人品绝对比专业能力更重要，这个问题无可非议！要了解一个人的人品可以通过他原先的工作单位及同事调查获得；同时还要仔细查明，对方看中你的是高薪水？还是你这个企业的前途？或者老板的个人魅力？是不是有其它的想法？有的人才口头表达能力高于实际的工作技能，面试时故意隐藏了自己的真实意图，这就使选择者会作出错误的选择。
三、查验对方的实际能力
能力有多方面的，在弄清楚前两个问题之后，其实很容易查明对方的工作能力，譬如人力资源总监人选，除了专业学历以外，一定要调查他以前工作的单位领导和员工对他的评价，他本人在这方面的观点以及某些成功的案例。假如是营销总监人选，除了要看他的理论素养和实战能力以外，还要看他的综合协调能力和跟上下级的沟通能力以及带队伍的能力。
四、合适的权利范围和信任度
把合适的人安排在合适的岗位上，这是许多老板都懂的一个道理，但事实上我们往往不能按照我们理解的意思去做。新人上任以后，要明确他的职责权利，规定他的管理范围，同时建立与老板的定期沟通机制和汇报总结制度，使这些高级人才自己的工作有明确的方向，也不至于完全失控。
五、给予一定的配合与支持
所谓新官上任三把火，特别是新上任的职业经理人，往往会根据新的企业战略而推出一系列的改革措施，而一个公司的改革尤其是企业的改革一定会涉及一些公司的既得利益者——如公司元老，这个时候就需要公司老板的全面支持，竭力配合经理人把改革进行到底，树立经理人的职业威信，便于他更好地把公司的管理推向一个更高的台阶。
六、给予人才一定的时间
作为一个外来的“空降兵”，他需要花一定的时间了解企业内情和外部市场情况，同时新推出的改革措施和市场推广方案也需要一定的时间一步步去落实，有时候一个方案从实施到产生真正的效益需要一个周期，长的需要1年到2年，苛刻的要求经理人在短时间内做出显著的成效是不符合实际的。
花旗：建立人才库，打造世界金融领导者
公司标志：
中文常用名：花旗集团
总部所在地：美国
主要业务：银行
营业收入（百万美元）：146777.0
2007年排名：14
选人原则：多样化选用优秀人才
花旗集团的成功依靠公司在组织的不同级别吸引多样化优秀人才的能力，那是花旗的巨大财富。花旗通过与相关领导性组织建立与发展合作关系来雇佣多样的大学生、毕业生与专业人才。具体来讲，花旗集团的选人原则如下：
第一，看重素质。要求员工诚实正直；以客户为中心；适应变化；团队精神；积极主动；坚持不懈；灵活机动。
第二，与INROADS合作，招聘新员工。在美国，花旗集团每年与INROADS合作招聘新员工，是一个提高才能，发展领导力，帮助将更大的多样化带入工作场所的实习项目。INROADS是美国一个非营利性组织，在商业与工业领域训练与发展高中与大学的学生，帮助他们获得成功的职业生涯。花旗集团参与这个项目包括识别并雇佣少数实习生，他们在花旗集团花4个夏天时间做他们的大学职业设计，并学习花旗集团的业务。每年，都有众多实习生被花旗集团雇佣。
第三，实施多元化招聘策略。花旗集团用人多样化的印记无处不在。花旗集团与几所历史上有名的领导性的黑人大学有着长期联系，花旗集团创立一个团队，设计明确的目标，从这些黑人大学招聘大学生、毕业生。这个团队与公司的业务部门紧密合作，来加强与这些学校的伙伴关系。
花旗集团在专业水平吸引多样化优秀人才的努力包括广泛地参加职业展览会，花旗每年都参加纽约、芝加哥、达拉斯等的“雇佣女性”活动，不断从中招聘女性进入消费者集团、投资银行、个人银行和技术部门的岗位。花旗还每年参加华尔街项目、西班牙人职业促进联盟、城市金融服务联盟等举行的专业招聘活动，通过各种渠道招聘优秀的金融人才。
第四，“花旗中国”将人才定位在较高层次。从学历上，一般只招聘硕士以上的毕业生。花旗在中国有针对性地进行人才招聘，招聘最优秀、最合适的人才进入花旗，招聘那些对银行、金融工作有着浓厚兴趣与追求的人才。在中国，花旗银行主要集中在北京大学、中山大学、中欧国际工商学院等国内外著名院校招聘优秀的硕士毕业生或MBA。
花旗集团定位于选择高层次人才，是基于花旗长期的发展战略，是为花旗今后培养优秀的管理人才建立人才储备。
在中国，花旗银行每年在著名的大学的应届毕业生中招募硕士毕业生，作为管理培训生，专业侧重在金融、财务、商务等领域。分别进行笔试、面试。花旗银行前中国区企业传播及公共事务部助理副总裁郭晔就是作为管理培训生进入花旗集团的，从一名助理做起，短短几年她已经成为花旗的中层骨干管理人员，如今她又被派往美国总部接受国际化培训。
在招聘程序上，通常花旗银行会首先通过简历筛选，选择专业和学历都符合要求的应聘者，然后对应聘者进行考核。在对应聘者的考核环节上，首先对应聘者进行笔试，大都通过英语进行。面试环节，首先由人力资源部主持，接下来由用人部门进行，有时可能会经历5-6次面试，可谓“过五关、斩六将”，体现出花旗致力于通过高标准招聘到有志于在金融领域发展的合格人才。
在招聘标准上，花旗不会太注重毕业生的工作经验，作为学生来讲，社会经验肯定有所不足，花旗并不强求。但若有的毕业生拥有在大公司实习的经历，会增加应聘时的竞争力。花旗更加关注应聘者的潜力，在面试时，不但看应聘者现在所具备的能力，更会看其是否具有发展空间。
选人之道：进行“人才库大盘点”
花旗集团是全球最大的金融服务机构，至今已近200年历史。花旗集团在全球100多个国家和地区设有分支机构，全球员工共有27万余人，资产达1万亿美元。以红色雨伞为标志的花旗集团旗下的主要品牌包括：花旗银行、旅行家集团、所罗门美邦、CitiFinancial及Primerica金融服务公司。
做世界金融领域的领导者，这是花旗集团的战略定位。这个全球首屈一指的国际金融服务机构，为100多个国家1.2亿个人客户、企业、政府部门及机构提供多元化的产品和服务，包括零售银行及信贷、企业及投资银行、保险、证券经纪及资产管理。
为了有效地实施公司战略，达到公司理想的未来，花旗集团旗下的品牌公司花旗银行推行了一种独特的人才选拔战略，其重要实施内容即人才库盘点——根据每个员工的绩效考核和潜能考核成绩，运用科学的HR管理工具，制定合理的人才选拔及管理战略和规划。
花旗银行的人力资源部根据员工三年内的九个关键要素，即对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等对员工做出综合绩效评估。评估结果分为三个等级：优秀的绩效、完全达标的绩效和起贡献作用的绩效。优秀的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标；完全达标的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标；起贡献作用的绩效，表示有些工作达标了，有些工作没有达标。每一个绩效等级在操作、技术、专业、领导力、工作关系等方面都有不同的界定，不同绩效等级的员工在这些方面会有不同的表现。
结合绩效考核结果，花旗银行运用十字路口模型来确定员工的职业发展：员工或经理人刚进入企业时是管理自己，从管理自己到管理他人是他职业发展中的第一个“十字路口”；获得一定经验后，他可能会成为一个职能经理，管理一个部门，这是他遇到的第二个“十字路口”；从职能经理到业务经理，再到区域经理、大区经理、企业经理，员工可能会遇到很多“十字路口”。每个“十字路口”对应不同的绩效标准，对员工有不同的要求，公司针对不同的“十字路口”为员工设计内容各异的培训，安排不同的锻炼机会。十字路口模型实际上是花旗的职业发展模型，它被用来判断基于以往的绩效表现出来的潜能。
在考核绩效的同时，花旗也考核潜能。潜能考核结果也有三个级别：
一是转变的潜能，即具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿，比如从部门经理到分行行长。具备转变潜能的员工通常具有广泛而深入的操作和专业技能，具有在下一个最高级别工作所需要的执行能力和领导技能，能活学活用新的技能和知识，渴望获得较高的挑战和更多的机会，具有超前的商业眼光，朝着整体业务目标努力，而不是只关心自己管理范围内的业务是否成功；
二是成长的潜能，即具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿，如从培训经理到人力资源经理。具备成长潜能的员工在操作、技术以及专业上的技能都高于现在的级别所需，执行和领导技能超出现在的级别所需，常常学习和运用新的技能和知识，渴望在同一级别上有更大的挑战，具有承担更多工作的愿望，具有超前的商业眼光，在关注整体业务目标的前提下，关注自己业务的成功；
三是熟练的潜能，即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识。但是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次，也就是说永远在这个岗位上做下去。具备熟练潜能的员工具有现在级别所需的技能，具有现在级别所需的执行和领导技能，常常学习和运用新的技能，对目前工作中的成长感到满意，希望能够在目前的工作岗位做得更出色，具有目前的工作岗位所需的商业眼光，在关注整体业务目标的前提下关注自己业务的成功。总之，潜能被视为以下几点的结合：以往三年中表现出来的能力；具有成功达到新的“十字路口”所要求的绩效的驱动力；乐于追求其所期望的职业发展方向。
除了潜能考核之外，花旗集团还采用了独特的“九格方图”法。九格方图的使用是人才库盘点中最精华的内容，它将绩效与潜能的理念结合在一起，根据绩效和潜能两种考核结果，将员工分别放在九格方图不同的格子里。格子上方是绩效的三个等级，左侧为潜能的三个等级，绩效的三个等级和潜能的三个等级相互对照，将具有不同绩效和潜能等级的员工分为九类，所有员工都可被放在九格方图相应的格子里。
绩效优秀，潜能属于转变型的员工放在1格，表示该员工当前具备转变到更高层次的能力，放在1格的人通常会在六个月内被提升到高一级职位；绩效优秀，潜能属于成长型的员工被放在2格，表示有能力在目前的层级承担更大的工作职责；绩效完全达标，具备转变潜能的员工被放在第3格，表示该员工将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位上做得更加出色，这类员工有可能往1格转移；绩效优秀，潜能属熟练型的员工被放在4格，表示有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力，有可能会被安排到别处做其他方面的工作。
绩效完全达标的成长型潜能的员工被放在第5格，有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效，在上一年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被评在第1、2格内的员工通常也会被放入此格；第6格内是绩效属于贡献，潜能属于转变型的员工。上年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被放在第1和第2格的员工也被暂时放在此格，因为他们在新的岗位上还没表现出他应该表现的绩效，具备转变的职能；绩效完全达标的熟练型潜能的员工被放在第7格，表示需要往更优秀的绩效努力；第8格内为贡献绩效的成长型员工，他们可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该努力在当前的层级达到完全达标的级别；员工一旦被放入第9格，也就是说他属于贡献的绩效等级，熟练型的潜能等级，一般情况下，在未来的三到六个月内他会被迫换一个地方工作或被淘汰。
人才库盘点是花旗战略性的经营工具，当新业务出现时，可以由此确定业务发展所需的技能，找出管理中的问题。同时，它又是一个管理过程，直线经理和人力资源部经理共同探讨评估要点，运用统一的标准来考察团队的工作表现和潜质，同时也顾及员工个人的发展需求和愿望。
人才库盘点不仅对公司有益，对管理者和员工个人都是益处多多：对公司而言，人才库盘点可以更有效地促进人才流动，并找出今后的领导人，使人才管理成为公司的战略重点之一；对管理者而言，人才库盘点可以帮助他找到理想的人才，在人才招聘方面做出正确决策，管好和发展他的员工；对员工而言，他从中可得到更有效的反馈，并在此基础上主动规划他的职业未来。
案例启示：掌握招聘员工的测试原则和考核方法
新员工的选拔与测试是整个招聘录用工作中最关键的环节，技术性强、难度大，已经成为人力资源管理中最重要的任务，从20世纪50年代开始，西方发达国家招聘工作的重心就已经从招聘决策方面转移到了选拔测试方面。
人们对新员工的选拔与测试工作越来越重视了，这主要是因为新员工的选拔与测试对于企业的人力资源管理有着非比寻常的意义。
