（一）把完整产品的特性描述出来
在产品概念阶段，企业通常只关心一件事，那就是这个产品是否有市场需求。而到了产品定义阶段，就要增加更多的考虑因素，其中最重要的是两个方面：自身能力的分析和竞争对手的分析。换句话说，在产品概念阶段，只看这个产品是否有市场前景，而在产品定义阶段就要回答“凭什么是我们”。我们是否有那个“金刚钻”，可以揽这个“瓷器活”。另外，除了我们有这个“金刚钻”以外，还有哪些企业有类似的能力和类似的意愿？他们如果加入竞争的话，会形成什么样的格局？我们在竞争中能否取胜？靠什么取胜？这就需要从考虑一个参数（市场需求）扩大到考虑三个参数（市场需求、自身能力和竞争对手）。
到了产品定义阶段就需要考虑完整产品的概念，因为任何产品都是由三层构成的。最里面是核心层，主要包括性能、指标、功能、品质等，是产品发挥作用的关键因素；第二层是外围层，主要是增值服务，目的是让客户更好地发挥核心产品的功效，比如售前售后服务、电话咨询服务、网站服务、培训服务、使用手册、以旧换新、配套产品等；第三层是外延层，主要是客户体验与感觉，也就是客户在消费这个产品的过程中会留下什么印象，得出什么结论。影响客户体验的因素有很多，比如销售人员素质、店面形象、企业品牌形象、市场占有率、外观颜色、手感等。这些因素尽管与产品性能无关，却会影响消费者的偏爱；要知道随着核心产品的差异化越来越小，在不掌握核心技术的情况下，中小企业最好靠外围产品和外延产品的差异化去吸引客户。
（二）是否已经完成了相当数量的焦点访谈？
产品定义完成之后，就要把第二版的样品做出来，这时候已经接近最终的产品。然后进行Focus Group测试，也就是焦点访谈。即在一个有单向镜子的房间开会讨论（类似于警察局审犯人的那种房间），房间内的人不知道旁边房间有人在看他们开会（因为他们看到的是一面墙），而且主持人并不告诉大家这是哪家公司召集的会议，与会者把关注点放在新产品上面发表意见的时候就能放得开，就能畅所欲言。通常请10来位目标客户就够了，太多人的话就不容易进行沟通了。公司的成员则在旁边的房间里，透过单向的镜子看到房间内的一举一动，听到大家说的每一句话，包括市场人员、研发设计人员，还有高层管理人员。通过客户的反馈来修正产品定义，尽量减少不同部门之间的争议，迅速达成共识，因为客户的话是最客观、最权威的。
在焦点访谈中一个重要的测试参数就是“哇”效应，即当客户第一眼看到这个产品时，有多少人感到惊讶，发出“哇”的声音，只有那些让客户一见钟情的产品才能换来“哇”效应，能产生“哇”效应的产品往往是消费者梦寐以求的好产品。在美国，邀请客户参与这种测试通常要给每个人100美元的劳务费，在中国估计只要100元人民币就够了，因为只占用客户两个小时左右的时间（通常都是安排在下班后的业余时间），客户的工作就是面对自己看到的新产品发表一下看法而已，所以这个钱挣得很容易。
（三）该产品的定价原则是什么？
产品定义中一项很重要的工作就是定价，因为定价的背后是产品的定位，不像很多人想象的那么简单，只要计算一下成本，再加上一些利润就行了。成本加价法是商品经济阶段同质化产品的最初级定价法，到了产品经济时代，不同的产品有其独到的价值，所以定价的原则要根据目标客户的价值分析和竞争状况，而不仅仅是成本。因此，大家在给产品定价时，必须遵循定价的基本原则，不能随便定价，否则很容易带给市场错误的信息。
定价可以分成四种：优质优价，优质同价，同质低价，低质低价。
优质优价就是比同类产品档次高、价格高，无论是设计，还是选材；无论是指标，还是功能；无论是质量还是外观都要有明显的优势，让客户一眼就能看出来好在哪里。原材料尽量选用同行业中最优质、最高档的原材料，设计师尽量邀请该行业最优秀的设计师，加工制造要选择水平最高、加工费也最高的好企业。就像苹果的很多产品一样，无论是原材料，还是设计师，或者是加工工艺都是这个行业内顶级的。我相信其他优质优价的产品也是如此考虑的，即必须告诉客户凭什么贵？贵在哪里？这种定价法适用于针对富裕型和中产阶层的高档产品。
优质同价和同质低价的逻辑差不多，要么产品比同类产品好一点儿，但是价格一样；要么产品与同类产品完全一样，但是价格低一点儿，这样在同质化的产品中就能体现出优势，让客户觉得捡了便宜。这时候，无论是原材料还是设计、加工工艺都是普通水平，只是在某个方面体现出差别来。这就是物美价廉的思路，让客户觉得产品不错、价格公道就行了。这种定价法适合于中产阶级下层和温饱型上层的中档产品。
低质低价就是在同行业中以价格最低为诉求，与优质优价正好相反，尽量选用价格低的原材料，无论是指标还是性能、功能，还有质量、外观都以节约成本为宗旨，只要能满足行业或者国家标准的最低要求即可。因此在设计、加工、用人等方面坚持能省就省的原则，把成本控制在最低。这种定价法适合于温饱型中下层的低档产品。
（四）渠道模型是否已经设计完成？
产品出来后，通过什么渠道走向市场，也是在产品定义阶段必须完成的一项工作，即明确从厂家到客户需要经过哪些中间环节。比如批发渠道要考虑分销商、代理商、零售商；直销渠道要考虑大客户、中小客户和零散客户；零售渠道要考虑专卖店、大卖场、店中店、专业店等；电子商务渠道要考虑网上销售、电话销售；当然还有增值渠道、合作伙伴渠道等多种方式。总之，最好能以关系图的形式表示，让人简洁明了地看清楚各个渠道之间的关系。
在设计渠道模型时一定要考虑渠道冲突的问题，不能让不同渠道之间发生“窜货”的问题，更不能使之发生正面冲突。所以要有明确的界限，让每个渠道都有自己的地盘、自己的产品。同时，要在产品设计和产品定价，以及产品命名等多方面作出区隔，让客户感到通过不同渠道得到的产品是不一样的，没有可比性，从而减少不同渠道之间的矛盾和冲突。
（五）与客户沟通的统一说辞是否已经完成？
为了提高销售环节的效率和成功率，给目标客户留下良好的印象，必须先做市场，再做销售，即先设计好产品的统一说辞，明确产品的价值定位，给销售人员准备好“枪炮弹药”。在这些基础工作完成后，首先要在公司内部达成共识，再形成一套标准化的文案，然后去武装销售队伍、培训销售人员，让大家按照标准化的流程去完成“规定动作”，而不是根据销售人员自己的理解去做“自选动作”。
统一说辞从何而来？它是基于产品概念和定义阶段完成的FAB分析，企业要制作用于销售人员培训或者渠道合作伙伴培训用的培训手册，明确在产品销售过程中的各项“规定动作”，提供典型客户介绍、成功案例分享、竞争产品对比分析、产品应用指南，复杂的产品还要有配置指南、客户疑难问题解答（十问十答，百问百答）等。这样销售人员在销售过程中才能按照公司设计的统一说辞与客户高效地沟通，用最短的时间、最准确的信息打动客户，避免“八仙过海、各显神通”，导致客户对企业的信任度降低。
（六）该项目的成功要素是否已经提炼出来了？
不管做什么事情，都要学会系统性思考，从更高的层面去看问题，成功要素的分析就是站在企业的高度确定必须把哪些工作做好项目才会成功，这里涉及企业运营和管理的方方面面。换句话说，要想把项目做成功，必须明确要把哪几件最关键的事情做好。这是一种逆向思维模式，从结果出发，反向推导，从后往前看的模式。
成功要素分析是让大家畅所欲言，每个人提出自己认为最重要的几项工作，然后罗列出来，再合并同类项，把相同或类似的几项变成一项，互相之间尽量不重叠。这样经过几轮的合并筛选就会总结出来项目成功的8大成功要素或者10大成功要素。只要把这些成功要素按时、按质完成了，项目就必然能成功，所以一定要有可逆性，即这些要素完成了就一定成功，要成功就必须完成这些要素。确定了成功要素就可以分派给相关的责任人，让大家在今后的工作中抓住重点、有的放矢。
（七）是否已经画出了蓝海战略布局图？
《蓝海战略》有两个非常实用的工具，也是很有价值的两个工具；一个是战略布局图；另外一个是差异化价值定位图。不知道大家是否看懂了，这是当初我看那本书的时候产生“哇”效应的两个地方（也就是拍案叫绝）。有了战略布局图，就很容易看出自己的产品与直接竞争者和潜在竞争者有什么差别，在哪些方面有优势，在哪些方面有欠缺。而差异化价值定位图就是把实现蓝海战略的途径描述清楚，通过增加什么功能、去除什么功能、强化什么功能或性能、弱化什么功能或性能，来体现产品的差异化价值。即告诉消费者我们靠什么实现了高价值，低价格？
这两个工具对于大家来说非常重要，我们在过去几年里反复使用过，效果非常好，因为很多事情变得简单明了，通俗易懂，这也是我最喜欢、最擅长的图形化沟通。如果一件事情用文字来表达的话，可能需要好几页，也许还说不明白，可是有了这样一张图就简单多了，可以让丝毫不了解情况的人一目了然，清晰明了。使沟通效率大大提高。就像新闻报道中所推崇的那样，一张图片胜过千言万语。所以在与他人沟通的时候，能用图形表达就尽量用图，而不是用文字，这样才容易打动投资者、上级管理者、下级员工、合作伙伴和用户。
