由于社会的发展、改革的深入、客观情况的变化，各项工作中总是不断地发生超出常规，超出目标、计划范围的“例外事件”。对这些“例外事件”进行例外控制和妥善处理的方法，叫做例外控制法。
“例外”是相对于“例内”而言的。二者之间存在着相互促进、相互联系，既有区别，又有类同的对立统一关系。“例内”是“例外”的前提条件和基础；“例外”是“例内”的来源和补充。事物不是静止的、一成不变的。今天的“例内”，很可能是昨天的“例外”。当一个新的“例外事件”转化为“例内事件”以后，又会产生新的“例外事件”。所以，一方面“例外事件”不断地转化为“例内事件”，另一方面，“例外事件”又不断地产生。只有把握了“例内”的规律，才能更好地认识和解决“例外事件”。也就是说，只有掌握了今天已经形成的标准化控制法，才有可能去认识和解决明天不断出现的“例外事件”。
“例外”同“例内”的辩证统一关系决定了我们在处理“例外事件”的时候，一方面必须以“例内”为基础，另一方面又必须用例外控制法去处理例外事件。具体地讲：
审时度势、当机立断
例外控制法的要领是审时度势，当机立断。因为“例外事件”的最大特征是偶然性、随机性、灵活性，无章可循，没有现成的答案。在这种情况下，就需要审时度势，抓住火候，当机立断。
专人负责，内外有别
“例外事件”虽属例外，但需要有人分工负责，专门处理。美国历史上有个总统泰罗曾提出过一个“例外原则”。他主张领导人只负责处理“例外事件”，“例内事件”按已明确的标准，由其他办事人员处理。这个主张颇有道理，很有借鉴推广的价值。拿一个工厂来说，厂长应当只负责处理“例外事件”，特别是在关键时刻，厂长应当亲自督阵，先拍板，事后再向有关部门汇报。其他副职，只负责按分工处理好自己的“例内事件”就行了。当然，我们不是说，所有的例内事件厂长都不管，所有的例外事件都必须由厂长一人管。在特殊情况下，有些例内事件厂长也可以管。在局部发生例外事件的情况下，则应按分工，由副厂长和有关科室、车间负责处理。
要善于将“例外”转化为“例内”
按“例内”处理办法去处理“例外”，有一件事最能说明这个问题。20世纪70年代末，国际奥委会决定1980年在莫斯科举行夏季奥运会，并决定以“米沙小黑熊”（苏联男孩的爱称）为运动会的标记。这一决定宣布后，美国体育用品公司的领导布卢姆花了25万美元买下了美国使用小黑熊商标的专利权，准备生产千百万只小黑熊，预计获利5000万到1亿美元。与此同时，服装公司的领导列维·施特劳斯决定投资1200万～1400万美元生产“美国国服”，为美国男女运动员提供运动服。但是由于苏联出兵侵略阿富汗，并拒绝撤军，使得美国总统宣布美国将不参加在莫斯科举行的运动会。这一“例外事件”发生后，施特劳斯立即把注意力转向全国电视广告战，鼓励人们购买它的产品用作圣诞节的礼物。这一重大决策使该公司不仅没有遭受损失，反而赚了钱。而布卢姆由于在“例外事件”面前不善于将“例外”转化为“例内”，使得5000万到1亿美元的利润，顷刻化为乌有。这件事说明，有些“例外事件”虽属例外，但我们应当用“例内”处理法，促使其转化为“例内”。
在这里需要强调的是，我们应当及时总结处理“例外事件”的经验和方法。千万不能认为“例外事件”是偶然的，而不总结。不然的话，一旦下次再度出现，又需要临时研究处理。我们对“例外事件”及时加以总结，如果发现同类事件多次出现，我们就能摸清其规律，将这些规律整理为一定的规章、制度、标准，纳入标准化体系之中，这也叫做将“例外事件”转化为“例内事件”。这样，我们再遇到类似情况，就可以从容不迫，照此办理。
