王永庆给员工们的激励方式有两种，一种是物质的，一种是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。“另一包”又分两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情况是：课长、专员级新台币10万～20万台币；处长高专级20万～30万台币；经理级100万台币。同时给予特殊有功人员200万～400万台币的杠上开包。业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万，少的也有七八十万台币。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的方法。奖励丰厚，所以员工们都知道自己的努力会得到相应的报酬，因此都拼命地工作，这个奖励制度极大地激发了他们工作的积极性。
在工作和生活中，王永庆非常体恤企业的员工，凡是员工们合理的要求一点都不吝啬。
有一天，有位主管红着脸到王永庆的办公室报告公事，见到王永庆后这位主管先坦白，前一天晚上与客户喝酒，残酒未退，加上受到腮腺炎影响，脸才会红红的。王永庆不高兴地说，不会喝酒就不要喝，但仍询问这位主管有没有去就医，主管说已到长庚医院脑神经科室就医，王永庆说：“那样看不好，科室不对。”随后王永庆拿起电话，打给台塑集团控股的长庚医院高层，要求马上为这位得腮腺炎的主管挂号。
台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开的。多年的经营管理实践令王永庆创造出一套科学用人之道，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”这两个法宝。
88．学会为员工的进步喝彩
领导的能力之一在于善于发现下属的优点，并且最大限度地激发下属发挥他们的优点。所以，一个高明的领导对自己的每个下属都应该了如指掌，当他们利用优点取得进步时，真心的为他们高兴并祝贺。
通用电气公司董事长杰克·韦尔奇曾是某一个下属集团公司的主管经理，这个公司外购成本过高一直是韦尔奇十分头痛的事情。后来，他只是在他的办公室里装了一台特别电话，问题便得到了非常圆满的解决。
这部特别电话对外不公开，专供集团内每个采购代理商使用，只要某个采购人员从供应商那里赢得了价格上的让步，他就可以直接给韦尔奇打电话。而且全体采购人员确信，无论韦尔奇当时正在干什么，是谈一笔上百万美元的业务还是同秘书聊天，他一定会停下手头的事情接电话，并且高兴地说：“这真是太棒了，天大的好消息，你竟把每吨钢材的价格压下来两角五分！”然后他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。
无独有偶，日本桑得利公司董事长信志郎是一个善于激励员工的人。他的一些出人意料的激励方式常常让员工们感到十分愉快。
他把员工一个个叫到董事长办公室发奖金，常常在员工答礼完毕，正要退出的时候，他叫道：“请稍等一下，这是给你母亲的礼物。”说着，他就给员工一个红包。
待员工表示感谢，又准备退出去的时候，他又叫道：“这是给你太太的礼物。”
连拿两份礼物，或者说拿到了两个意料之外的红包，员工心里肯定是很高兴的，鞠躬致谢，最后准备退出办公室的时候，接着又听到董事长大喊：“我忘了，还有一份给你孩子的礼物。”
第三个意料之外的红包又递了过来。
真不嫌麻烦，四个红包合成一个不就得了吗？
可是，合在一起，员工会有意外之喜吗？
信志郎真是太狡猾了，其实他并没有多花一分钱，就买了员工的心。
当下属完成工作任务时，要真心诚意地感谢他们，这可以让他们的工作进行得更加顺利。因为他们是可敬的，也是值得感谢的，能做到这些，怎么能不激发出下属的工作潜能呢？
不仅如此，在相反的情况下，总经理也应该做到包容和鼓励自己的员工。我们知道，如果一个人不管出现了什么小错误，总是挨训，他的情绪一定会大受挫折，信心也会在不知不觉中丧失殆尽。一旦一个人精神上委靡不振之后，就算有高超的才能也是难以发挥出来的。因此，领导者如果能以欣赏的眼光来观察下属的优点，那么下属会因受人尊重而振奋，对上司交付的工作，也能愉快地去完成。如此，不但能激发员工的工作效率，甚至能在公司内部挖掘出优秀的人才，这对任何公司来说都是大幸。
从领导的角度来看，绝不能自炫才能和智慧，要知道个人的才能毕竟是有限的。有些人喜欢赞扬下属的优点，有些人则喜欢挑出别人的缺点，比较之下，往往是前者的工作推行得较为顺利，业绩也不会太差，而那些好挑剔下属的上司则正好相反。由此可见，唯有懂得如何欣赏下属，善于挖掘他们潜力的人，才能领导更多的人。
对于稳定型性格的下属，要着重培养其刚毅、富有自信的精神，对其弱点则多加保护，不宜在公开场合下指责，不宜进行过于严厉的批评，可以通过鼓励他们多参加集体活动，培养友爱精神，增强他们的自信心。
对奔放型性格的下属，要着重培养他的热情和生气勃勃的精神，对其弱点的批评、帮助要有耐心，要容许他有考虑和做出反应的足够时间。
对于坚定型性格的下属，则要多培养他的自制能力和坚持到底的精神，不要轻易激怒他，可以对其进行有说服力的批评。
对于下属的过错，如果是经过慎重的决策和艰苦的努力之后，因为某些不能控制的因素而失败，即使出现大笔亏损，也不要去责备下属，而应该去安慰他、鼓励他，使他鼓足信心，迎难而上，反败为胜，将功抵过。成功的领导者往往不会拘泥小节而忽略大事，用人亦是如此，领导者对部下的缺点应详加了解，但不可斤斤计较，重点在于发挥他们的优势，挖掘他们的潜力，这才是真正积极的管人方法。
你所激励的，最好是员工想要的
提起激励员工，很多管理者想到的往往是使用金钱，认为只要多给员工一些钱，就能够让员工不遗余力地工作。事实果真如此吗？答案是否定的。金钱并不能起到持久的激励作用，真正能够激励员工的因素有很多，关键一点是，你所激励的，最好是员工想要的。
89．洞悉每个员工的真正需求
激励中的一个关键观念是：同一种激励并不一定对所有的员工都起作用。有人想要更多的钱，有人需要归属感并融入团队，也有人希望得到认可和尊重，还有人则寻求“自我实现”并实现他们的愿景。因此，企业管理者在设计激励项目时，最好能结合几种不同的激励方式，以满足所有人的需要，看了下面的这篇寓言之后会有更为贴切的理解。
有一个聪明的猎人带着几只猎狗去森林中打猎。正巧碰见一只野鸡，猎人放出一只猎狗去追，可是追了很久也没追到。猎人见了，怒斥猎狗说：“你真没用，竟连一只小小的野鸡都跑不过。”猎狗垂头丧气地说：“你有所不知，并非我无能，只因为我和野鸡跑的目的完全不同，我仅仅是为了博得你欢喜而跑，但是野鸡是为了活命而跑啊。”
猎人一听，觉得猎狗说得很有道理，同时也提醒了他：“我要想得到更多的猎物，就必须想个办法，让猎狗也去为了自己的活命而奔跑。”思前想后，猎人召开猎狗大会，决定对猎狗实行论功行赏。他宣布：“在打猎中每抓到一只野鸡，就可以得到一根骨头的奖励，抓不到野鸡的就没有。年底考核，最后一名者被杀掉。”
这一方法果然管用，为了避免成为最后一名，猎狗们抓野鸡的积极性大幅度提高了，每天捉到野鸡的数量也大大增加。？？ 可是，过了一段时间后，猎人发现猎狗们虽然每天捉到野鸡的数量都很多，但小野鸡越来越多。猎人想不明白，于是，他便去问猎狗：“最近你们怎么老是净挑小野鸡抓？”
诚实的猎狗说：“大野鸡跑得快，小野鸡跑得慢，小野鸡比大野鸡好抓多了。按您的规定，大的小的奖励都一样，那我们又何必费劲儿去抓大野鸡呢？”猎人一下恍然大悟，原来是自己奖励的办法需要改进啊！于是，他宣布，从此以后，奖励骨头的多少不再和捉到野鸡的数量挂钩，而是和捉到野鸡的重量挂钩。
这个方法一出台，猎狗们的积极性再次得到高涨，野鸡的数量和重量都大大超过了以往，猎人非常高兴。好景不长，遗憾的是一段时间过后，猎人发现新的问题又出现了，猎狗们捉野鸡的积极性在下降，越是有经验的猎狗就变得越没斗志。这是为什么呢？猎人又去追问猎狗。
猎狗对猎人说：“主人啊，这些天我们就在琢磨，我们把最宝贵的青春都奉献给您了，可是等以后我们老了，抓不动野鸡了，您让我们吃饭吗？”猎人一听，拍着大腿说道：“哦，原来它们需要养老保险啊！”于是，他进一步调整激励策略：每只猎狗每月规定任务，多于任务的野鸡可以储存在猎人为他们建立的账户上，等到将来跑不动了，可以从这些账户上取出积蓄的野鸡。这个政策让猎狗们意气风发。
但是一段时间之后，又一件意想不到的事情发生了：一些优秀的猎狗竟然逃离猎人的束缚，自己捉野鸡去了。这使猎人有些着急。他想，难道是奖赏的力度不够？于是，他把“优秀猎狗”的奖励标准提高了2倍。这一招收到了立竿见影的效果。但没过多长时间，离开猎人去捉野鸡的优秀猎狗却一下子增多了许多。
猎人无奈了，去问那些离开的猎狗们：“你们为什么一定要离开我呢？我到底哪个地方做得不对？”猎狗们惭愧的对猎人说：“主人，您什么都没做错，离开你是我们自己也有一个梦想，我们希望将来有一天也能像您一样成为大老板。”为了管理好剩下的猎狗，猎人成立了猎狗公司，给每个猎狗都分配有股份，每个猎狗都是老板。这一招十分灵验，从此以后，再也没有猎狗主动离开。
这个故事就说明了一个重要道理：员工的需求是不断增长的，企业必须满足员工不断增长的各种需要，抓住员工需求的特点，对其最强烈的需求进行激励，才能使员工产生最强的动机，这样才能有效地激励人才并且长久地留住人才，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
90．多数员工多数时候，需要以薪换心
在对员工进行行为激励的过程中企业要充分认识到，企业员工对高收入以及优厚报酬的追求是永恒的，企业只有在充分认识到员工的物质需求后才能进行有效的激励。而企业人力资源管理应遵循的一个基本原则就是不断满足员工日益增长的物质需求。
虽然拿破仑说过：“金钱并不能买来勇敢”，但为了保持部队的士气，他还是慷慨地给立下赫赫战功的官兵丰厚的物质奖赏。单单在征服普鲁士、打败沙俄，签订《提尔西特和约》后，拿破仑就一次奖励给内伊元帅30万金法郎，贝尔蒂埃元帅50万金法郎，达乌元帅100万金法郎，其他实际参战的元帅和军官也都获得了奖赏。
在经营管理史上，首先用高薪的是福特汽车公司的奠基人亨利·福特，而他也用高薪赢得了高效。在引进流水线来生产汽车后，福特进行了一项创新：每天支付给员工5美元的工资。当时美国人的平均日工资大约是2美元，听到这个消息很多人嘲笑他：“福特疯了，如此高工资水平将使他破产的！”但是，福特工厂外面的求职者却因为5美元的日工资而排起了长队。
其实，这5美元含金量是不言而喻的，尽管工资大大提高，福特公司的生产成本竟然还是减少了。正如福特所说：“这是我们所做出的最成功降低成本的方法之一。”福特高工资的决策与采用流水线生产方式是密不可分的。因为用流水线组织起来的工人是高度依赖的，假如一个工人旷工或工作缓慢，其他工人就无法完成他们的任务。所以说，这种生产方式需要高素质的工人，而且要员工保证出勤率。为了达到以上几点要求，最好的手段莫过于给员工支付高薪。实践证明，福特公司工人的流动率下降了，缺勤率下降了，生产率也大大提高了。
与福特公司一样，美国跨国公司辉瑞制药有限公司的成功也是源于给员工高薪。辉瑞制药有限公司中国区人力资源总监在接受记者采访时曾说：“作为一名在辉瑞工作多年的员工，辉瑞吸引我的主要原因之一就是它可以满足我的物质需求，通过在辉瑞的工作，我可以有不错的收入来维持我的家庭稳定并且过着体面的生活。其实，员工为什么在这家公司工作，说到底是公司可以满足他们的期望。很多管理者擅用权威式的领导让员工服从，实际上这样做不仅抑制了员工的工作热情，而且这种方法也只适用于少部分的员工。让辉瑞的员工忠心耿耿的秘诀在于让员工满意。其中，满足员工物质的需求是一个重要因素。”
《史记·货殖列传》说：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”说的就是人们忙忙碌碌所追求的就是为一个“利”字。上海有一家公司，由于其产品的技术不过关，所以该产品始终无法上市，进退两难。该公司决定招聘技术方面的专家，但懂得该技术的人屈指可数。后来公司领导听说广州一家公司的总工程师有相关技术，于是派人游说这名总工程师，并许诺工资比他原公司高三倍。然而，这个工程师所在公司为留住他这个顶梁柱，也许诺加薪。上海公司的经理想了一下说：“无论广州公司出多少钱留他，再加三倍就是我们的条件。”最后顺利地把工程师挖到了手，技术问题得到了很好的解决，公司赢得了丰厚的利润。
