1.争取新客户
（1）搜集客户信息。
（2）确定争取目标。
（3）了解相关情况（客户及其对手广告投放量、选择媒体、区域、广告水准、产品市场状况、销售手段等）。
（4）确定谈判内容、目标并做好书面准备。
（5）约见客户。
（6）开介绍会向客户介绍公司及其产品、市场和广告的想法。
（7）如客户确认合作，按客户要求对有关部门填写工作单，客户总监及客户部主管签字批准，送交有关部门。
（8）开说明会向有关部门介绍客户及其要求。
（9）视情况参加有关部门的工作会议。
（10）对有关部门的完成情况认可或提出建议。
（11）约见客户。
（12）提案预演。
（13）向客户提案。
（14）（提案通过）签署合同。
（15）视情况决定公证与否。
（16）移交合同执行部门并交客户部存档。
（17）写出工作计划。
（18）按工作计划进行工作。
（19）执行完毕后会同有关部门召开总结评估会。
（20）文件存档。
2.服务老客户
（1）常规信息服务和联络。
（2）老客户要求或主动提出某一项目计划。
（3）研究老客户需求及项目目的。
（4）与老客户最终确认项目内容。
（5）按需要填写工作单，客户总监及客户部主管签字批准，送交有关部门。
（6）开说明会向有关部门介绍项目内容及要求。
（7）视情况参加有关部门的工作会议。
（8）对有关部门完成情况认可或提出建议，客户总监及客户部主管签字认可。
（9）约见客户。
（10）提案预演。
（11）向客户提案，（提案通过后）签署合同。
（12）视情况决定公证与否。
（13）移交合同执行部门并交行政部存档。
（14）写出工作计划表。
（15）按工作计划进行工作。
（16）项目完成后会同有关部门召开总结评结会。
（17）文件存档（常规客户服务）。
10.1 存货实物周转管理系统
1.存货实物周转控制系统
存货实物流转程序的内部控制主要涉及采购、验收、存储、发货、生产及发运等各项职能，各项职能的主要要求如下：
（1）采购。采购业务应由独立的采购部门负责。采购部门根据存储或其他授权部门填制的请购单进行采购，购货之前均须填写顺序编号的正式订货单，并将订单副本分送会计部门和验收部门。填制订购单时应注意：
确定所需存货的项目类别；
取得竞价估价单；
发出订单之前，取得财会部门对合约的核准。
（2）验收。购入的货物，均应由独立于采购、存储等部门以外的部门负责验收。验收部门应检查货物的数量和质量，并据实填制验收单，验收完毕应立即将验收的货物转运存储部门，并将验收单分送采购部门、存储部门和会计部门。
（3）存储。货物入库，须由存储部门先行点验和检查，然后签收。签收后，将实际入库货物的数量通知会计部门。据此，存储部门确立了本身应负的责任，并对验收部门的工作进行验证。除此之外，存储部门还应根据存货的品质特征分类存放，并填制标签。
（4）发货。存储部门须根据预先编号并经过批准的领料单发货。领料单通常一式三份：
一份存领料部门；
一份作为存储部门的收据；
另一份通知会计部门。
为防止任意填写用途不当的领料单，企业可规定领料单必须根据用料单、工程通知单或销货单来编制，商业企业则可凭出货通知单作为向仓库提货的依据。
（5）生产。生产产品的品种和数量一般是根据顾客订单、销货合同、市场预测以及经济生产批量来确定的。通常情况下由单独的生产控制部门确定并下达生产通知单。各个生产部门（工厂、车间）必须制定严格的规则，由管理人员负责监督，从生产领料到产品完工入库，对全过程进行有效控制，以避免误工和产品积压，减少残次品。此外，生产部门还应及时编制生产报告，通知会计部门，并采取有效措施保护原材料等物品免遭贪污盗窃。对于生产中出现的废料，可能尚有一定的残余价值，故应将废料存货与产品存货分开存放和控制。
（6）货物由独立的配送部门进行。装运货物时必须持有经有关部门核准的发运通知单，并据此编制出货单。出货单至少一式四联：
一联送交存储部门；
一联由发运部门留存；
一联作为包装单，随同货物送交顾客；
一联会同有关凭证送往开单部门，作为给顾客开发票的依据。
2.对存货周转审计的注意事项
对企业存货内部控制进行审计应予以关注的主要事项有：
（1）大额的存货采购是否签订购货合同，有无审批制度；
（2）存货的入库是否严格履行验收手续，对名称、规格、型号、数量、质量和价格等是否逐项核对，并及时入账；
（3）存货的发出手续是否按规定办理，是否及时登记仓库账并与会计记录核对；
（4）存货的采购、验收、保管、运输、付款等职责是否严格分离；
（5）存货的分检、堆放、仓储条件等是否良好；
（6）是否建立定期盘点制度，发生的盘盈、盘亏、毁损、报废是否及时按规定审批处理。
10.2 物资供应管理流程
说明
1.汇总原材料需求
（1）由生产部汇总工厂生产使用材料的需求，报送储运公司。
（2）储运公司供应科根据库存情况，确定需要采购的原材料的品种、规格和数量。
（3）如果有新的原材料需求，供应科应先进行市场调研，提供多个供货商备选。
（4）任务重点：汇总原材料需求，核对库存，确定采购品种、规格和数量。
2.供应商信息管理
（1）储运公司应建立供应商信息数据库，包括供应商的地理位置、价格、质量、信用和售后服务等。
（2）根据需要和可能，随时更新供应商信息数据库。
（3）任务重点：供应商信息管理。
3.制定原材料采购计划
（1）由储运公司供应科制定原材料采购计划，并运载其中的价格变化原因，做出详细说明。
（2）报财务部进行预算审核。
（3）如果采购计划在成本预算范围内，报市场总监审批。
（4）如果采购计划超出成本预算范围，退回生产部，重新修订用料计划。
（5）如查修改后的用料采购计划，仍然超出成本预算范围，经过财务部审核后，上报公司总裁审批。
（6）任务重点：制定《原材料采购计划》。
4.原材料采购
（1）《原材料采购计划》批准后，由储运公司供应科制定采购手续、采购原材料。
（2）任务重点：原材料采购。
5.原材料质检验收
（1）由储运公司供应科组织，质量管理部（或工厂技术质量科）负责对原材料进行质量检验。
（2）对不合格的原材料进行退、换货处理；对合格的原材料办理入库手续。
（3）任务重点：原材料质量检验。
6.原材料入库
（1）储运公司将质量检验合格的原材料入库，原材料的入库单报送财务部入账。
（2）任务重点：原材料入库
7.原材料发放
（1）原材料出库单报送财务部出账。
（2）生产中若发现原材料有质量问题，由供应科负责进行质量追述处理。
（3）任务重点：按需求计划，领用原材料（限额领料）。
8.定期盘库
（1）储运公司定期对库存原材料进行盘点，财务部给予配合。
（2）任务重点：核查原材料库存情况。
9.供应工作总结报告
（1）储运公司对原材料采购和库存等供应工作进行总结，拟写《采购总结报告》。
（2）报财务部审核。
（3）报市场总监审定
（4）呈报公司总裁审批。
（5）任务重点：物质供应工作总结。
10.3 配送管理流程
1.备货
备货是配送的准备工作，包括筹集货源、订货、集货、进货及有关的质量检查、结算、交接等。备货是决定配送成败的初期工作，如果备货成本太高，就会大大降低配货的效益。
2.储存
储存有储备及暂存两种形态。储备是按一定时期的配送经营要求，形成的对配送资源的保证，可以有计划地确定周转储备及保险储备结构及数量。
暂存是具体执行配送时，按分拣配货要求，在货场地所做的少量储存准备，这部分暂存数量只会对工作方便与否造成影响，而不会影响储存的总效益。
3.分拣及配货
分拣及配货是配送不同于其他物流形式的有特点的功能要素，是完善送货、支持送货准备工作，是不同配送企业进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸。因此，分拣及配货是决定整个配送系统水平的关键要素。
4.配装
在单个用户配送数量不能达到车辆的有效载运负荷时，就存在如何集中不同用户的配送货物，进行搭配装载以充分利用运能、运力的问题。配装送货可以大大提高送货水平及降低送货成本，配装也是配送系统中有现代特点的功能要素。
5.配送运输
配送运输是较短距离、较小规模、频度较高的运输形式，一般使用汽车做运输工具。在运输路线选择上，由于一般城市的交通路线较为复杂，如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效的搭配，是配送运输的特点，也是难度较大的工作。
6.送达服务
配好的货运输到用户还不算配送工作的完结，这是因为送达货和用户接货往往还会出现不协调。因此，要圆满地实现运到之货的移交，有效地、方便地处理相关手续并完成结算，还应注意卸货地点、卸货方式等。
7.配送加工
在配送过程中，配送加工这一功能要素不具有普遍性，但往往是有重要作用的功能要素。通过配送加工，可以大大提高用户的满意程度。
10.4 配送中心作业流程
配送的作用在于“化零为整”和“化整为零”，要有采购、订单处理、配送等作业。
（1）订单处理作业
配送中心发挥配送功用开始于客户的询价、业务部门的报价，然后接收订单，业务部门查询出货日的库存状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能力、配送负荷等情况，设计满足客户需求的配送操作。
（2）业务协调
当配送中心受到约束而无法按客户要求交货时，业务部门需进行协调。由于配送中心不随货收款，因此在订单处理时，需要查核公司对客户的信用评价。此外还需统计该时段的订货数量，以安排调货、分配出货程序及数量。退货数据处理也在此阶段处理。另外业务部门需要制定报价计算方式，制定客户订购最小批量、订货方式或订购结账截止日。
（3）向厂商直接要货
接受订单后，配送中心需向供货厂商订购或向制造厂商直接要货，这包括商品数量需求统计、对供货厂商查询交易条件，然后根据所需数量及供货厂商提供的订购批量提出采购单或出厂提货单。采购单发出后则进行入库进货的跟催阶段。开出采购单或出厂提货单后，入库进货管理员即可根据采购单上预定入库日期进行入库作业调度、入库月台调度，在商品入库当日，进行入库资料查核、入库质量检验，当质量或数量不符时立即进行适当修正或处理，并输入入库数据。
（4）入库管理员可按一定方式指定卸货及托盘堆叠
对于退回商品的入库还需经过质检、分类处理，然后登记入库。商品入库后有两种作业方式，一为商品入库上架，等候出库需求时再出货。另一种方式是直接出库，此时管理人员需按照出货需求将商品送往指定的出货码头或暂时存放地点。
（5）库存管理作业
库存管理作业包括仓库区管理及库存控制。仓库区管理包括商品在仓库区域内摆放方式、区域大小、区域分布等规划；商品进出仓库的控制——先进先出或后进先出；进出货方式的制定；商品所需搬运工具、搬运方式；仓储区货位的调整及变动。
（6）库存控制
库存控制则需按照商品出库数量、入库所需时间等来制定采购数量及采购时间，并做采购时间预警系统。制定库存盘点方法，定期负责打印盘点清单，并根据盘点清单内容清查库存数、修正库存账目并制作盘盈、盘亏报表。仓库区的管理还包括包装容器使用与包装容器保管维修。
（7）补货及拣货作业
为了满足客户对商品不同种类、不同规格、不同质量的需求，配送中心必须有效分拣货物，并计划理货。统计客户订单即可知道商品真正的需求量。在出库日，当库存数满足出货需求量时，即可根据需求数量打印出库拣货单及各项拣货指示，进行拣货区域的规划布置、工具选用及人员调派。出货拣取不只包括拣取作业，还需补充拣货架上商品，使拣货不至于缺货，这包括补货量及补货时间地点的制定、补货作业调度、补货作业人员调派。
（8）流通加工作业
配送中心的各项作业中流通加工最易提高商品的附加价值。流通加工作业包括商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品组合包装。这就需要进行包装材料及包装容器的管理、组合包装规划的制定、流通加工包装工具的选用、流通加工作业的调度、作业人员的调派。
（9）出货作业处理
完成商品拣取及流通加工作业后，就可以进行商品出货作业。出货作业包括根据客户订单为客户打印出货单据，制定出货调度，打印出货批次报表、出货商品上所需地址标签及出货核对表。由调度人员决定集货方式、选用集货工具、调派集货作业人员，并决定运输车辆大小与数量。由仓库管理人员或出货管理人员决定出货区域的规划布置及出货商品的摆放方式。
（10）配送作业
配送作业包括商品装车并进行实际配送，完成这些作业需要事先规划配送区域，安排配送路线，由配送路线选用的先后次序来决定商品装车顺序，并在商品配送途中进行商品跟踪、控制及配送途中意外状况的处理。
（11）会计作业
商品出库后销售部门可根据出货数据制作应收账单，并将账单转入会计部门作为收款凭据。商品入库后，则由收货部门制作入库商品统计表以作为供货厂商催款稽核之用，并由会计部门制作各项财务报表供经营绩效考核和策略制定的参考。
（12）绩效管理
除上述作业外，还需高层管理人员通过各种考核评估来实现配送中心的效率管理，并制定经营决策及方针。而经营管理和绩效管理则要求为各个工作人员或中层管理人员提供各种信息与报表，包括出货销售统计数据、客户对配送服务的反应报告、配送商品次数及所需时间报告、配送商品的失误率、仓库缺货率分析、库存损失率报告、机器设备损坏及维修报告、燃料耗材等使用量分析、外雇人员、机器、设备成本分析、退货商品统计报表、人力使用率分析等。
10.5 货物入库控制流程
在企业采购的物料运达后，或在企业的半成品送去进一步加工前，或是商品准备销售前，都需要进行保管。保管需要一定的场所——仓库。物料等进入仓库时的一系列行为即是入库。加强入库控制，有利于改善企业物流的管理。
1.凭证审核
进入企业的物品一般都附有装箱单、货运单或交货通知单，在这些凭证上都标有合同编号、物品数量和物品编号，将它们与订购单副本加以比较就可以发现是否一致。凭证审核主要内容包括：
（1）检查入库物品是否有明显外表质量问题。如果发现有外表缺陷，应决定是退货还是作进一步检验。计划安排较紧的物品如在这时退货可能会导致生产中断，因此较妥当的处理办法是将物品暂时收下，用其中的无缺陷零件供应生产。
（2）对入库物品用伴随凭证加以确认。如果发现有问题，应当及时与采购部门和生产部门联系，并采取措施。
（3）检查是否存有订购单副本，如果找不到副本，也可能是一次电话紧急订货。
2.数量检验
凭证审核之后进行的数量检验主要包括如下项目：
（1）实际交货数量与交货通知单上的数量比较；
（2）实际交货数量与订购单副本上的数量比较；
（3）实际交货数量与生产作业计划中的需要量比较。
通过上述比较可能会出现下列结果：
（1）多交。交货过多的原因可以追溯到订购过程的每一个环节。例如供货商将交货时间不同的订货合并发货，但伴随凭证上只写了第一笔订货的合同编号。如果是紧急订货，可能暂时缺少订购单副本，也未记入订购记录本。也可能是企业的某个部门擅自订购，这时要核对交货就困难了。
（2）欠交。如果不是运输损耗，那么多数是供货商的疏忽，这时可通过协商解决。
如果出现欠交或迟交的情况，物品管理部门不得自行处理，因为它有可能会影响生产的正常进行。
3.时间检验
交货期检验是进行有效的计划与控制的前提，主要内容有：
（1）实际交货日期与订购单中的交货期比较；
（2）自制时进行完工日期与计划日期比较。
由于仓库记录中的数据直接用来制订生产作业计划和进行生产控制，所以应注意物品的及时入账，否则，尽管仓库里有材料，也难以避免将某些加工任务推迟。
如果供货商提早交货，可能会使库存上升，占用货位。有时供货商为了降低他们的存储费用，未经企业采购部门认可便提早分批发货，如果确属交货过早，应予以退回。
4.质量检验
物品在入库前进行质量检验可以确保其满足产品生产的要求，质量检验是物品检验的最重要的部分。可以说，经过原料的质量检验基本上决定了产品的质量水平。
原则上，所有从企业外部购入的物品都应该进行质量检验，以便及早发现不良产品和避免在生产中产生废品。检验一般按如下步骤进行：
（1）确定必要的检验项目及其检验方法。
（2）准备检验资料。主要包括检验方式、检验允许误差、检验持续时间和抽样方法。
（3）记录检验结果。检验结果一般整理成图表，为了对差异进行精确而实际的分析，应该请供货商参与。
（4）确定所使用的标准。这通常需要与供货商共同协商确定，特别是新的供货商或新材料。
5.发票审核
发票审核即将供货商的发票与合同确认书、订购单、物品伴随凭证和检验报告进行比较。发票审核分为业务审核、价格审核和会计审核三个方面。
根据订购的凭证材料可以检查发票正确与否，特别是订购数与实际交货数是否有差异。如果差异超出规定范围或贸易惯例中的正常范围，就应作出反应。可能出现的问题主要有：
根据发票查不到相应的交货；
多交或欠交；
供货商分批发货，发票却开在一起。
在实际中，业务审核多数是由采购部门负责完成的，会计审核则是会计部门的任务。业务审核的主要目的是监督供货商，它可以通过下列提问进行：
该批交货是否有订购单为依据？
该项需求是否在采购计划内？
需求报告是否完整？
供货商是否自行作过更改？
约定的交货条件和交货日期是否违背了采购条例？
对采购部门在采购中能够接受的价格进行审核往往是行不通的。如果不对市场价格进行调查分析，就难以决定供货商的价格在多大程度上可以接受。特别在人工审核的条件下，审核的费用很高。一个发票审核员必须针对下列问题进行分析：
是否存在一个市场价格，它与面前的价格有多大差异？
是否至少有三份供货单？
某供货商的交货需优先处理的原因何在？
双方达成的条件是否反映在发票上？
是否有某采购员偏向某供货商而接受了高于市场价的价格？
会计审核主要审核金额汇总是否正确或发票是否有重复。由于发票是付款的依据，所以发票审核时还要核对一下，订购时约定的条件与发票数据是否一致。
会计审核的另一任务是计算物品的实际购入价格，也就是说，将运费从每项物品中扣除，以便将物品成本和运费分别入账。将每项物品计价、汇总是一项烦琐的工作，在很多企业中已不再由人工完成，因为用机器开发票既快速又准确。
6.入库
上述作业进行完毕之后，接着就是入库，入库有两种处理方式：立即入库或上架入库。
对于立即入库的状况，入库系统需具备待出库数据查询并连接派车计划及出货配送系统，当入库数据输入后即访问订单数据库取出该物品待出货数据，将此数据转入出货配送数据库，并修正库存可调用量。
采用上架入库再出库的话，入库系统需具备货位指定功能或货位管理功能。货位指定功能是指当入库数据输入时即启动货位指定系统，由货位数据库、产品明细数据库来计算入库物品所需货位大小，根据物品特性及货位储存现状来指定最佳货位，货位的判断可根据诸如最短搬运距离、最佳储运分类等法则来选用。
货位管理系统则主要完成物品货位登记、物品跟踪并提供现行使用货位报表、空货位报表等作为货位分配的参考。也可以不使用货位指示系统，由人工先行将物品入库，然后将储存位置登入货位数据库，以便物品出库及物品跟踪。货位跟踪时可将物品编码或入库编码输入货位数据库来查询物品所在货位，输出的报表包括货位指示单、物品货位报表、可用货位报表、各时间段入库一览表、入库统计数据等。
货位指定系统还需具备人工操作的功能，以方便仓管人员调整货位。还能根据多个特性查询入库数据。
采购物品入库后，采购数据即由采购数据库转入应付账款数据库，会计管理人员为供货厂商开立发票及催款单时即可调用此系统，按供货厂商做应付账款统计表作为金额核准之用。账款支付后可由会计人员将付款数据登录，更改应付账款文件内容。高层主管人员可由此系统制作应付账款一览表、应付账款、已付款统计报表等。物品入库后系统可用随即过账的功能，使物品随入库变化进入总账。
10.6 货物盘点流程
1.事前准备
盘点工作需要充分的事前准备，否则盘点工作很难进行得十分顺利，盘点准备工作的内容如下：
①确定盘点程序与方法。对于以往盘点工作的不理想先加以检讨修正后，确定盘点程序与方法。公司的盘点程序与方法，应经过会议通过后列入公司正式的盘点程序或盘点制度中。
②盘点日期决定要配合财务部门成本会计的决算。
③盘点复盘、监盘或抽盘人员的选取，应该有级别顺序。
④盘点用的报表和表格必须事先印妥，并进行演练。
⑤仓库的清理工作，账目的结清工作。
2.确定盘点日期
一般物料每半年或一年实施盘点一次。对于容易毁损、败坏的物料而其盘点手续并不困难的，可酌情增加盘点次数。为便于正确计算损益以及表达财务实况，盘点最好在财务结算前进行。在淡旺季明显的行业里，盘点工作一般在淡季进行，淡季物料的存量较少，盘点起来也容易，二则停工所受损失较少，且调动人手比较方便。盘点时间太长，造成极大浪费，故盘点时间要尽可能缩短，通常利用连续假期，于二、三日内盘点完成较佳。
3.人员培训
为使盘点工作顺利进行，每当定期盘点时，必须抽调人手增援。对于从各部门抽调来的人员，必须加以组织分配，并进行短期的培训，使每一位人员在盘点工作中确实能够彻底了解并担任其应尽的任务。对于认识物料的培训，重点在于复盘人员与监盘人员，因为复盘人员与监盘人员多半对物料不太熟。
工厂的盘点程序与盘点办法经过会议通过后，即成为公司的制度。参加初盘、复盘、抽盘、监盘的人员必须根据盘点管理程序加以培训，必须对盘点的程序、盘点的方法、盘点使用的表单等等整个过程充分了解，这样盘点工作才能得心应手。
4.清理仓库
①供应商所交来的物料尚未办完验收手续的，不属于本公司的物料，所有权应为供应商所有，必须与公司购物料分开，避免混淆，以免盘入公司物料当中。
②验收完成物料应及时整理归仓，若一时来不及入仓，得暂存于现场，收在场所的临时账上。
③仓库关闭之前，必须通知各用料部门预领关闭期间所需的物料。
④清理清洁仓库，使仓库井然有序，便于计数与盘点。
⑤将呆料、不良物料和废料预先鉴定，与一般物料划定界限，以便正式盘点时作最后的鉴定。
⑥将所有单据、文件、账卡整理就绪，未登账、销账的单据均应结清。
⑦仓库的物料管理人员应于正式盘点前找时间自行盘点，若发现有问题应作必要且适当的处理，以利正式盘点工作的进行。
5.差异原因的追查
盘点所得资料与账目核对结果，如发现账物不一的现象，则应积极追查账物差异的原因。差异原因的追查可从下列数项着手进行：
①账物不一致是否确实，有否因料账处理制度有缺点而造成料账无法确实表达物料数目的事情。
②盘盈盘亏是否由于料账员素质过低，记账错误或进料、发料的原始单据丢失造成料账不足。
③是否盘点人员不慎多盘或将分置数处的物料漏盘，或盘点人员事先培训工作进行不彻底而造成错误的现象。
④对盘点的原委加以检查，盘盈盘亏是否由于盘点制度的缺陷所造成的。
⑤盘点与料账的差异在容许范围之内。
⑥盘点发生盈亏应由谁负责，所有盘点人员是否尽职。发生盘盈盘亏的原因，今后是否可以事先设法预防或能否缓和账物差异的程度。
6.盘点后的处理
①依据管理绩效，对分管人员进行奖惩。
②除物料数量的盘盈盘亏之外，有时因物料存放过久，物料品质受影响而形成呆料、不良品、报废品，物料自然也就随之而减价了。这种减价亦应该与盘亏一并处理。
③物料盘盈或盘亏与物料价格的增减，必须经由上级主管认定后，填具物料盘点数量盈亏及价格增减更正表，作为改正账簿记录的依据。
④料账、物料管制卡的账面纠正。
⑤不足料应迅速办理订购。
⑥呆、废料迅速处理。
⑦加强整理、整顿、清扫、清洁“5S”工作。
⑧呆料比率过重，宜设法研究，致力于降低呆废料。
⑨存货周转率极低，存料金额过大造成财务负担过大时，宜设法降低库存量。
⑩物料供应不继率过大时设法强化物料计划与库存管理以及采购的配合。
料架、仓储、物料存放地点足以影响到物料管理绩效，宜设法改进。
成品成本中物料成本比率过大时，应予以探讨采购价格偏高的原因，设法降低采购价格或设法寻找廉价的代用品。
物料盘点工作完成以后，所发生的差额、错误、变质、呆滞、盈亏、损耗等结果，应分别予以处理，并防止以后再发生。
10.7 物料领用控制流程
说明：
1.物品领用记录统计
（1）向顾客发货。向顾客发货，则交货单就是领料单。这一类领料的许多数据早已在销售谈判时以合同文书的形式确定了。
（2）为生产准备物品。对于生产用料进行记录统计需要相应的文件或凭证，实际中常见的有领料通知单、领料清单、用料申请单等。在这些凭证上都标有合同编号，这意味着发生直接材料费用；如果无合同编号，则是间接材料费用。
（3）向供货商退货。向供货商退货的记录统计最简单。在供货商基础数据中包含有交货数据，输入某些命令，系统便可自动核对交货。
（4）其他内部需要。
通过对仓库数据的分析，可以在许多方面实现合理化：
（1）分析物品出入库记录可以得到每个库区或仓库的负荷情况，据此调整物品分布，从而实现各库区的均衡作业；
（2）分析物品在出库审核、质量检验、包装、运输等部门的停留时间可以看出哪里有阻塞，会导致生产供应中断或延误交货；
（3）关于缺料情况的记录，统计可以提供瓶颈情况。
2.物品领用管理
出库管理的一个重要内容是物料发送与领用，具体管理如下：
（1）物料领用业务，主要有以下程序和手续：
①计划部门会同用料部门编制用料预算，报企业主管人员审批；
②用料部门根据用料预算，填制领料单，由部门负责人审批；
③仓储部门核对领料单，发出物料，登记物料明细账；
④财务部门物料稽核员定期到仓储进行稽核；
⑤财务部门编制发出物料汇总表，填制汇总记账凭证，登记物料总分类账；
⑥用料部门对月末剩余物料，办理退库或“假退库”手续；
⑦月末财务部门物料账和仓储部门物料明细账进行核对。
（2）管理物料领用业务，主要应实现下列控制目标：
①保证领料业务经过批准；
②保证领用物料经济合理；
③保证领料核算真实正确；
④保证领用物料安全完整。
（3）为实现上述控制目标，应建立以领料单或限额领料单为主要线索，以定额（限额）发料为核心的控制系统，并在其中设置如下控制点和关键控制点：
①审批；
②核发；
③稽核；
④审核；
⑤记账；
⑥核对。
其中，“审批”和“核发”为关键控制点。根据物料领用业务处理流程以及应该设置的控制点、关键控制点及其控制措施进行。
（4）各个部门、分公司部门领用正常的维护物料，要填写货仓取货申请单一式多份，填上部门或科室名称，成本中心编号，经成本中心授权人签名批准后，由物料部计划组办理计划审核，盖上计划审核章，仓储才办理领料手续。
（5）对于自办工程或代办工程的物料领用，应使用物料管理表，一式多份单式填写。填表时表内要清楚地填上使用部门、成本中心、物料编号，经成本中心授权人签名批准，并盖有物料专用章，交由物料部计划组办理计划审核，盖上计划审核章，仓储才办理领料手续。
（6）同时，还要对领用物料物料权限作出规定和说明，权限的说明要具体明了，要规定出额度、品类、报批流程，如：
①各种物料物料的转让和外售，一律由物料供应部批准；
②赠送物品，由总经理办公室报总经理审批领取；
③办公用品器材的领用，由专业归口管理部门审批；
④电脑、录像机、复印机、多功能电话机等，以及价值1000元以上、使用年限一年以上的固定资产的购置和领用，属预算内的应经专业归口管理部门审核批准，报物料供应部购买；属预算外的报总经理批准，由物料供应部办理。
⑤维护物料的领用由维护部和分公司审批。领用维护物料时，领料单上必须完整填写成本中心编号，交物料供应部计划室审核后，方可办理领料手续。
⑥工程施工物料的领用由工程部审批，领用工程物料时，领料单上必须完整地填写成本中心及工程编号，连同工程管理表一并交物料供应部计划室审核后，方可办理领料手续。
⑦各部门领用物料时，应严格按照领料单规定的内容和要求填写。不准在领料单上作任何更改，如填写错误，必须重新填写。对不符合规定的领料单，仓储有权拒发。
10.8 非托收承付产品销售控制流程
非托收承付产品销售结算方式，包括现金、支票、汇票、本票、委托收款、信用证和汇兑等结算方式。各种非托收承付结算方式在结算手续和账务处理方面的不同，对产品销售控制程序并无重要影响。下面以现金结算方式为代表阐述非托收承付商品销售控制流程。现金结算方式下，产品销售程序主要包括下列步骤：制定规定、接洽订单、开具发票、结算记账、交货记账、出门验证、账账核对。
非托收承付产品销售控制流程图管理产品销售活动，主要应满足下列控制目标：
保证销售合同有效；
保证产品安全完整；
保证货款结算正确及时；
保证会计信息正确可靠。
为实现上述控制目标，主要应该设置下列控制点和关键控制点：核准、签收、核发、验证、记账、核对。其中签收、记账和核发为关键控制点。
非托收承付产品销售控制流程图说明控制点控制目标控制措施核准保证销售按政策和规定进行，防止非法交易。销售人员根据授权进行日常销售业务，特殊销售业务由部门负责人批准。签证保证销售有效，收取货款正确及时。会计部门审核销售发票并签字，出纳员检查销货发票，收取货款，加盖收讫标志并签字盖章。核发保证货款正确、手续完备。仓储人员审核销售发票提货联，确认手续完备后发货并签字盖章。验证保护产品完全。门卫检查销售发票出门联，验证货物后放行，并填写出门登记簿。记账保证产品完全，保证会计资料正确。仓储部门、销售部门、财会部门分别在实物账、销售台账和有关销售的会计账上记录产品现金销售业务。核对保证账账相符，会计记录及时正确。财会部门除核对销售总账、明细账和现金日记账外，还应定期核对销售明细账、销售台账和实物账，并根据审批，处理差错。
9.9 托收承付产品销售控制流程
采取托收承付结算方式销售产品，一般根据销售合同开票发货，通过银行办理货款结算，经过购买单位承付才能取得货款。
其具体销售流程主要如下：编制计划、办理订单、调查信用、审批订单、签订合同、登记销货、开具发票、审签发票、交发货物、验证、托运货物、托收货款、处理退货、制证记账、核对账簿、清理欠款。
托收承付产品销售控制流程图在托收承付结算方式下，产品销售活动应实现以下主要目标；
保证产品安全完整；
保证销售业务正确有效；保证货款回收及时完整；
保证会计信息真实可靠。
为了实现上述控制目标，应该在产品销售系统中相应地设置下列控制点和关键控制点：咨信、签约、审签、核发、验证、托收、记账、核对、清理。其中，托收、记账和核发为关键控制点。
选择托收承付结算方式下销售产品销售流程为控制主线，针对该控制系统应该设置的控制点、关键控制点和控制措施。
托收承付产品销售控制流程说明控制点控制目标控制措施咨信保证产品安全，货款完整。调查客户信用状况，出具信用证明或经济担保；开列信用不好的客户名单。签约保证销售有效，责任明确。销售人员根据授权签订销售合同；特殊销售业务须报经部门负责人审批；销售合同签订前须报经部门负责人或委托内部审计部门审批。审签保证销售正确、产品安全。开票员根据授权按销售合同开具发票送财会部门；财会部门审核无误后签字盖章。核发保证货款正确，产品安全。仓储人员审核销售发票提货联，确认手续完备后发货，并签字盖章。验证保护产品完全。门卫检查销售货物出门联，验证货物后放行，并填写出门登记簿。托收保证销售有效，货款及时回收。出纳员查对销售发票、运单及合同，及时签送托收凭证，送交银行。并根据托收凭证回联，登记发出商品托收记录。
控制点控制目标控制措施记账保证会计资料正确，保护产品安全。销售部门、仓储部门及时登记销售及保管台账；会计人员及时登记“产成品”、“分期收款”、“发出商品”等账簿。货款承付后，登记“产品销售收入”、“银行存款”等账簿。核对保证账账相符，会计记录及时正确。财会部门定期将发出商品账、产品销售账与销售和仓储部门的台账相核对。清理保护产品安全，保证货款及时回收。财务人员会同销售部门及时清理到期货款。对过期未到货款以及拒付、退货等问题应查明原因，并根据审批意见予以处理。
10.10 销售运作管理流程
对各经销点的拜访、配货、接受订单工作，是销售运作的工作重点。
（1）销售主管应将责任辖区内的若干经销店，编写销售路线若干条。除客户有变动外，每年应定时检查销售路线。
（2）销售员拜访客户，应了解产品销售数量与库存状况，依实际状况填入“客户资料卡”的“动态栏”，将市场情报状况迅速回报公司。
（3）销售员在拜访商店、与客户洽谈后，应主动要求店主再订单，获允许后，当场填妥“订单”，安排送货事宜。
（4）销售员拜访客户后，取得“订单”，返回公司后应依据“订单”，经主任签章后，交给助理整理并键入电脑打出正式的“送货单”，此送货单再经由销售代表认可后，送由储运人员办理第二天出货事宜，该“订单”上应注明下列字样，例如“现金出货”、“二联式发票”、“三联式发票”，以利助理凭此办理。
（5）销售员拜访责任辖区客户后，在填写“工作日报表”，规定时间缴出，呈销售主任核阅，并由助理装订成册，归档备查。
（6）当产品欲出货时，各销售主管前一天即应将该“销售路线”客户卡，分发给该辖区销售员（或配货员），要求按照指定之路线，进行拜访客户或配送货品工作；若有变动，应同时给予指示。
（7）辖区销售员出车作业时，应注意出车前的各项准备工作（例如货品摆放顺序、分箱作业、商品单据、广告宣传单、客户资料卡等），并依“出车检查表”加以落实执行。
（8）辖区销售员应依照行销地图所预定的路线行进，依顺序方式逐一拜访客户，进行下列作业：商品配送、库存商品检查、货架物品的补充陈列、物品翻堆、商品表面之擦拭、广告商品上架作业、与店主商谈、主动受订作业、货款回收、广告印刷物的张贴或插立、产品促销活动的讲解与作业、市场情报的搜集等。
（9）客户的退货，应先得销售员同意，且填写“退货单”。
（10）若在访问客户时，客户因产品超过有效期限或损坏等理由要求退货，销售代表需填写“退货单”，并要求客户签章后带回退货品，或责成储运人员负责办理退货。
10.11 仓库管理流程
（1）仓库产品必须分类堆放，整齐美观，合理摆放，不影响产品进出仓库。
（2）仓库管理人员要设置存货登记卡，存货登记卡应放在货物显眼处，定期盘点实物，做到卡物相符。
（3）按章办事，严格货物进出仓手续，杜绝损、毁产品入库。
（4）货物必须凭有效产品出库单出库，严禁以“白条”代替“产品出库单”，凡有举报使用“白条”者，经公司核实后，予以举报人每单1000元奖励。
（5）各级仓库管理人员必须将出仓单式样、有效制单人、审核人、审批人员签名式样及销售（财务）专用印章、印鉴式样预留仓库管理部门，以便查核。
（6）仓库管理人员必须认真鉴别产品出库单，核对印签及有关部门人员签名无误后，详细记录提货人有效身份证件及有关部门资料（驾驶证、行车证等），方可发货。如遇可疑之处，应及时同计调、财务部门核实清楚后方可发货。
（7）调换产品，必须凭公司有效审批人员签名同意退换货批复方可换货，严格按照批复意见输产品入库手续。批复同意退换货的开箱产品，必须核对外装与实物是否相符，不符合批复退换货条件的一律拒绝办理手续。
（8）丢失“提货单”时，在确认货物未出库的前提下，协助办理挂失作废手续，期限三个月，如三个月后该批货物仍未办理提货手续，经仓库管理人员、办事处负责人、财务主管核准后，方可再申办提货手续。
（9）严禁无单簿出货，严禁擅自将货物调拨出库作个人经营资本或其他用途。
（10）积极配合公司总部派出巡查人员抽检、查巡仓库货物。
（11）财务人员应定期同库管人员核实核对进、销、存情况，仓库管理人员要积极配合财务人员做好财物核对工作，若有不符，及时查明原因，报公司财务部。
（12）计调人员、财务管理人员，仓库管理人员要对仓库储存产品的完整性、完好性负责，如有违者，进行责任界定，追查当事人责任。
10.12 调货管理流程
（1）分公司（经营部、办事处）之间互调产品以总部或地区计调管理人员下达的调拨指令为准，并按照计调管理人员要求具体组织实施。
（2）调出方自接到书面通知之日起，负责所调货物于1—3日内发出（汽车1日、火车3日），凭车皮号或汽车号为准，调出方必须保证货物为未开箱产品。
（3）选用铁路运输方式，必须写清到站、收货部门、地址、电话、货物品种规格、数量、投保情况以及收货方是否要入专用线。
（4）选用公路运输方式，必须选择资信良好的公司，签定运输协议，并在承运前将司机行驶证、驾驶证、身份证复印留底，将所承运的货物规格、数量、价值填写明确，一式两份，双方共同签名认可，并投保货物运输保险。
（5）货物一经发出，将发出货物的规格、数量、车皮号码（车牌号码）传真或电报通告收货部门，同时将调货单寄出，以便对方凭据核实、收货。
（6）收货部门接到通知后，应咨询货物预计到达时间，货物到达后，按发货方提供的规格、数量、金额核对货物。
（7）如发现货物短缺、损坏或货物丢失，要及时查明原因，如属于运输部门责任，请运输部门出具卸车记录；如属于发货方责任的，核实发货规格、数量、破损或短缺情况、通知发货方同时报告处理。
（8）计调管理人员必须负责衔接好货物发、收工作，做到收、发凭据齐全。
（9）财务结算手续：收发双方办妥调拨手续后，将调拨单寄交财务部，由财务部核查并调整分公司（经营部、办事处）库存记录。
10.13 单品管理流程
企业进行单品管理的必要条件是建立有POS系统和MIS系统，在此基础上按下面的程序不断进行单品管理的主要工作。
1.单品信息整理
主要目的是确定和规范适于所有单品的信息项目，为建立数据库做准备。其中，品牌（含商标和品名）、型号（含大小、尺寸、尺码）、部门、进价、销价、等级、花色（含式样、花样、颜色）、包装容量（含数量、重量）、生产日期、购进日期、保质期（有效期）、产地等为能唯一区分各单品的项目，这些项目的内容自商品采购时起就能准确地确定，是不变或变化很少的信息。管理这些信息的关键是要将这些信息项目准确地归类，确保一致性和可比性。还有一类信息是可变的，并且是综合的，需要分解到各个单品上，这就是成本信息，主要是物流成本信息。不同的单品具有不同的体积、重量、物理化学性质及物流作业要求，因而具有不同的物流特性，进而会产生不同的物流成本。物流成本不同的单品，自然对企业利润的贡献是不同的。因此，单品的物流成本信息对企业商品配置表的确定，对商品的采购、销售、成本核算、物流管理等各个环节的作业决策具有很强的支持作用。
单品的物流成本信息主要包括：单品购进至今所花的运输成本、仓储成本、装卸成本、包装成本、加工成本、残损退货成本等，这些成本数据可以从财务部门获得，但不是现成的，需要找出相关总费用的数据，然后准确地分摊（决不是平均分摊）给各个相关单品。将物流成本核算至单品，这是单品管理的关键。许多企业忽视这个问题，一些企业嫌麻烦不愿面对这个问题，还有一些企业草草地应付这个问题，这都会导致单品管理的走样。因此，企业无法真正品尝到单品管理所能结出的丰硕果实。
2.编制单品代码
指根据一个单品一个编码的原则给单品编码，确保以单品代码的唯一性实现单品的唯一性。代码只要能做到唯一性就达到了主要目标，当然，代码要尽可能多地包含单品的属性，但由于代码长度的限制，单品的属性较多，一个代码不能反映一切，因此，单品的属性主要还是要通过建立单品属性数据库来全面反映。
3.建立两个主要数据库
一个数据库是存放顾客交款时前台POS系统扫描录入的单品数据的数据库，其数据结构主要包括以下字段：商品代码、交易日期、交易时间、品名、数量、部门、销售价、金额、退货、部门、营业员等，这是任何POS系统都必需具备的数据库。还有一个数据库十分重要，但被绝大多数MIS系统忽视了，这个数据库就是单品物流成本数据库，这个数据库主要用来核算所有单品的物流成本，其数据结构中主要包括如下字段：商品代码、品名、今日销售数量、库存数量、储存地点、部门、进货价、销售价、购进日期、运输成本、库存成本、储存成本、装卸成本、包装成本、加工成本、残损退货成本等。
4.更新两个主要数据库
MIS系统中的单品物流成本数据库的更新比较麻烦，它要求财务部门在处理销售人员报销的与单品物流成本核算有关的物流成本时，就将物流成本数据库中所要求的物流成本数据剔出来，通过“基于作业物流成本计算法”得出来。这种方法要求被满足顾客服务目标的活动（如购进一批商品用于销售，购进就是一种满足商店顾客服务目标的作业）来计算这种作业的物流成本。每批商品的每种物流作业的成本都被分摊到每个单品中，这样任一单品的物流总成本就可以计算出来，如表5-3所示。
值得注意的是，成本的分摊是根据单品实际发生的成本进行分摊，有物流成本发生就分摊，无则不能分摊，因而不是平均分摊。每日用分摊的成本数据更新物流成本数据库，就可为决策提供非常有用的数据。所以，计算和分摊物流成本的过程十分重要。
有了以上两个数据库，就可以初步计算每个单品扣除主要物流成本及进价后的获利大小了。当然，这里没有考虑诸如管理费、折旧费、税金等一些按单品平均分摊的成本，这些成本对单品的获利性排队影响不大。计算获利性的公式为：
单品的获利大小=单品的销售价-进价-运输成本-库存成本-仓储成本-装卸成本-包装成本-加工成本-残损退货成本
将当日销售的所有商品按单品作以上计算后，再按获利大小排队。这个结果可以告诉经营管理人员卖何种商品最赚钱，为使单品获利最大应减少哪些物流成本等等，这是最有价值的决策支持信息。
6.单品销售量排队
这是目前进行单品管理的大多数企业正在进行的工作，即统计每日每单品的销售量。销售量的大小是非常重要的信息，进行单品管理不能缺少这一指标，但只衡量这一指标显然缺乏全面性，因为某个单品卖得好、卖得多，并不能表明就一定利润高。一批商品从采购开始到最后销售完、或是坏掉、或是被偷掉、或是被处理掉、或是连处理也处理不掉，其物流费用是极不相同的。卖得多并不是企业的目标，利润高、赚得多才是企业的目标，不考虑物流成本如何能知道商品的净利润是高还是低呢？
7.发现变化规律和趋势
对上述两个排队结果进行比较，并与只考虑销售量的方法进行对比，会发现一些规律：
按获利性和销售量来分析
有些单品获利大且销售量也大；
有些单品获利大但销售量不大或很小；
有些单品获利小销售量不大或也小；
有些单品获利小但销售量很大。
按销售量来分析
有些单品销售量大；
有些单品销售量不大；
有些单品销售量很小。
8.实施重点管理
单品管理的目标之一就是发现重点单品对其进行重点管理。根据上述可以明显地看出，那些获利大且销售量也大的单品才是真正的重点，应实施重点采购、重点销售、重点控制其物流成本等等。
当然，有些单品获利小但销售量大，也应作为管理的重点。对于既不获利又卖不动的单品，应及早处理才对。以上办法还可以和ABC分析法、保本保利分析法等结合起来使用，效果更佳。
10.14退货管理流程
1.退货作业流程
销售部门接获客户所传达的销货退回信息时，应尽快地将销货退回信息通知质量管理及市场部门，并主动会同质量管理部门人员确认退货的原因。客户退货原因明显为公司的责任（例如：料号不符、包装损坏、产品品质不良等）时，应迅速根据退货资料及初步确认结果受理退货，不得压件不处理。
若销货退回之责任为客户时，则销售及质量管理部门人员应向客户说明判定的依据、原委及处理方式。如果客户接受，则请客户取消退货要求，并将客户销退的相关资料由质量管理部门储存管理。如果客户仍坚持退货时，销售、质量管理部门人员须委婉向客户说明，如客户仍无法接受时，再会同市场部门做进一步协商，以“降低公司损失至最小，且不损及客户关系”为处理原则处理。
（1）销售部门应主动告知客户有关销货退回的受理相关资料，并主动协助客户将货品退回销售部门。
（2）退回的货品需经由销售部门初步核对数量与销货退回单收货仓库后，由物管部门入库。
（3）客户退货的不良品退回仓库时，物管部门应清点数量是否与“销货退回单”标示相符，并将退货的不良品以“拒收标签”标示后，隔离存放，并通知质量管理部门确认退货品的品质状况。
（4）若该批退货品经销售部门与客户协商需补货时，则会同相关部门迅速拟定补交货计划，以提供相同料号、数量的良品给客户，避免造成客户停线，而影响客户权益。
（5）如果客户有及时生产的迫切需求时，销售部门得依据客户的书面需求或电话记录主管同意后，由物管部门安排良品更换，不得私下换货。
（6）质量管理部门确认销货退回品的品质状况后应通知物管部门，安排责任部门进行重工、挑选、降级使用或报废方式处理，使公司减少库存（呆滞品）的压力。
（7）责任部门应确实进行返工或挑选以确保不良品不会再流入客户生产线上，并于重新加工、挑选后向质量管理部门申请库存重验。
（8）质量管理部门需依据出货“抽样计划”加严检验方式重验其品质，如为合格产品可经由合格标示后重新安排到良品仓库内储存，并视客户需求再出货，凡未经质量管理确认的物品一律不得出货。
（9）销货退回的款及登录管理由财务（会计）部门依据销货退回单办理扣款作业。
（10）质量管理部门应继续追踪销货退回之处理及成效，并将追查结果予以记录。
质量管理部门应回馈客户抱怨销货退回处理状况给工程标准处及相关部门存查，作为改善及查核参考。
2.商品退货的清点
接到客户退货，首先有必要去查点数量与品质，确认所退货的种类、项目、名称是否与客户发货单记载相同。首先，数量是否正确。例如1盒与1箱，虽只差一字，因一箱有24盒，故实际上而言，数量相差24倍之多。其次确定退货物品有无损伤，是否为商品的正常状态。有时，因是“不良品”而遭退货，厂商受理退货后就要加以维修。清点后，仓库的库存量要迅速加以修正调整，而且要尽快制作退货受理报告书，以作为商品入库和冲消销货额、应收账款的基础资料。此程序若不及时实施，“应收账款余额”与“存货额余”在账面上都不会正确，造成财务困扰。
3.商品退货的会计流程
当客户将商品退货时，企业内部必须有一套管理流程，运用表格式的管理制度，以多联式“验收单”在各部门流动，对客户所退的商品加以控制，并在账款管理上加以调整。牵涉到的部门，分别有“商品验收的部门”、“信用部门”、“开单部门”、“编制应收账款明细账的部门”、“编制总账的部门”。若公司人员少，部门不多，可将上述“部门”工作加以归纳到相关部门的工作职责上。下为某饮料公司对于“商品退货”的管理流程：
（1）客户退回货品后，送至验收部门。验收部门于验收完毕后，填制验收单二联，第一联送交信用部门核准销货退回，第二联依验收单号码顺序存档。
（2）信用部门于收到验收单后，依验收部门之报告核准销货退回，并在验收单上签名核准，以示负责；同时将核准后验收单送至开单部门。
（3）开单部门接到信用部门转来之验收单后，编制贷项通知单一式三份，第一联连同核后验收单，送至应收账款明细账，贷记应收账款。第二联通知客户销货退回已核准并账。第三联依贷项通知单号码顺序存档。
（4）会计部门收到开单部转来的贷项通知单第一联，验收单核后，核对其正确无误后，于“应收账款明细账”贷入客户明细，并将贷项通知单及核准后验收单存档。
（5）每月月底总账人员由开单部门取出存档的贷项通知单，核对其编号顺序无误后，加总一笔后入总分类账。
4.如何管理经销商的理赔退返
对于发生批量质量问题产品，一般公司要退换货，具体程序如下：
（1）销售人员在执行销售合同过程中，统一给予经销商某一额度的理赔费用（或补偿金）。
（2）分公司（经营部、办事处）对经销商退返故障机作修复处理，修复后返还经销商，原则上不予更换，不予退货。
（3）分公司（经营部、办事处）接收经销商退返故障货品后，组织服务人员立即对其进行开箱检验，并在“接收清单”上详细记录检验结果。分公司（经营部、办事处）与经销商代表在“接收清单”上签字确认后，由经销商留存“接收清单”商家保管联的提货凭证。
（4）对保修期内故障货品予以免费维修，不收维修费和故障元件费；三年保修期外的故障货品，按公司标准规定收取维修费和元件费用；所有非生产质量问题引起的损坏以及附件（如接线、遥控器等）遗失，材料、配件补充费用由经销商承担。
（5）故障货品修复后，经销商凭“接收清单”保管联提回商品，经销商在备注栏注明“已归还”并签名。
（6）经销商提回商品时，分公司（经营部、办事处）须计算出经销商应付修理费用，并列出清单，由经销商支付费用。
（7）销售部会同市场部、财务部及生产部门审批，经有效审批人签名和财务核实退换货商品、价格，回复有关部门执行。
（8）仓管人员凭已审批同意的“商品退换货申请表”，按规定填写货物验收入库手续，同时填写“商品退换货验收情况表”。
（9）凡未经公司有效审批人员审批，分公司（经营部、办事处）擅自办理退换货手续者，按退换货金额的50%扣罚地区财务人员，10%扣罚分公司经理（经营部、办事处主任）。
10.15 供应链管理流程
供应链管理的实际运转可以通过供应链的流程图来描述。画出各企业职责范围内的工作及各项工作的流转顺序，并将各方（制造商、分销商、零售商和第三方物流）之间的信息连接方式、物流过程以及它们连接的界面画出来，这样就能得到整个供应链的流程图。供应链管理的运转基本上是按图中所示的步骤和顺序进行。值得注意的是不同供应链会有不同的流程图，例如DELL直销模式的流程图与联想代理模式的流程图便不一样，又如有第三方物流参与的供应链与没有第三方物流参与的供应链的流程图也不一样。无论哪种流程，成功的供应链管理都应当保证整个供应链中物流的畅通无阻。
此处以制造商、第三方物流和零售商所形成的供应链为例说明供应链管理的实际运转。如图10-9所示，以虚线为界，最左边的是零售商，右上是制造商，右下是第三方物流，此外图中还标明了原材料供应商。
供应链流程图从产生订单开始，当零售货架上的商品销售到再订货点之后，零售商的计算机会通过电子数据交换（EDI）将订单直接发给制造商和配送中心。制造商收到订单后会进行汇总，据此制定生产计划，计算所需的原材料，并把采购订单用EDI传递给原材料和零配件供应商。后者收到要货单后即刻组织供应（JIT供应），把原材料、零配件送到生产线上。商品成品生产出来之后，利用远距离运输或近距离配送把产品送至第三方物流的仓库。一部分商品进入库存或流通加工状态，另外一部分商品则经过分类、简单的加工和拣选后直接装车（也称为交叉过载（Cross-docking），送到零售门店，不需在库储存。
配送中心收到零售商发来的订货通知后，进行订单汇总并产生送货指令，要求仓库按订单进行货物的拣选。货物出库后还需装托盘、组配和装车，将送往同一路线上不同店铺的商品按送货车的容量和载重量要求进行配载，以充分利用送货车的容积和载重量。然后，配送中心就可以把货物运送给零售商。
零售商收到货物后会进行单货核对，如果准确无误就立即把商品摆放到货架上。随着顾客的购买，在架商品会不断被取走，数量不断减少，利用销售实点系统（POS）可以监测在架商品的数量变化。当在架商品数降至再订货点时，零售商的信息系统会自动向制造商和第三方物流发出订货单，新一轮的生产和配送又开始了。
10.16 仓库标准化管理制度
第一条 仓库的租用
1.仓库的筛选条件
（1）仓库租金比较合理和低廉；
（2）仓库仅次于离城郊区界线十公里以内。
（3）四十英尺集装可运到仓库门口卸货，有铁路专用线者优先。
（4）只租用地面壹层库区。
（5）库房防水、防火、防盗条件较好。
（6）能在仓库附近提供一办公位和电话。
2.仓库的租用程序：
各区售后储运主管筛选提名两个以上，报物流货物主管。货物主管考查比较后，拟定仓库租用合同，经物流部经理同意后、报销售后审批。
第二条 库内设施的设置
货架、防潮托板、包装品架：由货物主管根据库房具体条件设计订购。库内照明、防火器材，由出租方负责。
第三条 货物的出入库业务
1.货物的出入库由各区售后储运主管组织组装工、辅助工、临时工、库管员与交库人共同完成。
2.入库时所有货物必须开包装检验，发现破损，由库管员与交为人核实后，注在入库单上，并于当天上报主管。出库时由提货人负责检验，验后在出库单上注明检验结果。
3.检验后要按原样包装，包装质量由组装工负责。
4.《出库单》、《入库单》所填货物品种、数量、完好情况，必须与实际货物情况相符。
5.库管员在见到《送货单》、《提货单》等有效凭证后，才能按照凭证所到货物品种、数量及完好情况，办理出库业务。公司外部人员提货、必须经本区售后储运主管签字批准后，才能办理。
第四条 货物的调拨
1.货物在大区内仓库与展厅之间调拨：由展厅主管填报《调拨任务单》，经大区经理批准后，交该区售后储运主管实施。
2.货物在大区之间的调拨。
（1）由物流部货物主管填报《调拨任务单》，经物流部经理同意，报物大区总监批准后，交调出区售后储运主管实施。
（2）《调拨单》由调出区库管员填写，驾驶员在装车前与货物进行检查验收并在《调拨单》上签字。货到后，拨入区库管员与驾驶员一起对货物进行检查、验收。
（3）拨入区库管员在调出与拨入联上签名后，留存拨入联。调出联由驾驶带回转交调出区库管员。
（4）调出区售后储运主管，根据返回的调出联确认运输损失情况与到货日期，办理扣除赔偿后的运输支付手续。如果驾驶员没有将调出联交回，就不得支付运费，并在两日内与拨入区库管员联系，掌握货物情况。
第五条 货物在库内的码放
1.分区、按品种码放，留出必要的通道。
2.按包装箭头方向向上原则码放。
3.搬放时要轻拿轻放、避免磕碰。
第六条 货物保管账与动态信息管理
1.各区《货物保管账》由本区库管员负责，《货物动态统计表》由物流部货物主管负责。
2.各区货物保管账都采用通用的商品出入库明细账页，货物名称要以可销售的最小单位记，要记清货物的包装件数、码放库区号或货架号及展示展厅名称。
3.物流部货物主管根据各区《货物动态月报》填报《货物动态统计表》。每月10日前，货物主管将经理审核后的上月份《货物动态统计表》报给销售总监。
第七条 货物盘点管理
各区售后储运主管每月组织库管员、店面主管对库房及展厅的货物进行盘点，由库管员填写《货物盘点表》，经本区售后储运主管审核后，在5日前报本区经理。
第八条 仓库防火制度
1.保持防火通道畅通无阻。
2.保证防火器材完好有效。
3.严禁烟火，任何人不得在库内吸烟和使用打火机、火柴等。
4.严禁存放易燃、易爆物品。
5.任何机动车辆不得进入库房。
第九条 仓库防水制度
1.每逢雨雪，库管员要认真检查库房有无漏水之处；地面返潮对货物的影响。发现问题，及时向主管汇报。
2.库房清扫洒水，不得淋湿或浸湿货物及包装。
3.饮品不得放置在货物上面。
第十条 仓库防鼠、防虫制度
1.严禁在库房内存放食品。
2.经检查库内有无老鼠、蚂蚁、蛀虫，并投放药品。
第十一条 仓库防盗制度
1.严禁闲杂人员进入库房。库管员在离开库房时，要关好窗、锁好门。
2.库房钥匙由库管员负责保管，库管员不得委托其他任何人代管钥匙。
3.库管员必须检查库房门窗是否牢固可靠，发现问题及时向主管汇报，共同采取措施。
