完成任务≠结果
任务只是结果的一个外在形式，它不仅不能代表结果，有时还会成为我们工作中的托词和障碍。
工作中，老板关心的不是出现了什么问题，应当怎样去解决；他们关注的只是问题有没有得到解决，有没有一个确定的结果。在这里，很多人有一个思想上的误区，认为自己只要完成了老板交代的任务，就是创造了业绩，得到了结果。实际上并不是这样，任务只是结果的一个外在形式，它不仅不能代表结果，有时还会成为我们工作中的托词和障碍。
我们通常把我们的任务和结果混淆、等同起来，我们好多时候都是在完成“任务”而不是追求“结果”。
在竞争激烈的职场中，你不能在工作中创造出较好的结果，非但实现不了人生价值，你还会成为下一个遭受淘汰的人。在实际工作中，我们必须要明白一个基本的不等式：完成任务≠创造结果。
一个小和尚每天的工作就是撞钟，日子久了，觉得毫无趣味，“做一天和尚撞一天钟”而已。
一天，老方丈宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。
小和尚十分委屈：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”
老方丈一笑：“你撞的钟虽然很准时，也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生。因此撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
小和尚每天应付的任务——撞钟，他以为这就是方丈与众生想要的结果。但方丈与众生真正想要的结果不仅仅是“响”，还要唤醒沉迷的众生。
要取得让公司和老板满意的结果，我们就应当关注自己工作的核心价值，而不是把目光放在任务是否完成上。
小叶在一家四星级酒店的厨房工作，酒店有一个规定，即洗一个盘子一定要洗七遍。一开始，小叶老老实实地和其他同事一样，按规矩来，每洗一个盘子一定洗完七遍才换下一个。如此几天过去了，小叶发现了一个问题，这里的经理从来不查洗盘子的员工是否每个盘子都洗过七遍，于是，“聪明”的小叶便合理地简化了程序，把每个盘子只洗六遍，这样，他的效率就“高”了一些。经理见到他短短几天内进步很快，很高兴，奖励了他。小叶得到了鼓励，愈发觉得自己的做法是正确，没过多久，他便又简化了一次步骤——每个盘子只洗五遍。后来是四遍、三遍……直到同事们发现了他的“窍门”，告到经理那里，小叶的伎俩才被揭穿，最后他落了个被炒鱿鱼的下场。
所以，我们在做工作时不能将目光只停留在“完成任务”上，我们应该看得更长远一些，将执行的着眼点放在“结果”上，而且，最好是一个能够创造价值的好结果。
阅读思考：
1.你认为“完成任务”和“创造结果”有着怎样的关系？
2.你在工作中是完成任务还是追求结果？试着以“结果”心态来对待一项任务，看看效果会有怎样的不同。
树立结果心态，强化“结果导向”
结果第一，责任落实的本质就在于抓住结果，实现预期结果；没有结果，一切过程都毫无意义。
心态创造行动，行动创造结果。如果我们要一个满意的“工作结果”，那么我们首先要树立一种能够激发行动的“结果心态”。具备“结果心态”的人一切唯结果至上，任何时候都以追求结果为本；而不具备“结果心态”的人结果意识淡薄，忽视对工作结果的把握。两种不同的做法，成为决定员工卓越与平庸的分水岭。一名落实型的员工，在结果心态的驱动下，会竭尽全力，利用各种方法取得结果，在赢取结果的过程中，他们会得到相应的提高和回报。相反，一个不负责任的人终日满足于尚可的工作表现，不思进取，能糊弄就糊弄，没有争取一流的动力，任懈怠的想法肆意蔓延，行动力也日渐消退，进入一种消极而被动的状态，最终导致职业生涯的黯然。
领导让李浩去买书。李浩先到了第一家书店，书店老板说：“已经卖完。”他又去了第二家书店，店员说已经去进货了，要过几天才有。李浩又去了第三家书店，这家书店根本没有卖过此书。
中午，李浩只好回到单位，向领导汇报：“跑了几家书店，快累死了，都没有，过几天让我再去看看！”领导看着跑得满头大汗的李浩，欲言又止，摆摆手让他出去了。
李浩为此事付出很多，有了苦劳，却没有功劳，因为他没有为组织提供结果。组织是靠结果生存的，如果我们每个人都满足于苦劳，满足于“我尽力了，结果做不到我也没办法”，那么组织靠什么生存呢？
其实，去买书是任务，买到书才是结果。李浩的确跑了三家书店都没有书，这意味着李浩已经付出了劳动，却没有结果。如何让自己的劳动不白费？只要李浩执著地要结果，就一定会找到有效的方法：
第一：打电话询问其他书店是否有这本书，这样可以省去四处跑书店的时间。
第二：上网查查这本书是哪家出版社出的，向出版社邮购部邮购。
第三：到图书馆查查是否有这本书，如果有，问领导是否愿意花钱复印。李浩这么做了吗？没有！为什么他不这么做？是因为他脑子中有一个固定的思想：你安排我做这件事，我就做了这件事，我只对事情的过程负责，我不对结果负责。但领导真正想要的是做事的过程吗？答案当然是否定的，领导要的是这件事的结果！
结果第一，责任落实的本质就在于抓住结果，实现预期结果；没有结果，一切过程都毫无意义。反过来讲，如果没有结果，那么所有的苦劳都没有价值，因为过程追求的目的是获得结果。
所以，我们必须树立结果心态，强化“结果导向”。
结果是一种标杆，是一种方向，是一种价值的印证，是不断走向卓越的新起点。要成为一名优秀的员工，此时此刻就要行动起来，用奋斗诠释不凡的能力，用结果演绎精彩的过程！
阅读思考：
1.你具备“结果心态”吗？
2.如果领导让你去买书，你会如何做呢？
海尔：日事日毕，日清日高
工作如果没有时间限定，就如同开了一张空头支票。只有懂得用时间给自己施加压力，才能及时地完成任务。
人性本身是放纵、散漫的，表现就是对目标的坚持、时间的控制等做得不到位，不能按时完成任务。如果拖延已开始影响工作的质量时，就会变成一种自我怠误的形式。
当你肆意拖延某个项目、花时间来削大把大把的铅笔，或者计划“一旦……”就开始某项工程时，你就为自我怠误奠定了基石。巧妙的借口，或有意忙些杂事来逃避某项任务，使得无法进行有效的复命，只能使你在这种坏习惯中愈陷愈深。今日不清，必然积累，积累就拖延，拖延必堕落、颓废。延迟需要做的事情，会浪费工作时间，也会造成不必要的工作压力。
清人文嘉有首著名的《今日歌》：“今日复今日，今日何其少，今日又不为，此事何时了？人生百年几今日，今日不为真可惜，若言姑待明朝至，明朝又有明朝事。”
工作如果没有时间限定，就如同开了一张空头支票。只有懂得用时间给自己施加压力，才能及时地完成任务。所以你最好制定每日的工作进度表，记下事情，定下期限。每天都有目标，也都有结果，日清日新。在众多的企业中，海尔就是当日事当日毕的一个典型代表。
海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的工作进行清理、检查的“日日清”控制系统。案头文件，急办的、缓办的、一般性材料摆放，都是有条有理、井然有序，临下班的时候，椅子都放得整整齐齐的。
“日日清”系统包括两个方面：一是“日事日毕”，即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现，如工人使用的“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果；二是“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高，要求职工“坚持每天提高1%”，70天后工作水平就可以提高一倍。
对海尔的客服人员来说，客户对任何员工提出的任何要求，无论是大事还是鸡毛蒜皮的小事，工作责任人必须在客户提出的当天给予答复，与客户就工作细节协商一致，然后毫不走样地按照协商的具体要求办理，办好后必须及时反馈给客户。如果遇到客户抱怨、投诉时，需要在第一时间加以解决，自己不能解决时要及时汇报。
人们做事拖延的原因可能五花八门：一些人是因为不喜欢手头的工作；另一些人则不知道该如何下手。要养成更富效率的新习惯，首先必须找出导致办事拖延的情境。此处列举的问题囊括了大部分起因，我们将帮你找到相应的对策：
1.如果是因为工作枯燥乏味，不喜欢工作内容，那么就把事情授权给下属，或雇佣公司外的专职服务。一有可能，就让别人来做。
2.如果是因为工作量过大，任务艰巨，面临看似没完没了或无法完成的任务时，那么就将任务分成自己能处理的零散工作，并且从现在开始，一次做一点，在每天的工作任务表上做一两件事情，直到最终完成任务。
3.如果是工作不能立竿见影取得结果或者效益，那么就设立“微型”业绩。要激励自己去做一项几周或几个月都不会有结果的项目很难，但可以建立一些临时性的成就点，以获得你所需要的满足感。
4.如果是工作受阻，不知从何下手，那么可以凭主观判断开始工作。比如，你不知是否要将一篇报告写成两部分，但你可以先假定报告为一单份文件，然后马上开始工作。如果这种方法不得当，你会很快意识到，然后再进行必要的修改。
阅读思考：
1.海尔的“日日清”系统对责任的落实有何作用？
2.你能够做到“日事日毕”吗？
麦当劳：将责任细化到数字之中
企业的制度必须细化到任何一个环节之中，做到看得见、易操作、责任明确。只有像麦当劳一样，将责任细化到数字中，责任才能得到最到位的落实，从而获得最好的工作结果。
在麦当劳餐厅，巨无霸超值套餐常常能吸引很多食客。那松软的面包、喷香的牛肉、松脆爽口的生菜令食者开怀，但是很少有人知道他们手中的生菜在它一生中经历过几次浇水、施肥，用过什么牌子的多少剂量的农药，牛肉自被屠宰到做成汉堡每分钟的温度要求是多少，松软的面包有多少个空眼、空眼的密度又是多大……
这些问题或许普通的消费者并不关心，但问题背后却是麦当劳成长为全球商界“巨无霸”的秘密所在——将每一个环节都精确到数字。
以汉堡中的生菜为例，本来农产品从地里生长出来就可能带有很多不明污染源，但麦当劳从农作物种下去的那天起就进行全程监控，将这种污染降至最低。首先在种植地的选取上，就大有讲究，所有种植地周边一公里内必须无工业“三废”污染源，无养殖场、化工厂、矿山、医院、垃圾场，与生活区的隔离须超过20米，土壤和水中的重金属和微生物不能超过国家绿A标准。
种植过程则严格遵循GAP（良好田间管理）和适用于宇航员食品安全的HACCP（危机分析关键控制点系统），对农药的使用有严格的规定，对使用农药的名称、生产厂家、喷施浓度、次数、停药期都有明确的规定和记录。如果工厂在原料接收时发现异物和农残超标时，立即退货。
在麦当劳的《全面供应链管理》手册中，规定从源头步骤选土开始，详细记录地段和土壤的资料，其后每一环节——养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫也一一详细记录，再加上完善的产品回收计划，包括定期模拟测试，万一有问题发生，可用最短的时间有效找到每一片菜的来源并及时解决。
汉堡中的牛肉同样要经过层层把关才能进入餐厅，从牛被屠宰那一刻起，每一批牛肉都有一个温度记录仪，全程记录每分钟的温度，新鲜牛肉立即会在零下18摄氏度时被冷冻，在整个物流过程中全程保鲜。
在烹调环节上，麦当劳的每个产品都有电脑严格控制制作温度。例如，69摄氏度是国际权威的牛肉烹调安全温度标准，麦当劳设定这一温度，确保牛肉被彻底地加热到这个温度，以达到肉质安全，同时也锁住肉汁和营养。
在牛肉的加工车间，工人在7～10摄氏度的环境下工作，每隔半小时洗一次手，在这些用巨大铁门相互隔开的车间里，牛肉饼要经过40多项控制指标和检测，只要有1.5毫米的金属混杂其中，就会立即被金属探测器检出并剔除。
生菜如果放在调理台上2小时未用，扔掉；鸡翅出炉后常温保持30分钟未售出，扔掉；麦乐鸡出炉后30分钟未售出，扔掉……
从顾客开始点餐到最后将所有餐点交到顾客手中，这段时间要求在60秒之内完成。
从60秒到30分钟，这高难度的动作每天、每时、每刻都要在麦当劳上演。所以，厨师们要对各个时段的各种产品的需求量有一个明确的判断，才既不会造成缺货又不至于大量浪费。而这个对顾客流量和口味的精确分析，麦当劳有一套多年研制的系统在背后支撑。
正是麦当劳如此严格、完整、细致的管理制度，才使得拥有数千家连锁店的麦当劳运转自如，获得了巨大的成功，在给公司带来巨额利润的同时，也巩固了企业的国际形象。
责任需要制度的保障，制度是企业实现目标、员工尽职尽责的必要条件。如果没有制度的约束和限制，相信麦当劳永远也不会有人自动去承担责任。所以说，任何组织的正常运行和社会活动的顺利举行，不仅要有从事工作或者参加活动的人，还需要有一定的规范，在企业活动中，主要表现为企业制度。
不仅如此，企业的制度还必须细化到任何一个环节之中，做到看得见、易操作、责任明确。只有像麦当劳一样，将责任细化到数字中，责任才能得到最到位的落实，从而获得最好的工作结果。
阅读思考：
1.麦当劳的责任意识带给你什么启示？
2.结合实际工作，你认为如何才能细化责任？
宝洁：用备忘录驱动责任落实
“好记性不如烂笔头。”如果能将工作中的一些事，特别是重要的内容，用笔记下来，那就不用担心遗忘了，就能使事情得到及时有效的落实。
今天在电视中露面最频繁的广告，大多是美国宝洁公司的飘柔（P＆G）、潘婷、沙宣、海飞丝、伊卡璐、佳洁士、玉兰油等化妆品、洗涤品。这家创建于1837年的世界著名洗涤剂、化妆品公司，迄今已有170年的历史。宝洁公司在全球的销售额每年平均为300亿美元。宝洁公司在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区。
作为公司之所以出色，必有它独特的过人之处。宝洁公司的法宝之一就是它的备忘录制度。正是严格的备忘录制度保证了宝洁的工作效率和其高效的责任落实能力，从而推动了企业整体落实力的提高。
在宝洁，公司绝不从外面找“空降部队”，而是采取百分之百的内升政策，因此内部的培养制度非常重要。他们非常重视训练员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力。公司随时都提供各种课程和研讨会，来帮助员工提高。在宝洁的训练制度中，备忘录这项做法是出了名的。员工必须养成一种习惯，清楚、简单地把信息呈给上司。
宝洁的备忘录一般分为两类：信息备忘录和建议备忘录。
信息备忘录内容包括研究分析、现状报告、销售与市场份额汇总及竞争力分析。
建议备忘录则是一种说服性的文件，重点包括：建议目的、背景信息、建议方案以及背后的逻辑讨论和下一步的做法。建议备忘录非常重要，那些希望晋升的品牌管理员工必须掌握建议备忘录的撰写技能。
备忘录大多不会超过4页。品牌管理人员如果想要升迁，最好先学会写备忘录。在宝洁，备忘录的写作甚至被当做一种训练的工具。对资历较浅的人员来说，一个备忘录重写10次是常见的事；成为品牌经理后，一个备忘录仍有可能被要求重写五六次。凭借不断地重写备忘录，宝洁希望能够提高员工更加周密地思考问题的能力。
宝洁公司“一页备忘录”的结构如下：
1.相关信息（发自谁，发给谁，转交给谁，日期等）
2.标题
3.一句话总结备忘录的主要内容
4.3～4行总结备忘录的主要内容
5.相关背景资料介绍（2～3行）
6.备忘录内容（建议、意见、工作总结、信息共享等）
7.主要缘由、总结、工作计划等
8.下一步任务
9.签名
宝洁公司通过备忘录系统建立了一个强大的执行体系，就像宝洁CEO雷富礼曾经说过的，“我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录”。
著名的罗兰·贝格咨询公司的领导人罗兰·贝格相信，在备忘录的管理下，每人能够侥幸地让他忘记一件他曾关心过的事情。罗兰·贝格坚持把每一件需要自己和别人做的事情都用录音机录下来，然后再让秘书打印出来并发放给相关人员。通常，罗兰·贝格每天会发出40～50个给不同人的“内部备忘”。同时，他会在每一份“内部备忘”上标明时间，到了这个时间，秘书就会把这个“内部备忘”重新放在罗兰·贝格的案头。
与其说相信别人的头脑和忠诚，还不如把它用白纸黑字写出来。这就是备忘录打造的责任落实原理。
阅读思考：
1.备忘录对责任落实有何促进作用？
2.为自己制定一个备忘录模板，并从现在开始坚持写备忘录。
实施有效评估，促进责任落实效果
有效的评估是促进员工责任落实力的重要手段。没有评估就没有标准，没有评估就没有结果，就不可能有更好的落实效果。
在责任落实的过程中，评估就像一个灯塔，为大家提供一个共同的目标。没有进行有效评估，是责任落实不力的直接原因。没有评估就没有标准，没有评估就没有结果，就不可能有更好的落实效果。
正如IBM公司前CEO郭士纳所说的：“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把期望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。执行是一件艰苦、困难和琐碎的事情，它需要确保公司这架机器能够一米接一米、一千米接一千米、一个里程碑接一个里程碑地向前行进。”
可见，落实就是把战略转化为行动计划，并对结果进行测量评估。
IBM在20世纪80年代末期就知道了计算机行业的未来发展方向，它也将未来的行业变化描述为“一大批快艇包围了一艘左摇右晃的超级油轮（IBM）”。那么结果如何呢？IBM的战略要求是清楚的，CEO也要求人们执行这些战略要求，但是公司却仍然处于水深火热之中。这显然是IBM公司的“执行”出了问题。因此，上任后的郭士纳将抓执行、抓责任落实作为其重要任务，而其中，检查评估是将责任落实到位的核心手段。
列宁曾说过：“信任固然好，监控更重要。”社会的发展、事情的进展，不能只是简单地寄希望于个人的品德、运气等。一个好的制度，可以让坏人“变”好人，做坏人的成本很高、代价很大；而一个不好的制度，可能让好人“变”坏人，变坏不用多大的难度与成本。评估制度正是这样一种好制度。
让我们来看看GE对人进行评估的活力曲线。以下摘自《杰克·韦尔奇自传》：
我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们发现了一种我们真正很喜欢的方法，我们称之为活力曲线（见下图）。每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20%最好的四个和10%最差的两个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。
曲线图
作出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策，但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高，并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧的。
“区分”要求我们把人分为A、B、C三类。
A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。
他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力（energy）；能够激励（ener gize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是与非的问题作出坚决的回答和处理；能坚持不懈地实施（execute），并实现他们的承诺。
在我看来，四个E是由一个P（激情passion）联系起来的。
正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素，是这种激情将A类员工和B类员工区别开来。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。
活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。
A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则什么奖励也得不到。
失去A类员工是一种罪过，一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要找出原因。
我们的做法很有效，每年我们失去的A类员工不到1%。
读了GE的评估案例，我们再次清楚地看到评估机制对执行力、对责任落实的巨大作用。有效的评估机制将强化组织的执行文化和落实文化，清楚地发现人才，也可迅速识别出不胜任的人员，有助于确定合适的薪酬和奖励。有效的评估是促进员工责任落实力的重要手段，评估的标准可以给员工提供清晰的目标导向，使员工明确什么是企业期望或反对的工作表现。有效评估还是一个员工自我管理的有效工具，评估机制能够及时地让其清醒地认识到现实状况，这对其有效执行、落实责任都有直接的帮助。而且，这个工具不仅有利于员工“自助式”地提升责任落实力，还能得到上级经理及时的指导、评估，从外力促使员工提升的责任落实力。因此，有效的评估机制是企业责任落实力的“推进器”。
阅读思考：
1.你对GE的活力曲线有何看法？
2.你所在的组织是如何进行评估的？效果如何？
读后随笔
读完本章内容，请反思一下，你所在组织的责任落实效果如何？还有哪些亟待改进的地方？把你的想法和建议写在下面：_____________________________________
接下来，和自己的同事交流一下自己的读书心得，觉得自己又有什么收获吗？有没有新的改变？这里，给你一个表达的平台：_____________________________________
