在企业经营中，人一直是企业为基础性资源，随着知识经济的来临，人已经成为企业的决定性资源。以人为本的思想受到广泛关注，在各类管理活动中得到体现，人力资源管理更是以此为核心思想而发展。
以人为本
近年来，人力资源被企业界和学术界广泛关注，认为企业间的竞争实质上是人的竞争。“以人为本”成为当前最热门的管理术语，各种管理活动都有向人性化发展的趋势，人力资源管理更是实践人性化管理的焦点。然而人力资源的重要性并非在当前才得以体现，自从人类社会出现企业的那一刻起，人一直就是企业经营的根本。企业的所有经营活动本质上都是人的活动，只有先管理好人，才能真正地管理好企业。
知识经济时代已经来临，整个社会的经济活动越来越“依赖”知识，经济发展的差距在很大程度上是由知识差距造成。美国经济学家舒尔茨说：“劳动者掌握的具有经济价值的知识和技能，是造成技术先进国家生产优势的重要原因。”30年来，美国工业部门工人人数占劳动力人数的比重从33%下降到17%。将要就业的职工中有90%的人属于“知识型”员工。美国采取多阶段、多层次、多形式、多结构的教育体制，高度重视人力资源开发和利用，造就了一大批人才，特别是管理人才和科技人才。然而一项对我国国有企业投入教育培训费用的调查显示：30%以上的企业年人均投入不到10元，20%左右的企业在10～30元之间，仅5%以下的企业正在加大人力资本投资力度。培根提出：“知识就是力量。”人是知识的载体，人在掌握知识、增长知识、利用知识方面的差距，最终造成了组织实力的差距。
得人才者得天下，人才决定企业命运。日本松下幸之助有句名言：本企业主要生产人才，兼营电器。在松下，人才是企业最重要的资源，企业的发展需要通过人来实现。由于人具有能动性、智力性、社会性，因而人力资源是所有资源中最重要却又是最不好管理的资源。过去的人事管理只是把人简单地看成一般资源，没有激发出人的积极性，也没有挖掘出人的潜力。人仅仅作为一项必须的资源，却没有发挥出巨大的作用。现在的人力资源管理正是把人看成企业中最重要的资源，通过科学、系统的方式管理，尽可能地发挥出人的现实能力和潜在能力。
人力资源管理一般分为四个层次：第一，基础性工作——规章制度、业务流程；第二，例行性工作——基于标准化业务流程的操作；第三，战略性工作——人力资源战略；第四，开拓性工作——战略人力资源管理。基础性工作主要指建立人力资源管理运作的基础设施平台，主要是一套完善的人力资源管理规章制度，这是人力资源管理的基础。例行性工作是企业日常性的工作，这些工作不可回避，并且大部分是重复性活动，缺乏创造性，因而可以形成一系列固有的管理方法，是人力资源管理的例行活动。战略性工作是在企业发展战略指导下，分析、诊断人力资源现况，为实现企业目标而制定具体的人力资源计划，是人力资源管理的指导方针。开拓性工作要求人力资源管理为企业提供增值服务，为创造价值的部门提供条件，营造人才工作和发展的环境，将人力资源管理推向更高层次。
在企业经营中，人一直是企业的基础性资源，随着知识经济的来临，人已经成为企业的决定性资源。以人为本的思想受到广泛关注，在各类管理活动中得到体现，人力资源管理更是以此为核心思想而发展。长久以来，人们非常重视人力资源管理实践，近年来，人力资源管理系统的研究和战略人力资源管理的研究正在兴起。无论人力资源是否受到重视、受到什么程度的重视，都无法否认——人力资源是企业经营的根本。
人力资源管理实践
人力资源管理实践包含的内容非常丰富，很多学者关注的实践内容也各不相同。Pfeffer（1994）、Osterman（1987）、Sonnenfeld和Peiperl（1988）、Kerr和Slocum（1987）、Miles和Snow（1984）等学者对此进行了深入研究，Delery和Doty（1996）归纳前人研究选出了七种具有共性的人力资源管理实践，后来被人们普遍认为是最受关注的七种。这七种人力资源管理实践是：内部职业机会、培训、绩效评估、就业保障、参与制、工作规程、利润分享。
内部职业机会
内部职业机会是指，当企业需要增加或更换某些岗位上的人员时，是考虑从外部招募还是从内部招募。企业招募的倾向不同，严重地影响着员工在企业内部发展的职业道路。
企业在招募之前，必须先要进行一系列工作。第一，企业要进行组织结构设计或组织结构检察，了解未来组织结构是否需要变更，需要什么样的变更，又会怎样地影响人力资源结构变化。第二，进行职务分析，对需要变动或增加的岗位进行职务分析，明确地描述出对这些职务有些什么样的要求。第三，人力资源规划，对人力资源进行各项具体的规划，预测人力资源的需求和供给，进行平衡分析，确定需要补充的人力资源。第四，制定招募计划。
招募的目的为企业在恰当的岗位上增补恰当的人。企业出现需要增补人员的岗位时，一般有三种情况。第一，正常补充。这是因为内部员工离职、退休、死亡等原因，需要对岗位进行正常补充，这些岗位本来就有明确的岗位职责，只需要按要求招募即可。第二，替补缺勤。当工作制度改革时，可能需要更多的人工作。这些工作原本就有，由于职位是新设置，所以岗位职责虽不完全明确，但是确定却并不困难。第三，新发展的需要。企业成立新的机构或开展新的业务，需要增加新的工作和新的职位，因而岗位职责没有参考，需要事前分析确定。
从内部职业系统的角度出发，Sonnenfeld和Peiperl（1988）根据招聘渠道（倾于外部招聘还是内部招聘）和选拔标准（倾向于根据团队贡献还是个人贡献）两个指标，将企业分为四类，即俱乐部型、学院型、棒球队型和堡垒型。俱乐部型企业趋向于招聘刚刚开始职业生涯的人，企业立足自己培养人才，员工可以按部就班地向上发展，企业很少辞退员工。学院型企业挑选新员工很严格，注意新员工的发展潜力，提供设计好的职业阶梯和培训机会，对不合格员工给予淘汰。棒球队型企业特别依赖外部人才市场，任何职业阶段都要进行外部招聘，很少给员工培训和发展的机会，所以这种企业的员工大多通过在企业间跳槽实现职业发展。堡垒型企业主要招聘专家和廉价临时劳动力，企业的人力资源政策倾向于专家。
俱乐部型企业容易培养归属感，但也容易让员工形成惰性；棒球队型企业可以很好地利用现成的人力资源，但是容易打击内部员工的积极性；堡垒型企业可以很好地利用专家和廉价临时劳动力，但是不利于组织稳定和员工发展。百年企业趋向于学院型企业，应聘者要进入企业必须经过严格的挑选；内部员工在企业有很好的发展机会，但也有被淘汰的危险。员工在内部有两种发展方式，一种是横向发展，成为该领域的专家和能者；另一种是纵向发展，成为企业的高层管理人。一个企业招募或是培养高级管理人的政策，最能体现企业的内部职业机会。很多百年企业的高级管理人是经过内部培养成长，也有很多百年企业的高级管理人是从外部高薪聘请，说明百年企业关心的不是人才从何而来，而是关心如何可以拥有人才。因此，百年企业会在内部形成可行的职业发展通道，也会不惜高薪聘请有用的人才，只要能满足企业人力资源的要求、提高企业人力资源的素质，百年企业都会不遗余力。
培训
培训是为企业目标服务，当企业发现要达到某目标存在人力资源素质不足时，就产生培训的需要。首先是企业为了实现目标，对人力资源提出什么样的要求；其次是企业人力资源目前的素质如何。当现况不能达到要求时，企业要么从外部招募人员，要么在内部培训员工。招募的成本大、造成组织不稳定，而且很多知识、技能可以通过培训提高，所以在大多情况下，企业会选择培训。并且，任何一个员工要在企业中长期工作，就必须不断地跟上企业发展的需要，因而也要不断地提高自我素质。所以培训不仅仅是企业的需要，还是员工的需要。
为员工提供良好的培训机会是一种新的激励手段，员工越来越关心自己的事业发展。事业是指一个人一生连续从事的职业、担任的职务及职位发展的途径等。事业包括主观和客观两个方面，主观方面比如员工的价值观、态度、个性、动机等，客观方面包括职业、职位、技能、绩效等。评价事业的标准具有相对性，取决于个人的认识和体验。事业本身不包含成败、发展快慢等概念，因为这些都要由员工本人评价。事业发展是个人为达到事业目标而做出决策、付诸实践的过程，事业规划是个人对职业、组织、途径的选择，事业发展与规划是个人不断寻求工作与生活质量满意的动态平衡过程。
为了调动员工培训的积极性，应先帮助员工进行职业生涯设计。不同职业发展阶段的员工有不同的培训需要：职业探索性阶段（刚开始工作～25岁）的员工希望了解不同的工作来选定自己一生将从事的职业，主要培训的是工作需要的基本知识和技能，并可根据员工的兴趣有针对性地培训；立业与发展阶段（25～44岁）的员工已选定职业，他们特别希望在事业上有所成就，企业可以提供帮助他们实现事业成功的培训，知识和技能方面的培训都应更深入；职业中期阶段（45～58岁）的员工已有了一定事业，他们更希望维护已有的成就，因而需要更新知识和技能，以免落后被淘汰，可根据他们现有的工作进行更新培训；职业后期阶段（58岁以后）的员工即将退出企业，他们更关心今后的生活，可以减少培训，但要注意他们对其他员工的影响，甚至可以让他们在自己熟悉的领域培训其他员工。根据员工所处的职业发展阶段，帮助员工设计职业生涯规划，既是帮助员工发展各种能力，向员工提供发挥能力的机会，又是协助员工计划今后的工作发展道路。
以人为本首先是要尊重员工的选择，根据员工的意愿和能力安排工作、提供培训。员工是通过实现企业目标来实现个人目标，企业也可通过帮助员工实现个人目标来实现企业目标，因此将员工的职业生涯规划和企业的发展计划相结合，是实现员工、企业共成长、共荣辱的关键。只有当二者的目标一致，企业才能提供符合双方需要的培训，员工才能珍惜培训，最后达到培训目的。
很多百年企业都有自己的培训传统，这些培训是根据企业的需要制定，其中包含了许多百年企业长期积累的经验。通过培训，可以了解组织，更容易与组织融合；可以增长知识和技能，更容易处理工作；可以与组织互动，促进双方沟通。除正规的培训外，员工还可以在工作中边干边学，这也是一种重要的培训形式。百年企业的精髓不能通过简单的阶段培训让员工领会，所以很多百年企业会制定一套培训方案，让员工通过多种形式、多种方法学习到知识和技能、了解更新信息、增进感情。
绩效评估
绩效评估是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价。
每个企业都会对员工进行绩效评估，但是由于在评估内容上有差异，就形成了不同类型的绩效评估。根据评估的主要内容不同，可将绩效评估分为品质导向型、行为导向型和效果导向型。品质导向型绩效评估侧重于考评员工的个人特性，以忠诚度、主动性、合作精神、创新精神等为主要内容。这种评估看重员工是什么样的人，而不重视员工的工作成绩。虽然这种评估方式简单易用，但是评价标准往往不具体、不明确，特别是一个人的个性与工作成绩之间并没有某种确定的关系，这种评价忽视了员工贡献。行为导向型绩效评估侧重于员工的工作行为，特别适合一些不好量化评估的工作。这种评估利于让员工改进行为，但是对工作成绩考虑仍然不够。虽然这种评估方式可以帮助改进行为，但并不可能评价到所有相关行为，而且各种行为与工作成绩之间的关系并不很明确。效果导向型绩效评估侧重于员工的工作成绩，特别适用于从事具体生产操作的工人。这种评估方式关心员工的贡献，有可量化的标准比较，可以客观地评价成绩。虽然这种评估可以直接、量化、客观地评价员工成绩，但是过于看重结果、忽视员工的个性和行为，而且成绩往往不仅仅是努力的结果，这种评价难以区分哪些属于员工贡献，哪些属于外在贡献。三种绩效评估各有偏重，但是如果过于依赖某种方式评价，会出现一些弊病，因而提倡综合评估，尽量考虑到员工的方方面面，做到尽可能的公平。
绩效评估的作用是让员工认识到自己哪些方面需要发扬、哪些方面需要完善、哪些方面需要改正，但是简单的评估结果还不足以令人信服，评估是否做到公平合理才是关键。当员工被评估时，他首先关心的是这种评估方式是否合理，能够真正地评价出工作的态度、行为和成果。衡量的标准不一样，结果也会完全不同。兔子和鸭子比赛，如果比谁跑得快，那是兔子胜，如果比谁游得快，那就是鸭子胜。不同岗位的员工不可能用同一个标准衡量，否则就会出现“鸭子永远是落后者”的错误结论。脑力劳动者和体力劳动者的标准不同，科研人员和销售人员的标准也不同，只有用合理的方式评估，才能让员工心服口服。同时，评估的公平性也深受员工关注。在评估过程中，员工很关心评估是否被公平地实施，是否会受到评价者主观因素的影响。特别是当一些评估标准难以量化时，更容易引发矛盾。所以在设计绩效评估时，要尽可能地设计合理，并且容易被公平地实行。
在实际运用中，绩效评估有很多种方法，如排序法、量表法、关键事件法、行为对照表法、行为瞄定评价法、目标管理法、评语法等，都是较常用的方法。每种方法都有各自的优势，应根据要评估的情况来选择最适合的方法。
是否能准确、有效地评估员工，直接关系到员工将来工作的态度和行为，最终影响工作成果。百年企业在绩效评估方面没有什么特别的共性，但是他们的评估一般能够让员工满意，否则就不可能激励员工更加努力工作。能够让员工满意的绩效评估必须满足两点，一是评估应该合理，能够评价出员工的工作态度、行为和成果；二是评估应该公平，可以公平地比较员工之间的差距。如果这两点能够达到，员工就会接受评估结果，并有意地改进工作。
就业保障
美国心理学家A·H·Maslow（1943年）提出需要层次理论，认为人的需要可分为从低级到高级五个层次，即生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现需要。人的低级需要主要是生理需要和安全需要，美国心理学家Herzberg将一些较低级的需要归结为保健因素，认为这种因素的激励作用小，但是如果缺乏会引起员工的强烈不满。就业保障属于安全需要，并且是保健因素。安全需要是人们寻求自我保护、免受心理与生理侵害的一类需要，只有当安全需要得到满足，员工才能安心地工作、生活。就业保障可以让员工感到工作有一定保障，可以增加员工的安全感，可以安心、放心地在企业里工作。并且就业保障不可缺乏，否则员工会认为工作没有保障，不但不能安心工作，甚至还有跳槽的危险。但是不能用就业保障激励员工，因为收效甚微。
提高就业保障方面的安全感，可以从三个方面进行。第一，建立健全的就业保障机制。就业保障机制可以保护员工免受失业带来的巨大损失，员工不至于为工作的得失担惊受怕，可以在工作中自由地发挥个人能力。第二，建立正规的员工辞退制度。明确的辞退制度可以规范企业的辞退行为，避免辞退员工任意化、主观化。员工心理有数，一是可以规范自身行为；二是免受不必要的担心。第三，不断培养员工。员工失业有三种情况，一是企业倒闭；二是员工自身工作态度恶劣；三是员工能力有限。前两种情况是少数，而第三种情况是员工失业的主要原因。很多员工在进入企业时符合企业需要，但是随着企业的不断发展，员工的能力渐渐不适应企业需要，最终被辞退。员工担心自己有一天被企业淘汰，企业应该帮助员工消除顾虑，而最好的方法就是帮助员工提高能力。不断培养员工，不但可以提高员工的素质和能力，还能增加员工的信心，更安心地在企业中发展。
除了稀缺人才、高级人才，一般人才市场上是供过于求，还没有找到工作的人就是已有工作的人的潜在竞争者，随时有可能取代在岗员工的位置。在这种情形下，人们的工作安全感很低，希望能在工作安全感较高的企业工作，因此能够提供较高就业保障的企业往往受到青睐。在这种企业工作的人，具有较高的归属感，愿意在企业中长年服务。如果企业的就业安全感很低，企业的员工终日惶惶，生怕有一天自己就是下一个被辞退者，不但很难融合到企业中，而且还会悄悄地与其他企业联系，寻找失业后的退路。不能安心工作的员工不可能完全地发挥出个人的能力，也不可能创造出好的业绩，所以如何稳住员工也是人力资源管理的一个重要问题。
很多人愿意到百年企业工作，其中的一个重要原因就是工作较稳定、失业顾虑较小。百年企业一般都有正规的制度，聘用一个员工和辞退一个员工都有明确、规范的制度。这些制度往往具有很强的可操作性，因为它是长期经验教训的总结，每当出现一个特例，企业就会在今后的制度中补充应对这种情况的方式。在百年企业中的员工能安心工作，因为他们知道企业不会任意辞退员工，并且还会帮助员工不断地适应企业。
参与制
参与制主要体现为员工有正规的投诉渠道和参与决策的机制。参与制是为了与员工沟通，吸纳员工意见，增强员工的工作积极性和主动性。
松下幸之助说：“要成为一位成功的企业家，必须去看别人看不到的东西，去听别人听不到的声音。”而这些看不到听不到的东西，往往就隐藏在员工心底，只要有诉说的机会，就会浮现出来。企业应该建立畅通的沟通渠道，让员工自由发表言论，这样企业就有机会了解员工。员工分布在企业的各个岗位，最了解企业运作细节，也最有机会发现企业的问题。当员工的想法得不到反映时，那些一闪而过的思想火花就会悄然无息地熄灭，但是如果有一个机会燃烧，它也许会点燃整个草原。只有重视员工星星点点的建议，才能不断地完善企业，发现一些真知灼见。让员工自由言论，还能增加员工的满意感。著名的照明实验曾经差点半途而废，因为所有的假设都被否定，而这时梅奥参与了实验，情况有了很大的改观。为了解释产量增加的原因，梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划。在访谈的过程中，访谈人员惊异地发现工人总是想对提纲之外的问题发表意见，因而决定改变谈话方式，允许员工自由言论。在与员工访谈过后，员工普遍认为自己的处境比过去好了，而事实上工作条件和劳动报酬等根本没有得到任何改善。原来员工因为有机会发表意见、泄泄怨气，获得了满足感。建立投诉渠道能提高员工满意度，可以成为一项改善员工工作情绪的政策。
惠普公司创始人比尔·休利特说：“我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。”每个人都是人才，只要给他恰当的发挥空间，他就能展现优异的一面。那为什么很多员工都没有在适合的空间中得到发展？这是源于员工的决策权太小。由于员工是被管理者，很少有机会决定自己的工作，只能听从安排，这样员工就成了被动的执行者，不只是潜能，就是现实能力也很难发挥出来。让员工参与决策，就是要让员工有更多的决策权，可以选择适当的工作、适当的目标、适当的方法等，从而在最有利的环境中发挥专长。美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈提出著名的X—Y理论，在Y理论对人的假设中，认为大多数人都具有解决问题的丰富想像力和创造力，而一般人的潜力只得到了部分地发挥。因此，给员工更多的决策权，可以激发出员工的潜能，提高人力资源的利用价值。Y理论还认为在适当的条件下，每个人不但能承担责任，而且还能主动承担责任。所以通过创造条件，员工会乐意决策并承担相应的责任，这样可以极大地提高员工的主观能动性。
百年企业由于发展历程长，企业的领导人需要不断更换，为了让领导人顺利交接，百年企业的制度往往要尽可能避免个人独裁。由于这个原因，百年企业趋于分权，这为参与制在企业内部发展提供了条件。在较自由的环境中，员工能自由言论，不但利于沟通，还能从中发现宝贵的建议；员工能有较大的决策权，可以更好地发挥个人能力。
工作规程
工作规程是指对工作定义的程度，严格的工作定义能明确地指导员工工作，粗略的工作定义留给员工更多的行为空间。
工作指导书可以对工作定义，如果有明确的工作指导书，员工就能非常清楚地知道工作的内容、职责、流程等。人们在做自己清楚的工作时，可以更好地完成任务。首先，明白自己的工作是什么，有利于制定相应的计划，合理安排工作；其次，明白工作将怎样进行、怎样发展，有利于员工配合工作；再次，当员工了解到更多的情况时，可以增加满足感，更积极地完成工作。大多数人希望事前知道更多的信息，希望能得到一定的指导，这样可以提高工作效率。但是过分明确的工作指导书也会带来一定问题，由于规定太具体、太规范，员工很少有发挥余地。如果完全按照某种要求做事，时间长了会消磨掉员工的工作积极性、主动性、创造性，员工最终成为机械的执行者，人力资源没有得到充分利用。
相反，如果工作指导书很粗略，甚至根本没有工作指导书，情况又会不一样。员工不知道该做什么、该怎么做，完全无从下手，员工需要慢慢摸索，这样会大大降低工作效率。当一些任务变得不明确时，员工会认为这是可做可不做的事，而且不用担心要完成到什么样的程度，这样无法保证工作质量和数量。员工的自由度变大，如果不加以控制，有可能向两个方向发展。一种发展趋势是员工变得自由散漫，不担心有没有达到工作要求，工作缺乏积极性；另一种发展趋势是员工更积极工作，由于员工有较大的工作决策权，提高了工作主动性，愿意自己分析问题、解决问题。因而在工作指导书比较粗略时，企业要谨防第一种员工出现，鼓励第二种员工自己发展。
事实上，企业的工作规程是趋于严格还是趋于粗略都不是件好事，而是应该根据工作岗位设计工作指导书，如果有可能，还可根据员工个人情况修改工作指导书。较低层次的工作、体力劳动为主的工作、发挥性较小的工作、变动较小的工作应该采用严格的工作指导书，让员工明白该做什么、该怎么做，可以提高工作的效率。较高层次的工作、脑力劳动为主的工作、发挥性较大的工作、变动较大的工作应该采用粗略的工作指导书，不用太约束员工该怎么做，而应该提供更多的自由发挥空间，这样可以提高工作质量、反应速度。百年企业也没有明显的政策趋向，一般而言，大多数工作都有严格的工作指导书，有利于员工完成任务、交接工作；而少数工作的工作指导书很粗略，留给员工很大的发展空间，增加灵活性、发挥创造性。工作定义是否明确，直接影响工作的完成情况，所以在定义工作时要更多地考虑到工作的性质。
利润分享
利润分享是让企业分配与组织绩效联系，激励员工更加努力地去实现企业目标。
微软公司总裁比尔·盖茨称，要人才在他的手下通过拥有企业赠予的股票成为亿万富翁；方正集团的王选表示，北大方正研究院要在不远的将来培养100名年轻的百万富翁……只有分享利润，才能共同发展。虽然金钱不是万能的，但它一直都是一个主要的激励因素，首先它可以满足人们生存的需要，其次它还能帮人们实现其他的高层需要，甚至金钱自身就是一个被追求的目标。如果员工在报酬方面不满意，会极大地影响工作态度，降低绩效，即使通过其他方式激励员工，也是收效甚微。报酬作为一个最基础的需要，具有无可取代的位置，只有当报酬上升成一个较高级的需要时，才有可能被其他因素部分取代。所以任何一个企业都不可忽视报酬的重要性。
只有当企业愿意分享利润时，员工与企业才能真正地共命运。分享利润将员工与企业的利益联系到一起，员工愿意帮助企业获利，从而分享到利润。两者的利益一致，才有可能目标一致。虽然员工的目标各种各样，但是至少在获取利润方面与企业一致，并且很多目标可以转换为报酬，通过报酬再去实现。目标一致，才能行动一致，使员工的行为成为企业所期望的行为。
报酬是人谋生的手段，是享受物质生活、精神生活的基础，还可以体现个人价值。因而，报酬重要地影响着员工对工作的满意感和忠诚度。中国社会调查事务所1998年的一项调查显示：国有企业人才流失的主要原因是待遇问题。报酬过低或是不公平，会降低员工忠诚度，导致员工流动率高，企业发展不稳定。为了留住人才，一些企业开始实施“金手铐”制度。股票期权和沉淀福利制度被称为企业留住人才的“金手铐”。股票期权可以看成员工持股计划的延伸，是指一个公司授予其员工在一定的期限内，按照该授权日的股票的公平市场价格（FMV），即固定的期权价格购买一定份额的公司股票的权利。股票期权主要是针对企业的高级管理人和稀缺人才，他们一般有三种获得期权的情况：受聘、升职和每年一次的业绩评定。实行这种方案将部分的现金奖励转化为股票期权的形式，降低了对高级人才的巨大开支，为企业节约了人力资源成本。同时，因为管理者的利益与企业的利益长期挂钩，克服短期行为，减少因股东与管理者信息不对称而带来的损失。沉淀福利制度是企业优厚的福利制度，但不是一次性发放，只有达到一定的考察周期或工作年限后才能得到。积累到今后的福利越高，企业未来对人才越有吸引力，人才为了得到许诺的丰厚报酬就只能留在企业继续服务。
百年企业一般都有利润分享计划，将企业的利益与多方联系在一起，从而获得多方支持。很多人才愿意到百年企业工作，除了企业长期持续发展的前景吸引人外，还有丰厚的回报具有关键的吸引力。只有愿意与人才分享利润的企业，才能真正地招到人才、留住人才、激励人才。
人力资源管理新发展
人力资源管理系统
人力资源管理一直受到人们的重视，但是人们长久以来关心的是单独的人力资源管理实践，无论是研究还是运用，都没有形成系统。当系统观在各个领域迅速发展时，人力资源管理领域也开始注意到系统的重要性，将注意力逐渐转向如何构建人力资源管理系统。不久，便有一些学者提出了各种划分人力资源管理系统的方法。
Miles和Snow（1984年）采用的人力资源管理系统分类方法，被认为是比较典型的分类方法。他们认为可以把人力资源管理系统分为A型、B型和AB型，每种类型在基本策略、招聘、培训、绩效评估、报酬等方面有着明显区别。由于企业态度不同，他们的人力资源政策有着巨大差异。Miles和Snow比较各种类型的差异，并将其归纳出来，如下表所示。
根据前人研究，Delery和Doty（1996年）又提出新的人力资源管理系统分类方法，即内部系统、市场导向系统、混合系统，这种分类方法正受到人们的关注。Delery和Doty将人力资源管理系统分成三类，并归纳出每种系统的各个管理实践的主要特点。
内部系统的主要特点是：内部职业机会——主要从组织内部招聘，在内部建立职业发展通道；培训——内部提供广泛、正规的培训机会，企业像一个社会化的组织；绩效评估——评估方法以行为为导向，以发展为评估最终目的；利润分享——极少采用激励措施和利润分享计划；就业保障——给经过试用期的员工提供较高的就业保障，有正规的员工遣散制度；参与机制——建立投诉渠道，提供较多参与决策的机会；工作规程——严格定义工作内容。
市场导向系统的主要特点是：内部职业机会——主要从组织外部招聘，内部很少有职业发展通道；培训——内部没有正规的培训制度，内部极少发生社会化现象；绩效评估——评估方法以结果为导向，通过量化的指标衡量绩效；利润分享——较多采用利润分享计划；就业保障——提供的就业保障较低；参与机制——员工的发言权很小；工作规程——对工作定义不明确。
混合系统的主要特点是：企业的某一个或几个人力资源管理实践具有内部系统特征，而另几个或一个人力资源管理实践又具有市场导向系统特征，形成各种组合。混合系统的表现形式多种多样。
内部系统与市场导向系统在人力资源管理实践的各个方面都是完全相反，这是两个理想的极端情况，在现实中，更多存在的是大量介于二者之间的人力资源管理实践组合。内部系统倾向于通过帮助员工发展来实现企业发展，而市场导向系统则倾向于通过竞争来实现企业发展。两者各有优势，但在一些管理实践方面，内部系统可能会弱化员工竞争意识，而市场导向系统可能缺少对人的关心。因此，企业走极端的方式不可取，应该根据具体情况构建适合企业的人力资源管理系统。
摩托罗拉是创立于1928年的美国公司，是全球最著名的公司之一。
摩托罗拉一直坚持着两个基本信念：一是对人保持不变的尊严；二是坚持高尚的操守。将这种信念运用到人力资源管理方面，就形成了相应的原则，这些人力资源管理原则主要有：人才至上（people come first）、开放政策（open door policy）、直接沟通（direct dealing）、参与管理（participative management）、内部招聘系统（internal opportunity system）、我建议（I recom-mend）、畅所欲言（speak out）、总经理座谈会（general manage-ment dialogue）。
摩托罗拉创始人高尔文的儿子、现任董事长小高尔文说：“摩托罗拉是一个家族企业，什么都能变，我们的信念不能改，就是对人保持不变的尊重。”在摩托罗拉连续工作10年的员工，没有经过董事长和总裁的批准，不能被临时裁员或永久解雇。摩托罗拉的就业保障方面倾向于内部系统。
摩托罗拉人力资源部的目标是提供专业和艺术的人力资源服务，满足业务需要和员工需求，参与到创造当前和未来的事业机会中去，将文化整合到工作环境和社区中去，获得卓越的结果。摩托罗拉认为将商业利益和个人利益结合起来，让员工树立主人翁精神是人力资源工作的最高境界。摩托罗拉的员工流失率仅有6.6%，这个数据正说明了摩托罗拉人力资源管理的成功。
寿命长的企业在发展中已自然而然地形成了一套自有的人力资源管理系统。在构建系统时，并没有刻意地追求某种极端，而是在一些企业认同的指导思想下逐步形成。人力资源管理系统只是给企业一个系统的概念，而不是一个标准的模式，所以企业更应尊重客观情况，寻求合适的人力资源管理实践，再组建成一个可以顺利运转、增加价值的系统。
战略人力资源管理
长期以来，学者主要倾向于研究各项人力资源管理实践效能的单独研究，直到20世纪80年代，才开始将重心转向人力资源管理战略性的研究。战略人力资源管理理论既是将人力资源管理实践组合作为一个系统，并结合组织的发展战略研究。20世纪80年代中后期提出战略人力资源管理的概念，Wright和McMahan（1992年）提出的战略人力资源管理定义被普遍认同，该定义强调了人力资源管理的系统性、战略性及目标导向性。他们将战略人力资源管理定义为：为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
Wright等人（2001年）指出战略人力资源管理具有三要素，即人力资本库、员工关系和行为、人员管理系统。人力资本库是指企业所拥有的员工的知识、技能和能力的存量。人力资本库应与企业发展战略的要求相一致，需要不断变化，以满足战略需要。员工关系和行为是一个独立变量，企业可以获得有价值的人力资本，但不一定能利用好人力资本，因为是员工具有能力，而非企业，这还有一个转换过程。人员管理系统包括雇佣、培训、薪酬、绩效评估、工作设计、参与、沟通等。管理系统越来越重要，因为多元化的管理实践比单一的管理实践更有影响力。
资源基础观（Resource-based view， RBV）认为组织总是基于所掌握的物质、组织、人力资本等资源来开发和发展其具有特色的能力，再经过长期发展，这些具有特色的能力被转换成企业的战略资产，最后成为企业获取持续竞争优势的资源（Barney，1991；Grant，1991；Amit和Schoemaker，1993）。人力资源是企业获取持续竞争优势的基础资源之一，并且人力资源管理系统能够创造和保持竞争优势。Lado和Wilson（1994年）认为不仅是人力资源，还包括人力资源管理系统，都是企业获取持续竞争优势的资源。Barney（1991年）和Collis等（1995年）认为人力资源管理系统在组织内部发展，又具有模糊性和路径依赖，难以被模仿，可以为企业保持由此产生的竞争优势。Snell， Youndt和Wright（1996年）、Becker和Huselid（1998年）认为人力资源管理系统有独特的历史发展途径，系统中各实践之间相互依赖，从而难以被模仿。Barney（1991年）、Becker和Gerhart（1996年）认为对人力资本投资可以降低模仿的可能性。人力资源管理系统必然具有企业个性，并且也具有模糊性和路径依赖，因而难以被模仿。同时人力资源管理系统包含的各项人力资源管理实践可以相互补充、相互增效，从而增强企业的竞争力。
未来的人力资源管理是战略型人力资源管理，是围绕企业战略目标而展开的人力资源管理。战略型人力资源管理的目标是为各个利益相关者服务，利益相关者包括企业、股东、客户、员工、战略伙伴等，在共赢的局面下实现企业发展。战略人力资源管理的主要任务是配合企业战略目标，吸引人才、使用人才、培育人才、激励人才、留住人才，最大限度地发挥人力资源的现实能力和潜在能力。
IBM一向以拥有众多人才而自豪。IBM创始人华德森被列为美国企业界十大名人之一，他常说：“作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。”
根据公司发展战略，IBM提供长期不断地培训。IBM的业务与技术人员的培养教育可以长达20年，从入门教育开始，一直不断地长期教育，整个企业就是一个学习型组织。IBM网络系统还为员工提供通过网络学习的机会。
公司设立战略目标，并将其分解成各个分目标，每个员工的绩效评估都要与目标联系。IBM的绩效管理制度叫做个人业务承诺（Personal Business Commitments PBCs），除经理人要做年终绩效考评外，员工还可找6个同事以匿名的方式通过电子窗体考评。评价等级分三级，评等3要被处以6个月的留公司察看，评等2表示达到目标，评等1表示成绩显著。员工的绩效计划，由员工在3个领域设定的年度目标组成：必胜（Win），要竭尽全力完成任务；执行（Execute），强调行动、行动、行动；团队（Team），要合作。
员工在IBM平均工作的时间约15年，在IT行业实属罕见。如今，IBM庞大的人才群体正在为它的战略目标服务。
“以人为本”已成为管理主流，企业正在提倡尊重人、理解人、关心人，为人才提供发挥能力的各种条件，创造适合人才发展的良好环境。“以众为本”开始被一些企业认识，因为企业的成功不仅仅靠个人力量，更是群体努力的结果，应该发挥团队优势。“以人为本”是“以众为本”的基础，“以众为本”是“以人为本”的整合。现在，人力资源是企业最重要的资源，人力资本是企业最重要的资本，如何用好人，是当前的重要课题。
外国金典
失败探究：苹果公司失利
美国苹果公司在20世纪80年代曾领导过世界电脑工业的新潮流。但近年来，苹果电脑深陷困境，亏损不断，曾经令世界计算机界叹为观止的麦金托什计算机技术，由于没有继续前进而成为“昨日黄花”。1996年10月到1997年3月，苹果公司共亏损12400万美元。2003年，苹果公司的第一个季度又总体亏损800万美元。曾显赫一时的苹果公司正在走向下坡路。
苹果公司的失利与其在人力资源上管理的不善有密不可分的关系。
在苹果公司内部，从管理层到员工都有一种我行我素、积极创新、勇于冒险，甚至逆潮流而行的风气。这种精神使苹果电脑曾在技术领域内引发两次变革，推出了令广大用户喜爱的Macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法的风气之先河，迫使包括IBM和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新潮流。苹果公司也以这种独创精神为荣，并在办公大楼顶部悬挂海盗旗，以示自己的与众不同。这种价值观造就了苹果的成功，但也为苹果的走向失败埋下了伏笔。
由于苹果公司崇尚个人主义，在组织内部的协调上很难达到一致。许多员工桀骜不驯，难以控制，造成了技术人员与管理人员之间不断发生冲突。独创精神未能成为技术发展的持久动力，反而加大了管理层和员工的合作难度。而且，苹果公司各级管理人员各自为政，都有自己的一套计划，致使好的建议得不到采纳，重要的决定拖着不办，影响了企业的全局。例如，早在1985年就有人提出，为了拓宽市场，增加产品占有量，麦金托什技术可以允许其他的计算机制造厂商使用。这是一个颇有见解的意见，有利于企业的发展。可由于在公司里难以形成共识，这项宝贵的建议最终被束之高阁。也正是因为管理混乱，所以出现了公司产品畅销时却没有产品供应的被动局面，使订单大量积压，总值10亿美元。
苹果公司前营销总裁Michael Mace曾说，苹果公司的失败在于20世纪80年代末到90年代末期间公司员工的不能有效合作，所有人都是“一个人是龙，一群人是虫”。在苹果公司走向失利的这段期间内，最严重的问题就是公司职员和主管没有一条心。大家只顾忙着自己的计划和议程。
这种人力资源的管理也必然会带来员工士气的不振，加大人员的流动率。在苹果公司，许多极有才华的人，如销售业务主管、财务主管、苹果电脑日本市场经理，都因与总部意见不合而离职。
在另一方面，苹果公司人员臃肿也给苹果公司的经营带来的巨大的压力，到2003年9月为止，苹果公司已拥有10912名正式的长期员工和2645名临时工与合同工。为了克服人员过多带来的压力，苹果公司曾一度裁员，而这又对公司员工的士气和凝聚力造成严重影响。
从苹果公司的失利中我们可以看到，成功的公司必须注重员工激励，将人视为最宝贵的资源，并用有效的管理将人才资源的潜力最大限度地激发出来。经营在于人，还要求发挥团队合作精神，上下一心，团结一致。
成功有道：西门子的人才培训
西门子公司是具有150多年历史的百年老店。公司的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖业务技能、交流能力和管理能力的综合培育，为公司新员工具有较高的业务能力提供了保证，也为公司储备大量的生产、技术和管理人才提供了保证。这种多级培训制使西门子公司长年保持员工的高素质，成为具备强大竞争力的重要根源。
第一职业培训，造就技术人才
西门子的第一职业培训对象是吸纳部分15～20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，培训时间为3年左右。第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。第一职业培训理论与实践结合的学习方法，保证了学员在正式进入公司时就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。西门子公司早在1922年就拨专款设立了“学徒基金”，专门用于第一职业培训，造就技术人才。
西门子公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有维尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。在中国，西门子公司投资4000万马克与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心。合同规定，中心在合同期内负责为西门子公司在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。
大学精英培训，选拔管理人才
西门子公司计划每年在全球接收3000名左右的大学生，为了从这些宝贵的人才中选拔优秀管理人才，公司提出了大学精英培训计划。大学精英培训计划为西门子公司储备了大量管理人员。
为了加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力，西门子公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。西门子公司每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助。
进入西门子公司的大学毕业生，要接受综合考核。考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。
西门子公司还从每年的大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力。专门培训的时间为10个月，分三个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从互联网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并强化他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到公司的下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子公司共有400多名这种“精英”，其中14在接受海外培训或在国外工作。
除了以上两种培训，西门子公司还特别重视员工在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60%用于员工在职培训。西门子公司员工在职培训的主要形式是独特的管理教程培训。
西门子公司员工管理教程分五个级别，从第五级到第一级所获技能依次提高，各级培训分别以前一级培训为基础。
管理教程培训使正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。管理教程提高了参与者管理的能力，使他们从跨职能部门的交流和跨国知识的交换中受益，在员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。
中国金典
失败探究：百信鞋业的用人不当
1996年，已经有5年经营鞋店历史的温州人——李忠文第一次打出“百信鞋业”招牌，宣称要开“平民化、低成本、低价位”的鞋店，号称中国第一家鞋业专业连锁企业。到了2000年10月，百信连锁店在4年之内由4家变成80家，拥有近3万名员工，总资产达30亿元人民币。随后，百信把总部搬到了北京，在北京开起了“百信鞋业公司”。随着进一步发展，“百信”分店达到了400余家，遍布全国的大中城市，李忠文创造了一个“中国鞋王”的神话。
然而就在百信看起来经营得非常“火爆”的时候，出现了问题。2001年5月末，百信共欠货款计1.13亿元，涉及500余业户，最多每户欠500万元。国家税务总局下令查处“百信”的涉税问题。
2003年，有“鞋王”之称的李忠文落网，中国第一家鞋业专业连锁企业覆灭。
百信鞋业的发展创造了中国鞋业连锁经营的辉煌，它的发展速度之快，与其经营方式密不可分。百信在销售上除了注重低成本运作外，在经营上采取“赊销”的办法。百信公司在经营过程中相对地直接投入并不多。“百信”从供货商手中先拿货，等货销出去以后，再将货款返回。这样由供货商垫付现金成本，“百信”基本上没有流动资金的压力。因为有强大的销售实力，“百信”几乎不用担心货源问题。
除了销售实力外，李忠文吸引商家的另一大资本就是自身的信用。在“百信”发展初期，信誉比较好。百信与供货商约定在一周之内结账，遇到特殊情况也不会超过15天。因此，百信与供货商之间达成了双赢互利的合作关系。供货商不但不担心能不能收回货款，而且许多慕名而来的供货商更是争着向“百信”供货。通过这种经营方式，“百信”就可以集中资本进行市场扩张。
但是，百信从其辉煌走向破产也仅仅是1年多的时间，它的迅速兴起和衰败折射出中国民营企业经营管理中存在着的很多问题。而“用人不当”、缺乏高素质管理层这一家族企业容易产生的通病则是百信走向覆灭的重要原因。
在百信公司内部，许多重要的职位都是由李忠文的亲戚朋友担任。由于没有制定一项针对家族成员的管理体制并贯彻执行，造成百信内部管理层主人翁意识过度，滋生了跨部门管理和多头管理等企业管理上的许多弊端。而且这些身居管理层的“亲戚朋友”经常互相攀比，由于利益的冲突而产生派系斗争。
另外，百信没有给员工的发展营造公平竞争的环境。由于没有处理好家族成员和外来员工的关系，使外来人才与家族成员形成了一种心理上的对立，外来人才难以与企业兼容。这必然会增加员工的不满意度，导致人才的大量流失。在2000年的时候，李忠文以年薪300万元聘用一名我国台湾人士担任总经理，同时还大量引进了其他人才。但人才引进来后却养起来不用，这些人才基本没有实权，空有虚名，以至这名总经理只呆了几个月，就自己炒了老板的“鱿鱼”，其他的人才也纷纷离开了百信。
在企业的财务管理上，百信的财务由李忠文文化水平很低的妻子掌管，在资金的动作上不能进行科学管理，造成了货物大量的积压。而且，企业中的亲朋利用百信名誉采购私卖、吃回扣等类事情时有发生。
正是用人机制的缺陷，造成了百信“信用”的丧失和规模的盲目扩张。
在中国企业家调查系统第十届企业家成长与发展调查中，通过对3539位企业经营者问卷调查，发现在“企业经营者最容易出现的问题”中，“用人不当”仅次于排在第一位的“决策失误”。用人不当已经成为制约企业发展的重要因素。然而，用人不当有多种形式，不任人唯贤而任人唯亲，缺乏信任而疏于选人，激励机制落后都会导致人才流失。结果使企业人才匮乏，不能形成企业的核心人力资本。企业间技术、资本、产品、服务的竞争，归根结蒂是人才的竞争，如果不能保持企业的人才常兴，就不会有企业的基业常青。
成功有道：华为公司的人性化管理
华为是一个狼性企业！华为也是一个战斗力极强的企业！
与国际电信巨头的百年历史比起来，华为仅走过16年的风雨，它其实还是个少年。但就在这个少年身上蕴涵着一股审慎、内敛，而又让人无法忽视、勃勃向上的力量，让对手有些敬畏，不敢掉以轻心。追本溯源，华为的力量是来自多个方面的，不过，有一点最为重要，那就是华为的员工，华为的人才。
管理体系
华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。华为认为，人力资本是华为公司持续成长和发展的源泉，是华为公司价值创造的主要要素。
华为的人力资源管理体系主要包括以下几方面：
（1）以自由雇佣为人力资源管理体系建立的基础，不搞终身雇佣制。（2）建立内部劳动市场，为让职工掌握多种技能和适应竞争，允许和鼓励员工换岗。具体包括：竞争和选择机制（内竞聘）；促进人才的有效配置和激活沉淀层，通过发现员工的比较优势，最大限度地激发员工的潜力；人才市场的置换，通过内部劳动市场弥补外部劳动市场的不足。
（3）对人才吸纳、维持、激励，通过持续不断的人力资源开发与培训实现公司人力资本增值的目标。
（4）通过职能工资制，促进人才能力的开发与发挥。
（5）持续的人力资源开发与培训体系。包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。
为了在人事管理中引入竞争和选择机制，华为公司内部有一个劳动力市场，目的是通过岗位调换实现人力资源的合理配置和激活潜力，促进人才的合理流动。华为公司明确规定，为干部提供机会，创造能担当重任的条件，高中级干部必须强制轮换。但是岗位轮换的更重要的作用在于，可以有效地防止高中层管理人员在自己的管辖范围内形成局部势力或者“合谋”，它起到了对高中层员工的控制作用。
激励机制
从人才的激励角度来看，华为的激励机制包含两方面，即组织权力和经济利益。华为的分配形式是：职权、机会及工资、奖金等货币性收入。由于公司正处于快速发展阶段，从而可以提供足够的等级位置、机会和职权，华为公司非常强调各层等级对员工的激励效果。
华为公司《基本法》中明确指出，公司坚持“知本主义”，实行员工持股制度。其实华为最成功的，不是工资，也不是奖金，而是股金。公司实行按劳分配和按资分配相结合的制度。华为公司的股权分配主张向核心层和中间层倾斜，强调持续性贡献。由于公司仍处于发展阶段，急需大量资金，但外部债务融资的成本又比较高，因此，公司采取了向内部员工融资的方法。华为的基本做法是将价值评价结果转化为奖金，再将奖金转化为股权，然后利用这种剩余索取权，分享公司的利润。这种方法使得大部分员工都将其除了日常工资之外的所得全部投入到公司中去。作为回报，员工可以得到相应数量的公司股份。
但是，只有为公司服务一定时间以上的员工才有资格购买公司的股份，并不是每一个员工都能得到公司的股份，如刚进公司不久的员工是没有这样的资格的。华为这种做法有两方面的作用：一方面可以鼓励管理人员积极工作；另一方面又会使老员工产生一种主人的感觉，留住高级管理人员。虽然这也会对新来的员工产生一些负面影响，因为他们会觉得这样做对他们是不公平的，但只要他们付出努力，同样会获得公司股份的。
必须指出的是，员工持有的股份是不可转让的。如果员工要退股，只能以初始出资价出售给公司。员工退出的“机会成本”是非常高的，这对员工来说，是一个很大的损失。由于越是高层员工，持有的股份越多，“机会成本”也越高，因而越不容易离开和“背叛”公司。正是这种高昂的“机会成本”提高了公司员工的长期激励，使得公司能够有效地保持公司的稳定性和对员工的控制。
公司的发展离不开优秀的员工，认真负责和管理有效的员工是华为公司最大的财富，其实华为的人性管理远不止以上这些。从华为的人性管理中我们可以看到：现代企业管理思想在加强物资管理的基础上，更应该强调对人员的管理。这包括制定合理的企业文化和员工激励制度。人文管理能最大化地发挥企业员工的个人能力，增强企业凝聚力和创造力。
相关链接：人力资源管理未来10年的变化21世纪是一个以知识和信息的生产、使用、分配为社会发展和经济增长基础的时代，科学技术的迅猛突破与运用，使人们的生活、工作、学习节奏变得更快，更丰富。在这个高度信息化，网络化的时代，人们彼此的沟通跨越了时空的阻隔，在任何时刻、任何地点都可以瞬时展开。作为在企业管理中扮演着越来越重要战略角色的人力管理者，必须前瞻到未来的某些变化，只有在别人还没有意识到它的存在，而你却抓住了它律动的脉搏的时候，你才能把握未来，引领未来。
跨过新千年，在未来的人力资源管理中，人力资源经理将面临以下变化：
（1）全球化愈加显著
全球化是一个趋势，在未来的企业发展中，这一点表现得更加显著。在资金、产品、品牌等全球化的世界里，对于一个企业来说，人力资源的国际化并不是一个让人感到惊诧的结果，不同肤色的经理完全有可能坐在公司最高会议的同一个圆桌上，讨论公司的发展战略。因此，对于人力资源经理来说，必须具有全球化的观念，逐渐培养国际经营理念。
（2）灵活的工作环境
未来10年企业管理面对的显著特征之一就是工作环境的灵活性。由于网络的广泛使用，使得办公变得更加虚拟，人力资源经理必须适应这种新的变化，只有适应了这种新的变化，才能适应那些个性丰富、需求多样、经验各异的员工的需求。与此同时，人力资源经理还要善于运用广泛的网络，创造共享、合作的企业文化，促进员工的沟通，让大家彼此合作，共同分享，共同解决问题。
（3）学习成为终生需要
在未来的企业发展中，学习将成为终生需要，这不仅是企业，就连员工本身也会日益重视和投资于此，同时，对它也提出了更高的期望和需求。目前大家就开始认识到，这个世界变化得很快，以至于如果3～5年再不充电，自己也会像门外汉一样。在这个世界里，具有广博的知识和技能可能更具有竞争力。因此，人力资源经理必须重视员工的成长，积极地赋予其以智慧和力量，让他们在高期待下产生积极的结果。
正如美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心主任爱德华·E·劳勒尔三世（Edward E·Lawler III）指出的那样，未来的人力资源管理者将是：追随者和领导者、受动者和主动者、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人和经理、实践者和咨询顾问。
