引导案例
1996年我在IBM工作的时候，曾经去拜访华为公司在深圳的总部。当我参观研发部门的时候，发现每个工程师的桌子底下都有一个铺盖卷。中午时间，工程师们将铺盖卷打开休息，然后接着工作。如果加班很晚，他们也会打开铺盖卷休息一下，继续工作。
七、八年后，我与一家世界顶尖通信公司的一名德国籍员工谈到了华为。“我们本来不应该输给华为的，我们的产品有几十年的历史，技术先进，产品稳定。在可靠性方面，我们有很大的优势。”德国人说。“那为什么会输给华为呢？”“由于可靠性非常重要，所以客户要求进行试用。每个厂家都将自己的产品运送到客户的机房，试用结束的时候，华为是最好的，但这是不可能的。我们在这个领域是公认最好的。这是不可能的，不可能的。”他连说几次。“试用公正吗？”“我们也进行了分析，发现试用报告和试用本身没有什么不公平的。”“那究竟是为什么呢？”“我们专门进行了研究，发现原因其实很简单。”“是什么原因？”“其实，我们的质量还是好一点，华为知道这一点，所以他们安装好设备之后，并没有离开，而是要求住在机房，而且每个人都带着行李。我们的工程师下班后就回到酒店，但是华为的工程师却住在设备旁边；我们的工程师在酒吧里狂欢的时候，华为的工程师却在观察设备的运行；当产品出问题的时候，我们的工程师在五星级酒店里睡觉，华为的工程师却在设备旁边解决问题。问题根本没有被客户发现，华为就已经重新启动设备，修复好了。所以，试用结束的时候，华为的结果更好。”“一旦正式使用后，这些问题不是还会暴露吗？”“他们很聪明，也很认真，测试很全面，当测试结束的时候，系统已经很稳定了。”我明白了，华为将铺盖卷搬到了国外。
讨论题：
案例中，华为的员工有着什么样的精神？
一、如何提升团队绩效
1.制定正确的目标建立高绩效团队首要的任务就是确立目标，目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。根据团队使命，制定团队目标。通常团队的目标必须服从组织的目标，是组织目标中一个特殊项的细化，而且目标的设定必须遵循SMART原则：
（1）明确性（Specific）：用具体的语言清楚地说明要达成的行为目标。如“增强客户意识”是非常不明确的描述，而“将客户满意度由目前的80%提高到90%”则是明确的表达。
（2）衡量性（Measurable）：目标必须有标准可以测量。如“将客户忠诚度由目前的80%提高到90%”是很难衡量的，因为忠诚度不像满意度易于判断。
（3）可接受性（Acceptable）：赋予团队或成员的目标必须是与团队或成员充分沟通的结果。
（4）可实现性（Realistic）：目标必须是在现有资源条件下可行的。过于乐观的目标，往往会给团队的信心带来打击。
（5）时限性（Timed）：时间要求必须非常明确，时间的遵循必须是严格的，而且应设置阶段性时间要求，以一个个小的关键点的跨越，不断提高团队士气。根据目标制定具体的策略，明确其主要内容、目的、实施计划与时间表、组织方式和资源配置、负责人、考核方式等。同时，目标应有效地宣传，让团队内外的成员都知道，甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。
2.优秀的团队领导“一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”团队领导者的人选、素质问题在某种程度上成为影响和决定企业兴衰成败的首要因素。团队领导者的作用对于企业非常重要，一方面领袖的魅力、预见力和洞察力是企业成长、变革和再生最关键的因素之一；另一方面，领导人物的不分好恶、素质低下、拙劣决策也时常使企业陷入困境。团队的高效很大程度上要看团队领导者。《亮剑》一剧描写了一个个优秀的团队，这些优秀团队的成员身上大多有一种气质，一种跟普通人不一样的气质。这种气质是团队领导者所具有的，是其传承给团队的财富。一个团队的良好发展是继承了领导者的这种气质，通过人与人之间的接触，把这种气质传递给企业的每一个人。它在团队里一直传下去，笔者称它为“团队之魂”。这个魂是无法抄袭和复制的，它是团队文化，它是团队之本，它是团队管理秘籍，它是团队竞争和发展的基石。《孙子兵法》在国内外广泛流传，对于团队领导者而言，同样具有非常重要的借鉴意义。孙子认为将帅应具备“智、信、仁、勇、严”五德才能胜任。优秀的团队领导，能够清晰地描述团队目标愿景，能够正确地分配工作任务，使团队工作有条不紊，合作舒畅。团队领导能够充分利用每个团队成员的优缺点，实现技能互补。联想柳传志提出“搭班子、定战略、带队伍”的战略，搭班子处于首位，由此说明选择团队成员的重要性。团队领导者要善于选人，选择人员一般应遵循如下原则：
（1）要选最适合的人，而不是选学历最高或工作经历最丰富的人。
（2）要选有团队精神的人，不要选喜欢单打独斗的人。
（3）要选诚信务实的人，而不是选夸夸其谈的人。
（4）尽可能选择价值趋同、性格和能力互补的成员。
3.有效的团队沟通美国著名未来学家约翰·奈斯比特曾经指出，“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点就在于每个社会组织内部成员之间及其与外部的有效沟通。”作为一种以契约关系为基础的动态联结体，目前人们关注的团队互动是伴随着组织结构的扁平化而逐渐出现的，强调一个民主气氛很浓的集体、成员之间没有限制地互相交流并且相互协调进行决策。当然，随着一维或二维的沟通等级向以扁平化维系的群体思维模式转变，组织结构的不断延伸、管理对象的日趋复杂以及管理手段的多样化，其社会空间的演变过程也存在着诸多不可预测因素，这对传统团队管理提出了新的要求。
4.激励性绩效考核机制清晰的目标引导团队前进，严明的赏罚保障目标实现。任何一个团队，在明确使命、愿景的同时，必须对团队业绩的考核有严格的赏罚制度。考核必须兼顾团队和个人，设立考核个人的指标，让团队成员之间形成竞争；设立考核团队的指标，又让成员之间形成协作。通常情况下竞争与协作的成分是三七开，因为团队绝不宜过多鼓励内部竞争。团队绩效考核可采用“过程控制点，结果控制面”的方式进行。所谓“过程控制点”，是指平时以直接奖励或扣罚金额的形式，奖励团队或成员在过程中的优秀表现或处罚其犯下的错误。过程控制具有高度的不确定性，同时也能收到强有力的警示效果。“结果控制面”，则是指从前述的五个方面，即目标的达成率、时效性、质量、难易程度和对组织的影响程度，来进行系统考核。团队的考核结果直接影响团队总体的奖金，然后结合团队业绩和个人业绩的考核结果，将奖金分配到个人。团队绩效考核的注意事项：
（1）赏罚制度必须事前约定，奖惩标准必须前后一致。
（2）绩效标准必须得到80%以上的成员认同。
（3）不要相信绝对标准，任何考核结果都是相对的，关键是让成员感觉到公平、公正。
（4）对团队和成员的考核结果必须直接或间接地反馈到每个成员，让大家明白做什么会获得奖励，做什么会受到处罚，以明确团队的价值导向，同时制订持续改善的计划。
5.有生命力的团队文化越来越多的证据表明，团队绩效高低与团队文化有着十分紧密的联系。创业团队文化的建设是一个逐渐演变、逐步完善的过程。随着社会财富的不断积累，人们物质生活水平的逐步提高，对于企业员工而言，物质不再是唯一的追求目标，工作不再是单纯的谋生手段。在过去，一个企业要想获取员工对企业的忠诚度，提薪是最奏效的方法。如今，员工更看重其所在企业、团队的文化是否与个人价值观一致，其自身价值是否能在工作中得到体现。据一项调查表明，2008年企业员工跳槽率大于7%，而打算跳槽的人数高达80%。如此高的跳槽率，对于企业的人力资源是一笔巨大的损失。面对这一现象，许多企业试图通过改善薪酬和福利制度来留住优秀人才，但是效果不佳。数据表明，引发跳槽最主要的五个因素及其影响分别如下：上级领导不赞赏下级引发的跳槽率为71.6%，提薪制度为68.4%，上级领导不能合理征求下级意见为67.4%，福利制度为62.8%，受训机会为55%。由此可见，领导与员工的沟通非常重要，需要一种建立在平等基础上的团队文化、企业文化。通过这种文化的渗透以及在员工中的潜移默化，提高员工的忠诚度，这才是未来团队的发展之路。
二、实训技能与拓展
（一）团队聚会某企业销售团队人员小张提出了一个建议，为了加强人员之间的信任和团结，他认为销售人员应该定期举行一次聚会，这个聚会的地点应该在公司。团队领导李总认为这是一个好的建议，但是对于聚会的地点和时间，他觉得应该讨论一下。李总准备下午下班前半小时让员工集中进行讨论。讨论会上大家非常积极。李总首先说，他认为聚会是应该的，但是时间要视大家的时间而定，地点不应该在公司，因为大家工作了一周，应该找一个较轻松的地方聚会，这样更有助于大家的沟通和交流，并对小张的主意表示赞赏，同时鼓励大家提出更好的观点。在李总的鼓励下，各团队成员纷纷提出许多有益的建议。虽然小张的建议没有被全盘接受，但是他提建议的做法得到鼓励，所以他自己也非常高兴。
（二）轮流主持会议罗先生想通过让团队成员轮流主持团队会议的方法来培养团队成员的能力。他知道小吴对这个想法并不太积极，因为小吴在有机会这样做的时候没有主动去做。从经验中罗先生还得知，小吴能够让团队恪守议事日程，因此他已经具备了主持会议的基本技能。罗先生断定小吴有中等的能力和低的情愿程度。在这个基础上，罗先生决定说服小吴接受他的想法，小吴接受了。在后来的一次会议上，小吴采用了在每个议题结束后做总结的方式，还说要对每个会议进行计划和审查。罗先生给予小吴很高的支持。对于苏小姐，罗先生则需要用不同的领导方式。苏小姐非常热情，但是罗先生从她杂乱无章的论点，就能知道让她主持任何会议都将是一场灾难。罗先生觉得他需要首先使用指令的方式让苏小姐注意一下她的论点。罗先生说他希望苏小姐能把她的论点集中在会议上，而苏小姐立刻表现出接受的态度。罗先生表扬苏小姐对自己的工作负责，他很快就看到了苏小姐的进步，并与苏小姐达成了第一个她主持会议的协议。
讨论题：
1.团队内的相互信任有什么好处？
2.通过案例
（一），你认为在一个团队中应如何培养团队内部的相互信任？
3.通过案例
（二）中罗先生的实例，你认为团队领导该如何选择领导方式？
本章小结
本章复习思考题
1.你是如何理解绩效的？
2.绩效管理的含义是什么？
3.绩效管理的操作流程是什么？
4.团队绩效如何提升？
5.团队目标如何确定？
延伸阅读多少年来，有些人事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种“完美无缺”的绩效评估方法，似乎这样的方法是万应灵药，它能医治好组织的绩效系统所患的种种顽症。不幸的是这样的方法并不存在……总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含有人和数据资料在内的对话过程。这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。——美国人力资源管理专家韦恩·卡肖在英特尔公司，我们估计一位主管可能将8小时中的5个小时用于做每个雇员的评价，如果这种昂贵的工作能够改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间的绩效，这难道不是很值得主管者进行的一种时间支出吗？
——英特尔公司总裁安迪·格罗夫
