合适比优秀更重要
你所需要的不一定是最优秀的人，但一定是最适合的人。因为“岗位需要”而使用人才，所以，“优秀”的人未必就是最能满足岗位需要的人选，在这种意义上，合适比优秀更重要。
71．裸眼招聘，不要被应聘者的光环所诱惑
应聘者在应聘时的典型心理是尽可能美化自己，头上的荣誉光环越多，被重用的可能性就越大。与此相对应的是，企业的经营者费尽心思去寻找真实的优秀的人。对于企业而言，衡量是否优秀的唯一标准是是否符合企业的发展需要。“从作业要求的角度说，匹配的就是人才。”全球知名企业雅芳在聘用人才时，最基本的做法就是为每个职位找合适的人。理性的总经理不会被员工的光环所诱惑，而是紧紧扣住“企业发展需要”这根弦。
成熟的总经理都会掌握一些成熟的方法，来确保企业在使用人才方面的“理性”。DHL便是这方面的突出代表。作为全球最有名的物流企业之一，为了选拔优秀而且适合公司文化背景的人才，ＤＨＬ采用了一些先进的管理理念和人员甄选技术，其中基于胜任力的人员选拔方案是其中的一种主要的选拔方式，力图做到人职匹配。
在人才选拔方案中，ＤＨＬ首先会根据自身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任力模型。胜任力是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。
在建立岗位胜任力模型时，ＤＨＬ分成两步进行：第一步，以岗位说明书和著名咨询公司为其量身定做的职位评估系统为主要依据，参考原有胜任素质，归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任力模型框架。第二步，通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架做有针对性的调整和修正，并细化胜任特质的典型行为；在初步的胜任力模型基础上，形成评估要素列表，制定评估框架并选择、组合评估方法，从而建立起完整的胜任力模型。
胜任力模型确认后，DHL会根据胜任力模型评估各个岗位应该具备的能力。通过外部专家、内部管理人员以及需评价岗位的直接上司、在岗人员及其下属共同对该岗位所需要的胜任力水平做出评估，同时，参考同类组织对相应岗位的要求，建立ＤＨＬ所有岗位的胜任力标准。这个标准如同人才筛选器一样，合适的人留下来，不合适的漏下去。
第三步，通过所有岗位的胜任力标准，DHL人事部门建立起员工发展评价中心，并运用于选拔和招聘公司所需要的员工。这个员工发展评价中心广泛地运用内部人力资源评估、人事决策等管理事务中，取得了良好的效果。员工发展评价中心的测评角度很完善，既包括能力倾向测验、职业兴趣测验，也包括动机测验、管理风格测验。同时，评价中心还为选择人才提供全流程服务，包括情景模拟招聘和各种面试方法。
最后，根据胜任力模型、胜任力标准和发展评估中心的人员评估结果，三者进行比较、搭配，力求达到人职匹配。对不能达到任职要求的人员进行了调整和有针对性的培训，从而保证了组织调整的顺利完成。科学、理性的人才选拔系统保证了DHL业务的高速发展，岗位胜任力已经成为企业的核心竞争力之一。
总经理掌握一些人才测评工具决不是否定经验的作用。相反，掌握工具则是为了减少经验的失误。大家都知道晕轮效应，常表现在一个人对另一个人（或事物）的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对方的真实品质，形成一种好的或坏的“成见”。另外总经理还要克服急功近利的心理，总是想找到一副神仙手，将公司的业绩一下子提高到几倍以上。所以，要想真正不被员工的光环所诱惑，企业的管理者一定要做好两个准备工作：建立科学的人才选拔机制，戒除急功近利的用人浮躁心态。
72．骡子拉磨，千里马驰骋的岗位匹配启示
关于人才的匹配，管理界有个耳熟能详的故事：所有人都说千里马是马中极品，有一个农夫于是就花了几年积蓄在市场上买了一匹千里马，回到家中后却发现实在没有什么大事需要千里马去完成，便让它和一头驴子一起拉磨。千里马被囚禁在磨坊里拉磨，传出去很丢千里马一族的脸面，于是，每次拉磨时千里马总是很不老实地折腾一番。农夫很生气，就用鞭子使劲抽打它，没过几日，千里马生生被打死。有了这次经验，农夫再也不买千里马了，为了和驴子搭配，他就又买回了一匹骡子。骡子和驴子很和谐，干起活来，搭配得很好，磨坊的效率很高。
有一天，农夫得了急病，需立即送到城里救治。家人拉出了骡子，骡子在磨坊里磨叽惯了，任凭农夫的家人使劲抽打它，它始终跑不快。抽打得急了，骡子就更加放慢了速度，最后索性在原地转起圈来了。家人无奈，只好迁就着骡子，晃晃悠悠地赶往城里。因此延误了治疗，农夫落下了后遗症。回来后，农夫一怒之下宰掉了骡子。
看完了这个故事，大家就会明白：农夫其实相当于企业的总经理，千里马、骡子、驴子是企业的员工。这里面，千里马最优秀，但是因为被放置在不合适的工作环境里，活活被折磨死。骡子本来也是很优秀的人才，和驴子搭配起来，能够为企业产生很高的经济效益。但是，却被抽调出拉马车，这本是千里马的长项——结果，骡子也死在它不适合的岗位上。
四季酒店是一家世界性的豪华连锁酒店集团，在世界各地管理酒店及度假区。四季酒店曾被评为世界最佳酒店集团之一，并获得AAA 5颗钻石的评级。酒店属于服务业，服务型企业的成功共性就是要拥有一批能够执行企业服务理念的人才队伍。一位入住过四季酒店的旅行者在他的日记中写道：“别的酒店是把酒店单纯地当做酒店来经营，而四季酒店却把酒店当作旅行者之家来经营，这种浓郁的家庭氛围，一路奔波的旅行者怎么能拒绝？”
为顾客创造家的氛围的是四季酒店的训练有素的员工。人才是四季酒店成功的根本原因。四季酒店亚太区人力资源总监吴先生认为符合四季用人理念的人才应该包括以下素质：诚信、灵活、踏实。优秀人才不是凭空产生的，是要结合具体一个行业，一家企业，一个职位来定义的。四季身为服务行业的企业，对人才最大的要求就是“灵活”。这个灵活要体现在对客户上，适应力、变通能力与抗压能力都要强。当然在这些能力之前，最为关键和基础的就是道德品质。
了解了企业的工作特性，四季酒店总是很容易找到企业最需要的人，然后把他放在最合适的岗位上，为企业创造出最大价值。四季的用人最大的特点就是无论是高学历者还是普通学历者，包括“海归”，都需要从基层做起。吴先生认为一名优秀的员工，哪怕是把他放到最基层的位置上，经过一些时日，肯定会比其他人“跑得快”。吴先生说：“曾经有个新人，学历背景很优秀，能力也很强，他信誓旦旦要在2年内做到部门经理。我当时立刻否决了他。不管一个人多优秀，在四季，要做一个部门经理至少需要15年的时间，这是许许多多前辈留下的经验，是经过实践检验的，我不认为会有特例。所以，一个人需要磨炼，更需要有被磨炼的耐心。”正是对员工孜孜不倦的长期打磨，使企业充分了解到员工的特点、特长、能力和发展潜力，无论员工晋升和调岗，企业总是能最快地实现人岗匹配，从而保证酒店不为人员的调动而降低组织运行效率。
优秀的企业管理者从来都不把人岗的匹配问题当做是小事情。企业管理者应采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置，合适的人工作在合适的岗位上，这将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能。
上述故事给企业管理者最大的启示是：在用人的时候不仅要学会伯乐识马，选合适的人才进公司效力，更要把优秀的人才放到合适的岗位上，发挥他应有的作用。不要“大材小用”，也不要“小材大用”，要量才而用。匹配才能使人才发挥最大价值，为企业创造更多绩效。但是，要想完美实现人岗匹配，首先要做的工作就是要了解工作的特性。只有了解工作的特性，才能在人才使用上有的放矢。
73．吃的是草，挤出的是奶：企业都在寻找“潜力股”
企业需要有潜力的员工，知识经济时代，人才制胜。 考核现代HR业绩的一项标准就是——发掘有潜力的员工、培养优秀者、创造高绩效的工作环境。发掘有潜力的员工是促进公司发展的智力资本。
潜力是什么呢？泛华保险公司认为“德才兼备，专注好学”的员工就是企业寻找的“潜力股”。在泛华的人才选拔与任用实践中，重能力更重潜力，重潜力更重人品，胜任目前岗位工作的基本能力是必需的，但只有品德优良、有潜力的员工才能得到足够的发展空间。
什么样的人是有潜力的人呢？在泛华，有潜力的人才一定是视野广阔、心态积极、专注好学的员工。如果说事业心是成长的动力，那么专注好学就是员工成长的助推剂。员工只有花精力去钻研和学习工作领域的知识，花精力去改善工作领域的绩效，才能为企业创造价值，这样企业也会把自身的发展托付给这些人。
泛华保险公司提出的“德才兼备、专注好学”，实际上指的就是人才的两个方面：品德素质和专业能力。想要成为具有潜力的人才，就要在这两方面下工夫。
刚毕业的小李本想到大企业去做机械设计，可最终进入了一家工厂做技术维护，工作很闲，价值不大，干得很郁闷。两个月后，公司因为发展的需要，从国外购进了5台工业用的大车，由小李负责技术维护。
可是不到半年，这5台车就坏了，怎么也开动不了。小李和技术组一同寻找原因，同时也联系了生产该车的外国技术专家。
外国专家前来简单地看了一下大车的情况，马上得出结论：故障是因为工厂工人操作不当引起的，生产方没有责任。
但是小李认为，工人完全是按照说明书进行规范操作的，并没有不当之处。于是，他向外国专家提出了自己的看法，但是几个外国专家坚持说是工厂工人的责任。
这让工厂的领导很为难：如果承认是工人操作不当引起的故障，那么厂家就不负责维修，5台车的维修费用要自己掏，算下来怎么也得100多万元。可是如果不承认，因为自己的技术人员不精通这方面的技术，又提不出有力的证据。
就在领导准备咬牙承担这笔巨大的损失时，小李却拦住了领导，他给领导立下“军令状”，一定给工厂拿出证据。随后，他带领几个技术工人，在车上一待就是几天，用各种检测工具从头开始，一点一点地检查线路。
就在第四天早上，小李在一组线路中发现了问题，这组线路存在的问题足可以证明，这5台车在生产设计时就存在着严重的问题。
当小李把这组数据放在外国专家面前时，趾高气扬的外国专家顿时说不出话来。最后，维修费用由生产厂家全部承担。
小李为公司立下了大功，领导马上提升他为技术总监。小李也在这份原本不被自己重视的工作中获得了成就感。
小李身上体现出了现代企业最重视的素质：专注好学。具备良好的道德素质的“学习型”人才就是企业在寻找的“潜力股”。学习能力是企业十分看重的一点，只有不断学习，才能适应不断变化的岗位要求，才能在学习中不断提升自身的能力，从而实现个人与企业的共赢。
吃的是草，挤出来的是奶，能不断为企业创造价值的人是不会被淘汰的。曾有一家企业的人力资源管理者说：“我们不想招聘一个过了三五年就没有价值的员工。”优秀的企业总是在持续地成群地寻找出像小李这样的人，从而使企业源源不断地获得优秀人才贡献出来的力量。
74．相马，也赛马
千里马不是“相”出来的，而是“赛”出来的。
“二战”期间，美国的一位将军在战争开始前，需要找个能严格执行自己命令的人作为助手。他考察了很多人，迟迟没有定下来。一天，他将所有的候选人集合起来，给他们提出这样一个要求：“伙计们，我需要在五公里外挖一条战壕，10英尺长，4英尺宽，5英寸深。”这个要求其实很简单，大伙纷纷带着工具赶到五公里外。
将军还派了一个秘书来混杂在他们的队伍中，忠实地记录他们的一言一行。他们赶到指定地点，将领们把工具放好，准备先休息一会。趁这个时间，大家开始议论将军为什么要这么浅的战壕。有的说这么浅的战壕根本不能掩体，又有人说，这样的战壕太热或太冷。总之大家都纷纷猜测将军的用意，甚至有人开始抱怨他们不该来干挖战壕这样普通的体力活。他们认为一定是将军喝酒喝多了，才会提出这种无聊的要求。谈论了半天，大家都没动手干。一直沉默不语的范甘迪突然站起身来，说：“让我们把战壕挖好后离开这里，至于那个老家伙想用战壕干什么都没关系。”
看完了秘书的记录，将军选择了范甘迪。原因很简单，将军说：“我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。”后来的事实证明，范甘迪是一个很优秀的人，总是能把将军的战略意图执行到位，最大限度地确保了将军战略目标的实现。范甘迪就是千里马，挖战壕就是比赛场，站着说不如立即做，这匹千里马在别人打盹的时候率先奔跑，自然成为领导最受重用的人。
