通用电气：学历和资历并不是非常重要
公司标志：
中文常用名：通用电气
总部所在地：美国
主要业务：多元化
营业收入（百万美元）：168307.0
2007年排名：11
选人原则：拥有能量、善于激励、勇于竞争
通用电气的用人原则有其很独到之处，一般的企业在挑选管理人员时，是不会让没有资历的人去担当要职的，因为他们觉得这是一件很危险的事情。大多数的企业都会对管理人员提出包括学历、资历的严格规定，因为这些东西是很容易树立威信的，也有利于管理。然而，韦尔奇确定经理人选的原则却是：学历和资历靠边站，真才实学是最重要的。韦尔奇自1981年出任通用首席执行官以来，这一选才原则就不断地得到加强。
韦尔奇曾说：“我不知道飞机的引擎是怎么制造的，在NBC应播放什么节目我也不是很清楚，可是这两项却都是通用的主要业务。我们在英国有一项有争议的保险业务，我不能做好这项业务，可是那个给我提建议的人想干，我相信他能干好。”
每年的4、5月份，韦尔奇和三名高级经理一道前往通用的12个业务部门，现场评审公司3000多名高级经理的工作进展，对最高层的500名主管则进行严格的审查。
韦尔奇在选拔管理者者时，所遵循的原则是，一个合格的管理者是应该具有以下特点：拥有巨大的能量；一定善于激励他人；富有竞争意识。
1999年1月4日，韦尔奇在GE全球500名经理人员大会上说：“GE成功的最重要原因是选用优秀的人才！”
的确如此，这位被称为头号经理的CEO韦尔奇，把50%的工作时间都花在了人事方面，他最关心的就是人事工作。他的最大成就是挑选出了最合适管理的人才。
选人之道：选用敢于创新、拥有活力的优秀人才
1988年，琼斯出任美国通用电气公司总经理兼董事长。但是，在他担任总经理的第二年，就开始了长达6年的选育接班人工作。
琼斯很清楚，通用电气之所以能够百年不衰，主要是因为从1892年开业以来的六任总经理，个个都是一把当家理财的好手。
琼斯能成为通用的总裁，其中一个很大的原因就是，他的头脑一直保持着高度清醒。琼斯认为，企业家各项工作中最重要的事莫过于决策，而决策中最重要的莫过于选继任人的决策。
但是面对一个规模庞大，声望极高，在行业内有着举足轻重地位的通用公司来说，要想选出一个合适的接班人，实在不是一件容易的事。
头脑清晰的琼斯认为，绝不能选择自己的“复制品”，因为公司是要发展的，是需要有新的动力的，所以一定要选择与前任在作风、风格上有很大不同的人，才能保证公司的顺利改革和进一步发展，否则，企业就老化了。
琼斯得到人事部门，为他提供的一份候选继承人的名单里，他发现自己所欣赏的一位很有才华和潜力的年轻人韦尔奇却没有在名单上。对他的疑问，负责人事工作的人说：“韦尔奇太年轻了，不符合通用电气传统模式，并且不那么听话。人们认为他再磨炼10年或许有可能被考虑。”但琼斯不同意这种说法，他不认为只有50多岁的资历才能胜任总经理一职，他当即把韦尔奇列入候选人名单。
经过三年的酝酿和思考，他才慎重地任命这11位候选人担任各主要部门的行政主管，直接向总裁负责，使他们既能按自己的愿望完成公司各项任务，又可直接的接触了解这些候选人是否具备当总经理的资格。在这11个候选人中，韦尔奇的优势在于，他最具有开拓进取精神和宏观战略分析的头脑，事业心强，而且精力过人。缺点只是他很容易激动，但他的这个缺点在琼斯看来也是百般可爱的。琼斯认为，如果遇到该生气的事无动于衷，那也未必就是好事。
通用电气的人事考核很喜欢在飞机上进行，即把每位候选人分别安排到飞机上与总经理进行交谈。事先不告诉任何人谈话的具体内容，在考察时，琼斯对每个人都提出了同样一个问题，那就是：“如果我们俩现在乘坐的这架飞机，即将失事，你看应由谁来担任通用电气的董事长和总经理比较合适？”听到这一问题，多数的候选人都会不知所措，显得既紧张吃惊又莫名其妙，有的急不可耐地表示自己不会死，可以胜任董事长和总经理这一职务；有的则滔滔不绝地讲述自己的理想和意见……
出人意料的是韦尔奇，他的谈话同样让琼斯吃惊。韦尔奇对琼斯说，“通用电气的董事长和总经理这一职务没有什么值得吸引人的地方，它过于流于形式，受到的牵扯太多，事实上它的决策职能是远远不够，根本就不能发挥所谓的总经理、董事长的作用。”当琼斯问他公司是否应再设总监，韦尔奇表示没有这个必要，那样等于剥夺了总经理、董事长的工作权力。“我的意见是，公司只能有一个管理者人，再设一个副手来协助其工作就可以了。”
当琼斯问他：“你觉得谁来担任总经理这一管理者职务比较合适呢？”韦尔奇不假思索地脱口而出：“如果我刚才说过的问题能够得到解决，我愿意去干！”这时，琼斯感到韦尔奇是个有事业心的管理者人，应该是个好的总经理。
三个月后，第二轮“飞机上交谈”又如期进行了。
这次交谈与上次不同的是事先已经通知过每一个人了，因此大家都有了充分的准备，这次讨论的问题是：谁最能胜任总经理一职，并按照自己的想法依次列出他们的名字。多数人因为害怕在谈论公司决策性及经营战略性的问题时，暴露出自己的弱点而不将自己列入，而韦尔奇却对这种具有挑战性的问题，产生了浓厚的兴趣。在谈话中，韦尔奇对公司未来的改革表示了很大的信心，对公司的种种问题都提出了自己的看法，琼斯深表信服。
通过两次飞机上的考核，琼斯认识到韦尔奇是最佳的继承人选。同时，通过韦尔奇和帕林甘二人，在自己所列的三个候选人名单中，互相都把对方的名字列上了，琼斯认为此二人是最好的正副手搭档。
经过进一步的考察和磨炼，四年后，琼斯向董事会提出了让韦尔奇接任总经理这一决定。这一决定遭到了通用电气前辈强烈反对，他们认为，韦尔奇不是通用电气的主流人物，他缺乏社会声望，更没有上过《财富》杂志的封面，并且作风很是粗糙、缺少耐性，更重要的是，他与公司传统格格不入。更不利的条件是，他没有在通用电气的主业部门，比如电机等部门工作过，因此这一决定遭到了不仅是通用电气的一些元老，甚至连哈佛大学的知名教授都表示强烈的反对。
琼斯却认定了自己的做法是正确的，他到为韦尔奇做推销，他说：“我们非常需要一位能与部下自由讨论技术的管理者人，我们也很需要在经营方式上敢于创新、充满活力的管理者人，这个人非韦尔奇莫属，他是最早提出全球市场战略的人，他的世界观是一流的。”
琼斯力排众议，一直坚持自己的决定，在第五年他正式向董事会主管人事的五位成员推荐正副总经理候选人，并详细说明了理由，他特别强调：“虽然韦尔奇很年轻，作风也与众不同，但我深感他的能力是超群的，他足以胜任通用的总经理。”。琼斯把韦尔奇等三人任命为副董事长后，让他的秘书详细记载三位候选人的一切言行，以及董事们的想法。
通过15个月的接触，董事们终于开始喜欢上了韦尔奇。在1994年1l月召开的人事评鉴会议上得到了董事们的认可，通过了琼斯提名的三位正副总经理人选的建议，韦尔奇成为琼斯的继承人，成为了通用电气的新一任总经理与董事长。
韦尔奇认为，通用电气培养了许多杰出的主管，人数比它实际需要的人才还多。在通用电气，重要的职位不仅要从内部招募，也要招募外来者，这些“外来者”有两个任务：一是引进新的看法，二是为衡量通用电气自己培养出来的主管提供客观标准。其中许多主管是从通用电气的企业发展人员开始做起的，负责评估潜在的合并和并购。其中有来自波士顿顾问集团（BCG）的迈克·卡本特，他曾经负责RCA的交易，现在掌管基德尔投资银行；也有来自BCG的查克·佩珀，负责照明企业的欧洲事务；来自布茨·艾伦的奈杰尔·安德鲁，他负责塑料企业一年数十亿美元的美洲事务。
不过通用电气挖掘人才的主要焦点在于发挥公司内部人才的才能。通用相信有“头脑”的人不难找到，没有“胆识”的人也可以在克服失败和经历成功之后获得“胆识”。至于“心胸”，韦尔奇一直坚持感性也可以培养。毫无疑问，通过重视“心胸”的招募计划和公司在“群策群力”的加速改变计划中，提供的以人际关系为基础的管理者训练，通用电气可以塑造新一代的管理者人。但是激发团队合作比管理人困难许多，一些一度被视为了不起的经理，最后却变成第四类型的主管——官僚主管。应付他们的惟一方法，就是让他们马上离开公司。
在韦尔奇掌权之前，通用电气的人力资源系统是世界上最有纪律、最复杂的。韦尔奇结合了老的通用电气程序中最好的部分和新近强调的价值观，为企业的转型构建了一个有效的新组织。
案例启示：能力比学历更加重要
“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，如今是一个凸显自我的时代，现实社会为每个人都提供了广阔的展示空间，然而，个人能力与学历相对社会对个人的评价方式却是亦合亦离，如何才能做到真正的“凭鱼跃”、“任鸟飞”？关键是社会对个人如何评价，也就是对能力与学历更认可哪一方？这也是困扰许多用人单位的难题。
那么，我们首先来明确几个问题：什么是学历？什么是能力？二者又有什么关系？学历代表的是一个人智力的积累，基础知识学习的过程，而能力则是多方面的，包括知识的积累，经历的积累，有些能力不是书本上能学到的，是一个人在经历中自己领悟形成的，二者的关系显而易见，求得学历正是为了增长能力，但有学历不代表有能力，没有能力的学历只是一纸空文。
所以，选人关键是要看能力而不是学历，当然我们不能否认学历的重要。用人单位在挑选人才时，学历是肯定要考虑的因素，因为它决定了公司整体的知识结构，但不是唯一的参考量，IT业内资深人士认为：“企业招聘时，按照优先顺序分别会考虑：是否适合企业文化、个人品行、能力和学历。”显然学历因素只占了四分之一，并且居于能力之后。学历虽然在求职的开始阶段会为应聘者提供一些优先的机会，但是如果没有能力也是徒然。因为任何职位招聘都有一段时间的试用期，这就是在考察一个人的能力，最终或取或舍，能力是决定因素。另外，用人单位要求所聘人员有多年相关工作经验看重的也是能力。现在用人单位也都走出了“唯学历”、“唯学位”的误区，而突出强调“两个导向”，即能力导向和业绩导向。一个人的综合素质很难用学历体现出来，只有能力才能体现实力，而把一个人同其它竞争者区别开来的唯一公正的标准就是业绩，可见用人单位强调的这两个导向不无道理，而只重文凭不看能力，那才是失策！
从企业方面反馈的信息来看，人才高消费也已经开始降温，一个高中生和一个本科生同样都能胜任的工作，他们会选择高中生，因为二者的心态是不一样的，高中生会更满意这份工作，不会轻易跳槽，当然这另一方面也表明了厂家开始考虑到了用人成本，可见科学的人力资源管理理念已被越来越多的企业接受。
针对人才市场中学历“贬值”现象，智联招聘做了一次职场调查，结果显示：只有15%的人认为学历要求很有必要，同时也有7%的人对此全盘否定。而7%的人客观地认为用人单位对学历的要求要依据实际岗位需求和个人能力进行判断再做决定，其中1%的人选择了“应该更看重能力”。
用人单位的务实观，使得有学历没能力的求职者面临的是被淘汰的命运，而有能力的求职者不管有没有学历、学历如何大都会被相应的岗位聘用。
这方面的实例是很多的。
刘静，安徽蚌埠人，现为国内一家汽车公司销售总监，年薪60万。由于她出色的工作能力，该公司已在全国200多个城市建立了300余家汽车销售连锁店，销售总量10.7万辆，净资产过亿，但她只是高中毕业。
杨艳华，山西五台人，1998年毕业于山西财经大学，经济学硕士，毕业后就职于山东某市人事局，因不满意于机关“朝九晚五”的生活及薪资，跳槽于北京一家科技发展有限公司任销售部经理卖医疗产品，两年下来业绩平平，无奈，现只能再次步入人才市场，等待工作。
以上两个事例恰恰说明了学历只能表示一个人具有某一学习经历或者说具有某一专业知识的可能性，它并不代表一个人在具体岗位上的能力，能力的具备并不依存于学历。
综上所述，现实社会中的用人法则便可以这样解释：有学历没能力是肯定被淘汰的，有能力没学历却可以获得要职，因此，能力比学历更重要已勿容置疑。
索尼：用人不唯学历
公司标志：
中文常用名：索尼
总部所在地：日本
主要业务：电子、电气设备
营业收入（百万美元）：70924.8
2007年排名：69
选人原则：永争第一，永远不模仿他人
