造势要求稳妥和周全，稳扎稳打，一步接一步地有序地进行。急于求成，就可能会功败垂成。
在中国企业群雄榜上，S公司是一个绕不过去的名字。在短短的三年时间内，它打造出了迄今无人超越的保健品帝国。
1996年，S集团宣布完成销售额80亿元。自此之后，S公司便患上了一种十分典型的“综合紊乱症”，表现为企业与政府、与传媒、与市场以及内部管理的种种不协调。
S公司与相当部分传媒的关系是通过高额的广告投放来维系的，如果市场发生波动，广告款项一旦出现拖欠，一些传媒立即便“翻脸不认人”。而在市场方面，由于10多万人、数千个大大小小的指挥部在前线作战，种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，总部到最后已疲于奔命而无可奈何。单在1997年上半年，S公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起，总裁W曾明文要求各地“带疗效的广告宣传倒给钱也不能千，我们这样做，等于给别人送炮弹来打我们”。可是，尽管三令五申，却已经无法转变近乎失控的市场局面。
在内部管理上，恐龙结构所带来的弊端尤为突出。到1997年，S公司在地区一级的子公司就多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个，直接吸纳就业人员15万以上。看上去，S公司的营销铁流浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一部电话三个人管的怪现象。
S公司高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状。为了统一协调全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，哪来那么多变化需要填？上面要报，下面就造假。在一次总结会上，总裁w气愤地说：“现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了。”
1997年，S公司的全国销售额出现大幅度滑坡，比上年锐减10个亿。总裁W在年终大会上做了一个他称之为“刮骨疗毒”的报告，痛陈S公司“15大失误”。
1998年初，S集团“吃死人”的新闻曝光后，不久后，S“帝国”终结了自己的生命。
S集团的综合性、多方位的紊乱并发，与其经营理念、组织结构等均有十分密切的关系。S公司急于求成、铺天盖地式的撤广告，造成了巨大的浪费，并滋生了腐败；同时，广告的虚假性也给社会带来了危害，让自己的晶牌形象坍塌。种种原因使5公司走向毁灭，悬崖勒马，为时已晚。
一些企业在广告造势中往往会夸大其真实的情况，一旦消费者明白自己受到愚弄，这个企业就会面临灭亡的危机。此外，不理智的扩张，貌似强大，实在脆弱不堪一击。造势应当讲究诚信，讲究有条不紊地稳健运作。
