引导案例
通用电气公司的机车发动机厂约由100个团队组成。每个团队都有极高的自我管理权限：允许团队内部商讨、通过重要的决策，允许团队自行安排本部门的工作日程，公司仅对常规性的设备采购数量和金额进行简单的控制。这种管理型团队发展到即使某一个团队不经过公司的集体决议就动用了200万美元的资金、工厂的总经理连眉头都不会皱一下的程度。不仅通用如此，美国大多数的企业都采用低控制力的团队管理模式，给予团队充分的自主权。即使是团队实践水平尚属一般的克利夫兰L-S电镀锌板公司，也采取自我管理的团队经营模式，团队成员共同商讨、制定适合自己的工作日程表，自行安排工作的交接程序和时间，在公司的薪资标准下自行建立相关的薪酬领取方案，甚至允许团队自行招聘、解聘。正如工厂总经理所说：“不到他们正式上班的时间，我从来不会见到一个新员工。”发展到现阶段，美国大约1/5的公司采用了这种团队管理模式，如施乐公司、通用汽车公司、百事可乐公司、惠普公司、霍尼韦尔公司、爱纳人寿保险公司（Aetna Life）等。这些采取自我管理模式的团队都达到了比较理想的工作效率。曾有专家预测，21世纪，美国的大部分团队将采取这种团队模式经营，约有40%～50%的美国工人可以通过这种团队形式进行自我管理。这将给美国的团队领导者们提供组建具有自主权、功能全面的团队的平台。1990年10月29日，美国波音公司正式启动研发波音777的项目。而在该项目的设计阶段，美国波音公司采取了完全有别于波音公司其他产品的团队模型。在设计初期，波音公司就与美国联合航空公司、全日空航空公司、英国航空公司、日本航空公司和香港国泰航空公司等进行了广泛深入的讨论，确定开发新飞机的结构布局，力争产品最大限度地满足全世界航空公司的需要，打造世界上“以客为本”的产品。波音公司与日本三菱、川崎和富士重工业株式会社签订了风险分担伙伴协议。协议约定，日本承担777结构工作的20%，其中日本的三菱重工业株式会社和川崎重工业株式会社负责机身表面，富士重工业株式会社负责机翼中央部分。同时，波音公司还与俄罗斯的伊留申飞机公司合作，共同设计机舱行李架。为了满足航空公司的要求，波音还在777上采取了多项新科技：首次完全利用计算机绘图进行设计，整个设计过程并没有使用纸张绘图；事先“建造”一架虚拟的777，让工程师可以及早发现任何误差冲突，并预先评定数以千计的零件是否配合妥当，然后才制作实体模型；在原型机建造的时候各种主要部件一次性成功对接。我们看到，波音公司的第二次商业豪赌（第一次为波音747的研制）——777项目，为了确保计划的成功，动用了大量的横向、纵向人才，调动了行业中最顶尖的力量，组成了一支多功能的团队；套用波音公司的话，打造了“一起工作”的哲学。波音公司777项目的成功，有力地证明了多功能型团队是一种有效的团队合作形式，能将不同国家、不同行业的团队糅合起来，一起工作、一起交流、一起探索、一起创造。讨论题：通过通用电气公司与波音公司不同类型团队的成功案例，思考团队的类型有哪些？各有什么特征与优势？
一、团队的类型根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成问题解决型团队、自我管理型团队以及多功能型团队。
1.问题解决型团队问题解决型团队是一种临时性团队，是为了解决组织面临的一些特殊问题而设立的。问题解决型团队的核心任务是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权力来根据建议采取行动。最初，团队类型大都属于问题解决型，来自同一部门的若干名志同道合的人临时因为某一件事情聚集在一起，就如何扩大产品知名度、提高生产线产出率、改进工作流程、改善工作环境等问题展开讨论，相互交换意见，吸收彼此观点，形成集体决策，达成工作共识。我们把这种团队称为问题解决型团队（problem-solving teams）。但是，这些团队却不具备执行力，即这些团队下形成的意见和建议专门由具有执行力的部门负责采取行动，贯彻决策或目标。20世纪80年代，问题解决型团队的典型代表为“质量管理小组”或者“质量圈”。这种工作团队的组成结构为：职责范围近似或重叠的部分员工、主管，一般人数为5～12个人。他们会定期举行会议，在现场讨论质量问题或生产过程中将要面临的问题，调查原因，提出解决问题的建议，并监督相关部门采取有效的行动。
2.自我管理型团队随着团队素质的不断提高，缺乏贯彻力、执行力和调动员工积极性、参与性动力不足等问题使问题解决型团队渐渐面临权力不足、功能欠缺等问题。因此，为了弥补这种缺陷，就要求团队具有自主解决问题的能力，能够独立承担所有责任，具备这两种特征的团队被人们称为“自我管理型团队”。这种团队是一支真正能够独立承担责任的团队，团队中的成员不仅注意问题的解决，而且看重解决问题后的执行能力。通常来说，自我管理型团队的人数为10～15人，团队的成员构成呈现多样化的特征。团队的成员需要分担一些上级领导的职责，比如人员招聘、绩效评估、工作任务的分配、工作强度的分布，以及工作时间的安排。当然，并不是所有采用自我管理型的团队都获得了团队成员的支持。例如，道格拉斯航空公司的员工在面临大规模的解雇形势时，就曾集合起来反对公司采用自我管理型团队形式，他们认为实行这种团队形式，并不一定能给公司注入新鲜的血液，也不一定能提高公司的管理效率。因此，正视自我管理型团队的功效，理智地明白这并不是培养团队制胜能力的万能的技巧和方法，在设计这样的团队以及期望它们拥有极高的工作效率之前，组织应开展一项环境分析，以确定自我管理团队是否与一些组织因素保持一致：①企业对团队有明确和具体要求，并赋予相应的权力和责任；②组织的价值观和目标与团队具有一致性，组织文化和领导的支持为团队的运行提供了环境支持；③组织的资源、政策和训练保证团队具有竞争力。
3.多功能型团队多功能型团队由来自不同部门、不同工作领域、不同技能和经验的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。采用多功能型团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。多功能型团队的兴盛时期是20世纪80年代末，当时所有主要的汽车制造公司，包括丰田、尼桑、本田、宝马、通用、福特、克莱斯勒都采用了多功能型团队来直接完成复杂项目。20世纪60年代，爱必尔诺威开发了卓有成效的360度反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上要处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很强的合作意识和很高的个人素质。多功能型团队通常是由来自同一等级、不同工作领域、跨越横向部门界限的员工组合而成的，将这些人才聚合起来的唯一目的就是完成一项特殊的、特定的任务或目标。但是，多功能型团队并不是简单的人员组合，它的管理模式也不是简单的管理荟萃，其在团队建立的早期需要花费大量的时间和精力来搭建组织内部、组织之间不同领域员工的信息交流平台，还要调和团队成员间因地域、部门、能力不同而造成的矛盾。因此，将那些背景、经历和观点不同的成员聚合在一起，再建立起相互信任并能真正合作的平台需要花费大量的时间。但不管怎么说，采用多功能型团队总是一种有效的方式，它能让组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，从而做好复杂的项目。
4.虚拟团队国际互联网的日益普及，不仅拓宽了人们的信息渠道，同时也拓展了人们的工作空间，移动办公和异地办公日渐增多。随着网络应用水平的不断提高，基于网络进行工作和沟通以及管理的“虚拟团队”也日渐流行。这种俱乐部式的虚拟团队以灵活多变为特点，以共同的项目工作为基础，而效率则建立在相互的信任和配合上。如何维护和管理这种虚拟团队，提高团队效率，日益受到人们的关注。这种虚拟团队的出现，必然对传统的组织形式和管理方法提出新的要求。面对虚拟的成员，传统的命令和控制方式已不再有力。要想真正管理好虚拟团队，就必须调整虚拟成员的定位，并在虚拟团队中树立起良好的信任氛围。这种信任不是一成不变的，而是随环境和成员的变化而改变的。而对这种无形的团队，只有靠有形的管理，才能做到“形散而神聚”。指向你公司的路标或许正在变成鼠标，可从地图上查找的地址或许正在变成电子邮件地址。原处于萌芽状态的“虚拟团队”以一种“随风潜入夜，润物细无声”的方式成了组织发展的新趋势和管理层关注的焦点。虚拟团队不一定依赖于一个看得见、摸得着的办公场所而运作，但同时又是一个完整的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，团队成员来自各个非常分散的地区，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征，而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。“虚拟团队”其实缘起于“前网络时代”，如利用非网络媒介而运作的新闻、远程销售、远程教育等领域，而以三“I”，即information（信息）、idea（思想）和intelligence（智慧）为代表的网络经济则使“虚拟团队”的规模化发展成为必需。
二、实训技能与拓展麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成。他们平时共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对。比如广告牌被风吹倒、砸伤了行人，这时该怎么处理？一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访？当家属询问或提出质疑时如何对待？另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出？怎样确定保险？所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前快速行动，并且进行一些专业化的处理。虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对于跨国公司来说是养兵千日、用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题。在面临危机的时候，如果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象。
讨论题：
1.麦当劳的团队属于哪种类型？
2.探讨各个类型团队的不同点。
本章小结
本章复习思考题
1.请思考下面五种类型，哪些是群体？哪些是团队？
（1）国家体操队；
（2）某饭店宾客；
（3）候车亭的乘客；
（4）某民间舞龙队。
2.团队的构成要素是什么？
3.不同类型团队各自的特点是什么？
延伸阅读贝尔宾团队角色理论——团队角色自测问卷贝尔宾团队角色理论简介：剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种人组成。这八种团队角色分别为：
（一）实干家CW（Company Worker）
A。典型特征：保守；顺从；务实可靠
B。积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力
C。能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣
D。在团队中的作用：
1.把谈话与建议转换为实际行动
2.考虑什么是行得通的，什么是行不通的
3.整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合
（二）协调员CO（Coordinator）
A。典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力
B。积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观
C。能容忍的弱点：在智商以及创造力方面并非超常
D。在团队中的作用：
1.明确团队的目标和方向
2.选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序
3.帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限
4.总结团队的感受和成就，综合团队的建议
（三）推进者SH（Shaper）
A。典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索
B。积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满、自足挑战
C。能容忍的弱点：好激起争端；爱冲动；易急躁
D。在团队中的作用：
1.寻找和发现团队讨论中可能的方案
2.使团队内的任务和目标成形
3.推动团队达成一致意见，并朝决策方向行动
（四）智多星PL（Planter）
A。典型特征：有个性；思想深刻；不拘一格
B。积极特性：才华横溢；富有想象力；有智慧；知识面广
C。能容忍的弱点：高高在上；不重细节；不拘礼仪
D。在团队中的作用：
1.提供建议
2.提出批评并有助于引出相反意见
3.对已经形成的行动方案提出新的看法
（五）外交家RI（Resource Investigator）
A。典型特征：性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通
B。积极特性：有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战
C。能容忍的弱点：时过境迁，兴趣马上转移
D。在团队中的作用：
1.提出建议，并引入外部信息
2.接触持有其他观点的个体或群体
3.参加磋商性质的活动
（六）监督员ME（Monitor Evaluator）
A。典型特征：清醒；理智；谨慎
B。积极特性：判断力强；分辨力强；讲求实际
C。能容忍的弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发
D。在团队中的作用：
1.分析问题和情景
2.对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题
3.对他人的判断和作用作出评价
（七）凝聚者TW（Team Worker）
A。典型特征：擅长人际交往；温和；敏感
B。积极特性：有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作
C。能容忍的弱点：在危急时刻优柔寡断
D。在团队中的作用：
1.给予他人支持，并帮助别人
2.打破讨论中的沉默
3.采取行动扭转或克服团队中的分歧
（八）完美主义者FI（Finisher）
A。典型特征：勤奋有序；认真；有紧迫感
B。积极特性：理想主义者；追求完美；持之以恒
C。能容忍的弱点：常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱
D。在团队中的作用：
1.强调任务的目标、要求和活动日程表
2.在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容
3.刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉团队角色自测问卷说明：下列问题可能在不同程度上描绘了您的行为。每题有八个句子，请将10分分配给这八个句子。分配的原则是：最体现您行为的句子得分最高，以此类推。最极端的情况也可能是10分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际情况把分数填入后面的表中。计算出每个角色的得分，得分最高的2～3个角色便是您的团队角色。
一、我认为我能为团队作出的贡献是：
A。我能很快地发现并把握住新的机遇。
B。我能与各种类型的人一起合作共事。
C。我生来就爱出主意。
D。我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人，我就会及时把他们推荐出来。
E。我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。
F。如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。
G。我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。
H。在选择行动方案时，我能不带倾向性、也不带偏见地提出一个合理的替代方案。
二、在团队中，我可能有的弱点是：
A。如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。
B。我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。
C。只要集体在讨论新的观点，我总是说得太多。
D。我的客观看法，使我很难与同事打成一片。
E。在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬甚至专断。
F。可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。
G。我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。
H。我的同事认为我过分注重细节，总有不必要的担心，怕把事情搞砸。
三、当我与其他人共同进行一项工作时：
A。我有在不施加任何压力的情况下去影响其他人的能力。
B。我随时注意防止工作中的疏忽。
C。我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。
D。在提出独到见解方面，我是数一数二的。
E。对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。
F。我热衷寻求最新的思想和新的发展。
G。我相信我的判断能力有助于作出正确的决策。
H。我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井井有条”。
四、我在工作团队中的特征是：
A。我有兴趣更多地了解我的同事。
B。我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。
C。在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。
D。我认为，只要计划必须开始执行，我就有推动工作运转的才能。
E。我有意避免使自己太突出或出人意料。
F。对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。
G。我乐于与工作团队以外的人进行联系。
H。尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候作决定。
五、在工作中，我得到满足，因为：
A。我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。
B。我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。
C。我感到，我在促进良好的工作关系。
D。我能对决策有强烈的影响。
E。我能适应那些有新意的人。
F。我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。
G。我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中的气质。
H。我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。
六、如果突然给我一份困难的工作，而且时间有限，人员不熟：
A。在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟订出一个摆脱困境的方案。
B。我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。
C。我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。
D。我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。
E。我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。
F。尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。
G。如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。
H。我愿意展开广泛的讨论，意在激发新思想，推动工作。
七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题：
A。我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。
B。别人可能批评我太注重分析而缺少直觉。
C。我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。
D。我常常容易产生厌烦感，需要一两个有激情的人使我振作起来。
E。如果目标不明确，让我起步是很困难的。
F。对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。
G。对于那些我不能做的事，我有意识地求助他人。
H。当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。
