时，要私下逐步进行，直到把问题调查清楚。
2.营造良好的沟通氛围团队领导有责任营造良好的沟通氛围，也就是营造一种员工能够愉快高效地工作的软环境，这样才能实现团队目标并且使团队成员提高满意度。团队领导者营造沟通气氛的方法有下面几种：尽量平易近人，通过与员工的交谈来了解工作的紧张或是遇到的麻烦；适当拉近与员工的距离，能够仔细听取他们的意见，重视一些细小的事情，处处体现出对他们的关切和在意；看是否有人需要帮助或努力去发现一些细小的变化，因为这些蛛丝马迹中可能蕴藏着矛盾冲突。所以，要善于防微杜渐，把事情解决在萌芽状态。没有人愿意生活在不愉快的环境之中，一个有问题的员工可能导致整个工作的氛围令人不愉快。团队领导对团队气氛有着直接的影响，要营造一种人人畅所欲言的气氛，尽量避免成员间的意见分歧演变为派别对立。
3.培养积极向上的团队文化团队领导对团队文化的培养有着非常重要的影响。建设积极向上的团队文化，能使员工积极向上，团结一致。这种氛围往往能使情绪低落者受到鼓舞，把不良事件消灭于萌芽状态，在团队内形成一种团结互助气氛，大大降低团队成员间冲突的发生，团队的工作效率也必将大大地提高。因此，要有意识地培养健康、积极的团队文化，减少冲突的发生。
4.适当信息阻隔所谓信息阻隔，就是指信息在经过团队领导时要有意识地减少传播，以便有充分的时间调查研究，求得问题的妥善解决。如果只有沟通没有阻隔，就会形成信息失控，造成因小事而影响班子团结，因流言而瓦解班子合作的不良结果。因此，作为团队领导，应把握好各方面的思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异的目的。特别是作为一个领导集体的团队，其领导成员之间彼此会意见不合，彼此会有一些不良看法。这种情况下，一般应先行隔阻，不能贸然将意见全盘托给被反映的另一个成员，而应当经过一些侧面观察或调查，再酌情处理。不做阻隔，急于沟通，只会增加成员之间的隔阂，或者增加被反映者不必要的心理压力。团队领导班子成员生活在社会上，不可避免地会存在家庭矛盾、邻里矛盾、社会矛盾，人们遇到此类矛盾或受到委屈，有时处于依赖心理会向团队领导吐露一些情况，如纯属私人事务的问题。作为团队领导应真诚地帮助其化解矛盾，提出建议，切不可到处张扬，也不可在其他团队成员之间散布。散布会伤害该成员的感情和破坏其形象，隔阻反而有利于工作和团结。团队领导在决策酝酿阶段，会征求多方意见。一些成员要与团队领导交换意见，由于角度不同，有些意见会涉及其他成员职权范围之内的工作，对于此类意见和建议，应先在团队领导与提出建议的成员之间讨论，而不宜不加分析地直接向其他成员传播，以免由于职权划分问题，引起团队领导和成员间的纠纷或意见。
（二）团队管理者与下级冲突的处理凡大型水库在每年汛期时都要开闸放水冲沙，如不及时开闸放水，就会导致溃坝或泥沙堆积导致水面上升。在人际交往中，人的心理也是如此。团队领导与下级的冲突可能起源于下级的某种不满和怨气，心里的怨气积累太多，必然会发泄出来。因此，当下级有怨气要发泄时，就应采取一定的方式让他发泄。有沙不冲会破坏水库，有怒气不泄会憋出心理毛病。即便是下级在发泄的过程中有过激的言辞，也要让他发泄完，然后再选择适当的时机与之沟通，帮助他分清是非。通常来说，一个人在发泄完怨气后，心境会平静下来，这时就容易与之沟通。团队领导与下级的矛盾或冲突一般来说不是突然发生的，往往有一个由潜到显、由小到大的生成过程。辩证法告诉我们，任何矛盾的产生都与特定的时空条件、事件性质有密切的关系。因此，处理这类冲突不能过于简单武断，而必须及时地掌握各方面情况，找出冲突的根源，根据具体情境、具体人员、具体事件，采取灵活的方法及时处理冲突。具体做法如下：
1.化解冲突于萌芽状态在任何一个团队合作中，皆大欢喜是不存在的，冲突与不满通常都会发生。有效的团队领导者必须运用他的权威和影响力及早处理这种冲突，把团队冲突化解在萌芽阶段。团队内部发生冲突不一定是坏事，它使团队的一些潜在矛盾暴露出来，但是，冲突给正常的工作秩序造成不同程度的危害，对团队目标的实现起着负面影响。当人们普遍就所关心的问题作出较偏激的反应时，就会形成一种从众心理，其突出的特点就是情绪色彩浓厚，相互传染快。团队领导如不及时加以疏导，这种对立情绪就会快速扩大并引发冲突。对此，可采取以下步骤：
（1）及时沟通信息，在矛盾气球爆破之前先放气。矛盾不断激化的一个重要原因，是团队成员不满意的地方太多。若压着不能讲，问题长期得不到解决，就像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度非爆炸不可。
（2）当冲突发生后，要迅速控制事态。在情况不明、是非不清而又矛盾激化的时刻，先暂时冷却、降温，避免事态扩大。然后，通过细致地了解原因适时予以解决。
（3）及时阻隔信息，避免流言的影响。团队领导应把握好各方面的思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻。从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异之目的。
2.以君子大度化解矛盾古人言：宰相肚里好撑船。团队领导凡事要让三分，要大度冷静，这样可为自己今后的工作做一个铺垫。在经历了以上三个步骤控制住事态以后，团队领导就要分析冲突产生的原因、作用、后果以及转化，为进一步的处理决定做好准备。可以多从以下几个方面考虑问题：
（1）别人对自己是否有恶意？很多时候，其实别人对自己并没有恶意，而自己却以为别人在故意跟自己作对。
（2）自己有没有误会对方？如果有误会的话，重新调整自己的视角，问题就好解决了。
（3）自己是不是完全不了解对方而妄加揣测呢？如果是这样，就要努力去了解对方，与对方沟通，这样可以避免不良冲突，或在冲突刚激起时就通过与对方的沟通而予以消除。
（4）产生对立的原因为何？事出必有因，如果能找出具体原因，就能对症下药，消除对立。
（5）对方的真实意图是什么呢？是个性本来就如此呢？还是一时兴起？努力从对方的表情、态度、说话的语气来了解其本意。
（6）一定要对立吗？如果是会影响团队利益、违背规章制度的，就要维护团队利益，就要坚持原则。但是，如果为了微不足道的小事而对立，那是件多么愚蠢的事情！
（7）互相对立对彼此有什么好处呢？除了考虑自己的得失，能否考虑别人的得失？
3.诉之以情，晓之以理不良冲突爆发时往往伴随着情绪上的对立，甚至发生肢体冲突。这时应诉之以情，以感情打动对方，缩短冲突双方感情上的距离；晓之以理，诚恳地引导，使其平静下来理性地处理问题。在美国工运史上，管理者中较早懂得以诉诸感情的方式对待罢工者的，是福特汽车公司的一个经理。当福特汽车公司2500名工人因要求加薪而罢工时，经理布莱克并不曾发怒、痛斥或威吓罢工者。事实上，他反而夸奖工人。他在克利夫各报纸上登一段广告，庆贺他们放下工具的和平方法。看见纠察队没有事情做，他买了很多棒球和球棒让工人们玩。布莱克经理这种讲交情的态度，就是在感情上接近对方，使得对方愿意接纳自己。人是社会动物，都是讲感情的，那些罢工的工人借来了很多扫帚、垃圾车等，开始打扫工厂周围的碎纸、火柴棍、纸烟及雪茄尾巴。在劳资对立的情况下，为挣应得的工资不得不罢工的工人们却开始在工厂的周围作清扫，这种情形在美国劳工斗争史上实在是空前的。那次罢工在一周内获得圆满解决，双方未发生恶感和怨恨。
4.冷静思考，善后解决在团队内部，上下级之间对于问题解决方法的意见不同，或自我意识太强，都有可能引发争执。若团队久经磨合，大家坦诚相见，则争执有利于鼓励不同意见。但在很多情境下，事实往往不能如愿，争执常常会发展为争吵或冲突。如果发生这种情况，可以从以下几个方面来考虑：
（1）为什么会变成这样——找出对立的原因。
（2）为什么自己要那么坚持——想想这是不是值得钻牛角尖的事呢？
（3）对方为何要如此坚持——是为了出名？还是为了利呢？努力找出原因。
（4）自己的主张真是正确的吗？团队成员如此坚持自己的意见，是不是因为领导者自己的主张有缺陷呢？还是自己的坚持错误呢？
（5）有必要固执己见吗？如果能退让一步对双方是不是都有好处呢？
（6）自己的表达方式是不是有问题？即使自己是正确的，但如果表达方式有问题，就会伤了团队成员的自尊心或让团队成员很没有面子。所以要改进自己的沟通方式。
（7）把团队成员当成敌人后，会变得如何呢？无时无刻讨厌着对方。但想想看，这又能给双方带来什么好处呢？
（8）要怎么做才能平息争吵呢？可以试着改变说话方式，承认对方的立场也有好的一面，并且将这个想法传达给对方。想办法给对方一个台阶下，或者自己找一个台阶下，若双方都明白对方想退一步的话，往往会产生好结果。
5.正确引导员工发泄尽管团队领导者努力用各种方法处理冲突，但是，事实上也依然存在着冲突。毕竟，下级和团队领导沟通时往往是有所保留的，并不会把所有意见和不满全部讲出来，而是压在心里。因此，人性化的领导要正视这种心理，建设一种发泄渠道，让下级及时发泄。长期以来，发泄被认为是一个贬义词，是一个不友好、不健康的行为。其实，发泄是人的一种本能。当肉体和精神的压力达到一定程度时，人是需要通过发泄来缓解或消除紧张的。无视这种现象不仅会伤害员工的身体健康，挫伤员工的工作积极性，还可能加大上下级之间的误解。正确引导员工的发泄能显示团队领导者的管理艺术。日本企业便极度重视员工的身体健康，倡导员工参加体育锻炼。在企业内部，工作以外最多的话题就是有关身体健康和体育锻炼了。上级有责任向下级、前辈有责任向后辈灌输身体健康和体育锻炼重要性的思想，教授养成良好生活习惯的方法。周末一到，上司总是苦口婆心地劝员工休息日别待在家里，要多锻炼身体，这样才能消除疲劳，恢复体力。每次公司员工体检完毕，部长总是打听每人的各项检查指标。“远藤的肺活量比去年增加了，不错。”“小野寺的脂肪率超过全国平均值6个百分点，不像话，给我锻炼。”“对了，向先生，金井可是你的部下哟，你别只管自己，休息日带上他一块跑步。”体育锻炼是一种非常好的发泄方式，特别是剧烈的、对抗性强的体育项目，如足球、排球、棒球、橄榄球等。日本企业很重视通过这种方式来引导员工发泄。卡拉OK的发泄效果也相当好。卡拉OK是日本人20世纪的杰作，当初发明的意图除了自我表现以外，还考虑了发泄因素。我们经常能看到这样一种现象，日本人在卡拉OK厅唱歌就如同杀猪一样地号叫，甚至泪流满面、泣不成声，但第二天上班却精神抖擞，如猛虎下山。下班后偶尔去餐馆吃顿饭喝喝酒也是一种很好的发泄方式。大家天天在一起工作，朝夕相处，就算是最好的关系，也难免发生矛盾、产生误解。如果让矛盾、误解积小成大，终有一天会出事的。于是，周末或月末，同事、上下级相邀，外出吃饭喝酒，在谈笑声中，在觥筹交错之中，相互问候，祝愿对方健康，祈祷公司发展，互赔不是。结果，不满和误解得到发泄，同事关系、上下级关系拉近了，大家也不计较以前的言语过失了。
（三）团队间冲突的处理公司会有许多个像你所在部门一样的团队，就像办公室里的争执一样，公司内部各团队之间的竞争或合作难免会产生许许多多的矛盾，导致一个团队和另一个团队之间产生抵触情绪，甚至有可能相互仇恨。相应的，就像部门内部矛盾会影响部门成员的工作情绪和工作效率一样，团队之间的矛盾也会使公司业绩大大滑坡。作为一名团队领导，不仅具有维护团队利益的权利，更有保证公司效益的职责。所以，化解团队间的矛盾，无论对团队还是对公司都是有益的。
1.调查原因当你发现你的团队成员对某个团队产生了厌恶情绪的时候，你最好及时做一些调查工作。这其中包括证实这类厌恶情绪是否存在，在成员中是否有一定的普及面，而且这种情绪针对的是某个团队。团队领导最好还应该弄清楚，这种情绪产生的时间，以及产生这类情绪的直接导火索和以往所有可能牵涉的一系列事件。当掌握了第一手的资料之后，不妨找另一个团队的领导谈一谈这个问题。
2.双方团队领导沟通通过与对方团队领导的沟通，可以清楚地了解对方的态度和立场。所以在这类事件上两个团队领导的态度就显得十分重要。需要说明的是，如果一个团队领导和另一个团队领导仍抱着狭隘的局部主义观念，完完全全从自己团队的利益出发考虑整个事件，那么矛盾是无法解决的。在这个时候团队领导首先应该表明自己解决问题的态度，矛盾已然产生，化干戈为玉帛才是上上之选。所以，在谈话中，两位团队主要领导应先达成一致，甚至可以保持意见上的异议而实现态度上的一致。只有这样，双方的团队成员才不会进一步激化矛盾，因为两位首领都已经发出了缓和、忍让、谈判的友好信号，让团队成员们意识到解决矛盾才是双赢的途径。
3.公开对话准备工作一旦就绪，不妨由两位团队主要领导召开大会，邀请双方的各级代表参加，开诚布公地谈一谈问题。这当然不会是一件开心的事情。假如公司里有专门处理这一类事情的当事机构，那么请他们出面是再好不过的；假如没有这类机构，那么由两个团队主要领导共同推荐一两名仲裁者，由他们坐在两队成员中间，倾听了解情况。会议上的争执是不可避免的，只要言语不过于激烈，让双方代表互相诉说一下也未尝不可。但还是要做到适可而止，如果有人一时克制不住怒火，那么可以用一些主持的技巧，把与会者的注意力转移到事情、矛盾的本身上来。这时可以用提问的方式将话题吸引过来，比如：既然你们对我们的做法表示不满，那么可不可以请你们详细地谈一下你们所见到的实际情况；或者是：他们说的对吗，你们当时真的是这样吗？这样的引导，至少有助于双方代表对于事情的经过给予更多的重视。
4.找到解决方案最后，促成双方代表对问题达成一致——这就要看两个团队的主要领导以及中立的协调人的态度了。解决方案要以客观公正和顾全整体利益为原则。双方应该以协商的态度，设身处地地为对方想一想，为公司的利益着想。双方可能会达到完全和解，彼此产生好感，如果这些目标都很遗憾地未能达到，那么至少在这几十分钟的谈判中，双方会对事件的真实情况有进一步的了解，也许在知道了一些事先不被了解的背景之后，双方会对矛盾的直接导火索有一个更深刻全面的认识。然后，打开以前拿到的第一手材料把几个核心问题挑出来，在双方代表面前当众宣读，并且分别让他们阐述各自不同的看法，并从中进行有针对性的调解，可以说“我们的意思从根本上来说是一样的”或“你的这一部分观点我完全同意”之类的话。求同存异将双方的话题逐渐拉拢，并且将矛盾的焦点细致化、具体化。这样做有利于矛盾的解决。将已经达成一致的问题从材料上删去，对仍无法达成一致的问题允许双方保存意见，以备日后商榷。经过上面几个步骤，团队间的冲突也应该能化解一大半了。接下来的工作就是针对个别员工，对他们作单独的说服教育工作。
三、如何激发建设性团队冲突团队领导想提高团队竞争力，必须认识到建设性冲突的积极作用。没有冲突的团队是一个没有生命力的团队，但冲突过度又具有破坏性的影响。因此，团队领导应该使团队冲突保持在一个适当的水平上，使其不至于过低，否则不能激发成员的创造能力和创新精神；也不至于太高，以避免冲突妨碍了团队目标的实现。总之，优秀的团队领导要掌握激发建设性冲突的技巧。
1.合理适度的差别与利益竞争有比较才能看到差距，有比较才能胜出竞争。通过绩效考核，团队可以比较个人的绩效结果，进而根据结果采用激励手段，激发员工内部的适度竞争，发挥建设性冲突的积极作用。雅虎公司在2001年网络低潮中未能逃脱劫难，其市值从1000多亿美元跌至100亿美元以下。有管理学家认为，抛开大市不好等外部因素，雅虎在人力资源管理上缺乏容忍良性冲突的细胞是造成其迅速滑落的重要原因之一。在雅虎公司，人力资源管理具有一种天然的、自傲的排他特征。因此，雅虎公司缺乏不同声音、不同思想、不同背景的管理者，也缺乏容许发表不同意见和开展争论的氛围。
2.改革组织结构，打破现状组织结构太长时间不革新，则组织内容易形成一定的派系，从而积攒各种矛盾冲突。重新建构组织，重新组合工作群体，改变公司原有的结构和章程，变革组织各部分之间的关系，从而打破原有的平衡格局以及利益关系，可以提高冲突水平。团队中，组织结构的扁平化、网络化、虚拟化要求团队成员平等沟通，有利于团队冲突的良性化。
3.利用“鲶鱼效应”鲶鱼效应启示我们用“鲶鱼型”员工激发建设性冲突。比如，引进公司外人员来激发冲突，通过外部招聘或是内部调动方式引进一些在背景、态度、价值观和管理风格上与目前公司成员不相同的个体，来增加公司中不同思想之间的碰撞。或者，任命一名爱批评的人来激发冲突，扮演批评家的角色，给公司安排一名总是具有“与众不同”想法的人，让其专挑毛病，专唱对台戏，从而打破定向思维、从众效应，激发必要的冲突。如果一个团队长期听不到不同声音和反对意见，领导者就有必要去挖掘和提升内部鲶鱼型员工，引导其直接与团队其他员工产生良性冲突。
4.倡导“内和外争”在群体的态度、行为和文化上强调内部的团结与和谐，强调与外部群体的差异和界限，从而将外部群体视为竞争对手，激发群体间的冲突。在激发有利冲突时，把握“度”是关键。过犹不及，如何使冲突保持在适当的水平，是对冲突管理者的挑战。冲突过度的话，不仅使有利冲突变成有害冲突，还可能让自己卷进冲突之中。向下属传递这样的信息，倡议新观念，提出不同看法，明确冲突有其合法地位，并以自己的行动加以支持，对于冲突过程中出现的少数意见和观点，管理者不能轻易批评、指责、嘲笑、讽刺或挖苦，而要冷静地分析，对引起冲突的原因进行深入思考与论证。这是因为有些冲突的原因一时尚未成熟，尚未充分展开，所以很难分清是非曲直，不必马上作结论。此外，还要对冲突双方提供必要信息，让不同的人进行观点交锋，碰撞出新的思想火花，引导良性冲突深入展开。
5.建设沟通渠道企业中利用沟通技巧激发良性冲突很常见。正视沟通渠道，良好的沟通是激发良性冲突最好的技巧。作为团队领导者要带头参与沟通，利用正式沟通渠道直接引发良性冲突。通用公司前任CEO杰克·韦尔奇十分重视发挥建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是唯一的管理原则。企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，从而成就了韦尔奇的旷世伟业。在GE，公司经常安排员工与高层领导对话。韦尔奇本人经常参加这样的面对面沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而改进企业管理。团队领导者还要特别注意运用非正式沟通来激发良性冲突。美国白宫从20世纪30年代以来，一直运用沟通手段激发冲突。高级官员把可能的决策通过名声不好的可靠信息源渠道透露给媒体。比如，把高级法院可能任命的大法官的名字泄露出去。如果该候选人能够经得起公众的挑剔考察，则将任命他为法院院长。但是，如果发现该候选人缺乏新闻、媒体以及公众的关注，总统的新闻秘书或其他高级官员不久将发表诸如此人从未在考虑之列的正式讲话。
四、实训技能与拓展
（一）周总理的故事1955年4月18日，在印度尼西亚的山城万隆，有29个国家参加的亚非会议开幕，中华人民共和国总理兼外交部长周恩来出席了会议。亚非会议是第一次由亚非国家独立召开、谋求亚非国家和平的会议。西方国家和反动派对这次会议十分害怕，企图阻挠和破坏。蒋介石还派出了暗杀团，打算在途中或万隆暗杀周恩来。西方国家则利用亚非国家社会制度和意识形态的不同，挑拨中国和其他亚非国家的关系。会议开始的时候，有的国家的代表提出所谓“共产主义威胁”的问题，气氛相当紧张。面对上述情况，第二天下午轮到周恩来发言时，他临时决定把原定的发言稿作为书面稿印发，自己则利用午间的短暂休会时间写了补充发言稿，以回答对中国的造谣中伤。周恩来在发言中说，“中国代表团是来求团结而不是来吵架的。我们共产党人从不讳言我们相信共产主义和社会主义制度是好的。但是，在这个会议上用不着来宣传个人的思想意识和各国的政治制度，虽然这种不同在我们中间显然是存在的”，“我们的会议应该求同而存异，”周恩来说，“中国俗话说‘百闻不如一见’，我们欢迎所有到会的各国代表到中国去参观，你们什么时候去都可以，我们没有竹幕，倒是别人要在我们之间施放烟幕。”周恩来的发言获得了与会代表普遍热烈的欢迎和赞扬。缅甸总理说周恩来的演说是“对打击中国的人一个很好的答复”。有些在会上发表过攻击中国言论的代表也不得不承认“这个演说是出色的、和解的，表现了民主精神”。周恩来的发言，引导会议绕过暗礁，回到了正确的轨道上。周恩来提出的“求同存异”，也成了万隆会议的原则。最后，经过各国代表的反复磋商，特别是周恩来在坚持原则的基础上，同意把五项原则的前四项改为七项，同意把“和平共处”一词改为联合国宪章的用词“和平相处”。这样，终于通过了万隆会议的十项原则。1955年4月18日开幕的亚非会议，由于周恩来的努力，增进了各国对中国共产党外交政策的了解，为后来一些亚非国家同新中国建交创造了条件，为进一步发展中国同广大亚非国家的友好关系打下了良好的基础。
（二）有个性的优秀员工一位业绩一直是第一的员工认为某项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有受到重视，领导反而认为她多管闲事。一天，她私自违反工作流程进行改变。主管发现后就带着情绪批评了她。而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理那里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩，认为该开除她或者扣三个月奖金。这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到老总这里。老总于是就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。老总没有一上来就批评她，而是让她先叙述事情的经过，通过和她交谈，交换意见和看法。老总发现这位员工确实很有思路，她违反的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。老总的这种朋友式的平等的交流，真诚地聆听她的意见，让她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从而开始冷静地反思自己的行为，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在老总策略性的询问下，她也说出了她认为自己的错误应该受到的处罚程度，最后高兴地离开了办公室。此后，老总与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理。大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快甚至可以说是怀着感激之情地接受了处罚。而且公司还以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后，大家发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增，大家说她好像变了个人似的。
讨论题：
1.周恩来总理是怎么化解这场冲突的？
2.第二个案例中老总处理冲突的方式好吗？为什么？
本章小结
本章复习思考题
1.团队冲突的含义是什么？
2.团队冲突有哪些作用？
3.学习完本章，你是如何看待冲突的？
4.你的生活和学习中遇到过冲突吗？请回忆并阐述你是如何解决的。
延伸阅读
一、培训游戏规则和程序
1.将参加人员分成若干组，每组4～6人为宜。
2.每组讨论3分钟，根据自己平时的特点分成两队，分别为“指导者”和“操作者”。
3.请每组的“操作者”暂时先到教室外面等候。
4.这时培训师拿出自己做好的模型，让每组剩下的“指导者”观看（不许拆开），并记录下模型的样式。
5.15分钟后，将模型收起，请“操作者”进入教室，每组的“指导者”将刚刚看到的模型描述给“操作者”，由“操作者”搭建一个与模型一模一样的造型。
6.培训师展示标准模型，用时少且出错率低者为胜。
7.让“指导者”和“操作者”分别将自己的感受用彩色笔写在白纸上。
二、相关讨论
1.身为指导者的你，体会到什么？
2.身为操作者的你，体会到什么？
3.当操作者没有完全按照你的指导去做的时候，身为指导者的你有什么感觉？
4.当感觉到你没能完全领会指导者意图的时候，身为操作者的你有什么感觉？
5.当竞争对手已经做完，欢呼雀跃的时候，你们有什么感受？
6.当看到最后的作品与标准模型不一样的时候，你们有什么感受？
7.是效率给予的压力大，还是安全性给予的压力大？
8.指导者和操作者感受到的压力有什么不一样？
