有的时候，能力相同的员工竟会做出不同的成绩，甚至能力差的人往往还可能比能力强的人工作得更好。为什么呢？这里就有一个企业领导者对员工的授权激励问题。管理哲学家查尔斯·汉迪告诉我们，一个人的工作业绩不仅取决于他的工作能力，而且要看他的工作动机是否真正的被激发。在诸多的激励举措中，融激励于责任中，可以真正有效地激发人的工作热情，以实现能力差的人和能力强的人工作得一样好。
商鞅是春秋战国时代法家的代表人物，“商鞅变法”的故事人尽皆知。商鞅变法中专门谈到奖惩分明的问题。说一个战士立了战功，就要奖励他。奖励他什么呢？可以让他当长官。这就说明了在古代已经知道了授权激励法，当然，这样的激励并非科学的。不过，在诸多的激励举措中，授权激励对激发人的工作热情是有效的。因此，企业领导如果能恰到好处地运用授权激励艺术，往往就会激发员工的潜能。
把握授权的层层激励点
对于我们领导者来说，相当多的只知道给员工交代任务，要求员工必须做什么，却很少考虑自己应怎样授权给员工，怎样融激励于责任。这也是目前阻碍许多员工潜能难以激发的一个极为重要的因素之一。
1、交代责任是授权激励的起点
作为领导者，必要的授权是激励员工最直接的方法之一。在统筹企业全局的前提下，领导基本的职责就是通过科学合理地把责任落实到岗、分配到人。我们要把交代责任看作是激励员工的起点，所以，向员工交代责任千万不可过于草率、随便，要善于把握时机。我们还应根据工作目标的大小，及时地、慎重地选择诸如当面亲自交代责任、会上当众交代责任、与员工签定责任书等某种形式，让被授权的人感受到你对他的信任与重视，使其从担负责任的第一分钟起就能受到激励。
2、从明晰责任的过程中鼓舞员工士气
领导者在赋予员工责任的时候，一定要明晰责任的具体事项，认真交代清楚责任内容。在授权前，我们应注意对员工给予相应能力的肯定，以增添责任人履行责任的自信，比如：“这个重任我想你是哟能里完成的”或“我相信你的能力”等激励语言，从而鼓舞员工的工作士气。同时，你还应向员工交代清楚任务的重要性和完不成的任务将带来的影响，比如：“这项任务很重要，它关系到我们公司今年在同行业的排名”或“如果此任务不能顺利完成的话，我们这个小组将受到上级的惩罚”，以迫使被授权人提升工作的责任感。
3、善于运用语气来激发员工的潜能
有的领导者总是觉得自己处于领导地位，员工就得听从我们的安排。于是，在授权给员工的同时，经常出现“拖马森，你去办这件事”或“拖马森，这件事太容易做了，我想你能做好的”等一些盛气凌人或不屑一顾的语气，员工听完你介绍完任务后，总觉得领导这样的说话没有把他的自尊放到眼里，或领导授权的工作并不重要，因而打消了员工的积极性。所以，我们在交代责任的过程中要善于运用语言的艺术性，适当地提升责任。比如，有意识地放慢说话的速度，运用气平声沉的谈话语气提升责任，适当增加谈话的严肃性，使对方感受到你所言之重要，从而认真掂量其所担职责之分量。
从检查员工工作中，给予员工步步新激励
作为企业领导者，在授权完工作后，并非就万事大吉了，紧接着还需要有步骤、有目的地检查责任的落实情况，还要善于把检查、督促的过程变成员工的“二次激励”。
1、在激励中检查员工的工作进展
在一个企业里，如果没有了上级制约下级的权力是可怕的。当我们把权利授予给员工的时候，并不是表示我们放弃的权利，应该对员工实施反馈和控制，否则员工会滥用他获得的权限，进而招致许多麻烦。因此，当我授权后，我们不要忘了找其被授权人进行个别交谈，一方面了解被授权人对责任的理解程度、对承担该责任的真实态度以及基本的工作思路，以便及时发现问题，当即作出进一步的激励性引导；另一方面还可以召开一定范围的誓师动员大会，为责任人提供一个表态发言的机会，在促使其提高认识、理清思路的基础上当众作出承诺，这对授权人无疑有是一种巨大的自我激励。
2、压力激励法
俗话说：有压力才有动力。领导在授权的同时，还要明确告诉授权人，我们将组织人员定期对其任务的落实情况和项目的进展情况进行必要的检查，以便增加员工的责任感。当在授权中的时，我们一定要按预先所定的时间进行检查，否则被授权人就当成玩笑看待，而影响了他们的积极性。这样对员工施压，具有三大激励作用：一是可以通过对员工实施超前压力，激发员工的紧迫感和责任感。二是阶段性的责任检查可以使被授权人因倍受压力而加大努力程度。三是如果检查结果优良，则会使被授权人深受鼓舞，增添挑战下一个任务的勇气。
3、在关怀中激发员工的潜能
一个善于授权激励的领导，首先也是一个善于分解责任的领导。当我们把权利授予给员工的时候，我们要经常询问员工是否有困难，并及时提供帮助；当我们在检查授予员工的任务时，若一旦查出员工在岗位中存在某些问题，除非是渎职所致，一般不要急于追究责任，应本着关怀与引导的原则，耐心帮助员工找出存在问题的原因和解决问题的办法。员工在工作中需要的激励，莫过于工作上的关怀与支持，这种关怀与支持所带来的激励远远超过其它生活上的关怀。
追究员工责任时，更需要给予激励
当我们授予给员工的任务没有在规定的时限内如期完成时，也应追究员工的相应责任，以达到再次激励的目的。既是追究责任，就免不了有种种形式的惩罚，如果惩罚太轻，不仅达不到再次激励员工的目的，反而会挫伤他们的积极性；如果惩罚太重，员工难以承受，严重的会出现员工跳槽的情况。那么，到底惩罚需不需要？答案一定是肯定的。因为只有授权，而没有了惩罚，这样的授权激励就没有彻底做到位。所以，在追求员工责任的时候，只有掌握惩罚的技巧，尽可能融暗激励于追究，力求使追究的员工少受一点挫折，多得一分鼓励。
1、敢于承担责任作表率
授权激励，本来就是领导对于员工采取的行为，其原因在于领导用人不当、检查不严或监督不力等因素所造成，所以不论员工如何失职，我们作为赋责授权者，理应主动承担领导责任。领导责任自究也要讲究方式方法，要在尽可能多的场合表达自责，尤其不要忘了面对失职的员工亲自说一句：“这里责任也有我的一份”，这是领导者反向帮助员工“发扬成绩，纠正错误，以利再战”的有效武器。敢于承担责任做表率，不仅是领导魅力的延伸，重要的也是引导员工自纠其错起到极大的激励作用。
2、为员工保留自尊
对于那些工作确实尽了努力，但是由于种种受本人的能力所限而履行责任不力的员工，应该采用暗追究的方式，比如：你可以约被追究责任的员工一起喝个茶聊聊天，并让他明白由于是他自己的原因所造成的工作失职的利害关系，引导其体面地主动到其它更为适合的岗位上去工作。这样做，可以使员工在员工面前保留一份自尊，也激励了他在今后的工作中的责任感和积极性。
3、“杀一儆百”激励其它员工
对于“杀一儆百”的做法，很多管理专家都不积极提倡，这样就会彻底粉碎员工的潜能发挥。但是对于那样极端的因工作玩忽职守、人为因素造成的履行责任不力的员工，必须给予严厉的惩罚，或单独告诉责任人辞职，或在开会时宣布失职的责任并给予惩处的决定。此举只能起到激励并告戒其它员工的目的，不到万不得以的时候，此做法一定要慎重运用。
一个人的工作业绩与其工作动机被激发的程度有直接关系，作为领导，一定要掌握融激励于责任的技巧，这样才能有效的激活你的下属。
A法则的精髓：对于一个领导而言，授权能够提高员工的自觉性及工作热情的一种激励。授权的结果，自然是士气的提高；由于士气高昂，绩效就会提升；由于绩效的不凡，企业利润就会增加，公司就会满意。因此，授权同样也是引爆员工最大潜能的一种手段。
法则四 投之以李，必报之以桃
好的经理人员应当不仅让员工挣到钱，而且应该让他们感到工作的意义和乐趣。
——托马斯·彼得斯
美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，而“内部客户”才是企业利润的创造者。所以，为了企业能创造更多价值，使员工以企业为家，那么我们首先要关注员工对企业满意度。只有提升员工的满意度高，他们才会努力工作；否则，员工对企业如果不满意，结果一是离职，一是继续留在企业但是已经失去了积极工作的意愿，这两种结果都是企业所不愿看到的。所以，一个追求成功的企业应当重视如何激活企业内部客户——员工的满意度。
一个企业的成功，仅仅依靠肯定员工是不够的，因为整体人员的忠诚度常常像一只无形的手，在左右着公司业绩。而之所以产生忠诚度，与更合理化、人性化的分配、奖励制度的出台是密切相关的。每个公司只有拿起相应的“奖励武器”正视这个问题，才能充分调动员工的工作潜能，才不会在市场竞争中处于劣势。我们坚信，“投之以李，必报之以桃”。
