摩托罗拉：情感管理
公司标志：
中文常用名：摩托罗拉
总部所在地：美国
主要业务：网络通讯设备
营业收入（百万美元）：43739.0
2007年排名：143
留人秘诀：用情感打动员工
情感管理，就是管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围的一种管理方式，是用人性化的管理手段管理员工，用情感去打动员工，而不是依靠强制性的制度去管理。情感管理可以笼络人心，激发员工工作热情，它虽然不能成为管理的全部内容，但它却可以使其他所有的管理措施更易于实施，它可以被视为制度管理的润滑剂，更能为企业留住优秀人才。
案例回顾：重视人的情感和尊严
摩托罗拉就是一个善于用情感鼓励员工，留住人才的成功企业之一。摩托罗拉的总裁保罗·高尔文是个极具人格魅力的人，他除了对为他工作的员工十分关怀、以诚相待以外，还十分珍视并忠诚于和同事间的关系，这就是为什么许多极具才华的人对他怀着深厚的感情，愿意追随于他左右的最主要原因所在。
首先高尔文非常重视人的情感和尊严。他注重奖励那些有创造能力的人，并同意权威应属于敢于负起责任的人，他曾亲自干预员工的酗酒问题。他打电话把酗酒人叫来，同他们谈话，试图说服他们接受适当的治疗，以摆脱酗酒的恶习。有一次，当管理人员建议把一个不可救药的员工开除时，高尔文却要求先和这个人谈谈，20年后，这位员工仍在公司，而且成了一名优秀的管理人员。
还有一位采购人员回忆道：他因牙病而延缓了迫切要做的工作，因为他无力去做。高尔文看到他如此的痛苦不堪，就找了个医生为他做手术，手术费用是200美元，这个数目是当时一个普通工人接近三个月的收入，当然，也是比尔所无力支付的。比尔从未见到过此账单，他每次向高尔文询问时，得到最多的回答是：“我会让你知道的。”几年后，这位采购人员的生活改善了，他直率地告诉高尔文，他要偿还高尔文支付的那个账单。当高尔文问他为何如此关心这件事时，这位员工的回答是，他还钱是为了使高尔文能帮助其他更需要帮助的员工。
许多老板都做得到，关怀自己的员工，但高尔文除此之外，还关怀员工的家属。当他听到员工家人生病时，他会打电话探询：“你真的找到最好的医生了吗？如果有问题，我可以向你推荐这里看这种病的最好医生。”由于他的努力，许多按常理不会到来的专家被请来了，而且在这些情况下，医生的账单就直接交给了他。
除此之外，高尔文还从自己的腰包中拿出钱来，替一个家境困难的员工子女缴纳大学的学费，这些子女大部分毕业后也来到摩托罗拉工作；他还为一个员工的妻子缴纳分娩费用；让一位员工回家照看他身患癌症的父亲，并照发全部工资……
高尔文还非常乐于将自己的好运同别人共享。在经过最初的几年艰苦奋斗后，企业终于开始有利润了。高尔文告诉和他共同创业的人，在他们工资之外，应分到公司增加的财富。他要他们理解，他们在公司未来的岁月中会受到公平对待，也就是说，高尔文要送给他们每人一些股票，以体现员工的主人翁精神。他告诉自己的下属：“我要你们的生活有奔头，我不要你们跟我一辈子，只靠工资为生。我希望你们和你们的家庭在公司中也成为股东。”
高尔文一直视公司和员工为自己的生命。因为他强烈地意识到必须用他真诚的感情说服他的员工，使他们认识到“只有与员工加强情感沟通，让他们知道公司会给他们保障，优秀人才才会乐意留在公司”他排除种种障碍取得的成功是由他的员工对他表示的尊敬与爱戴来显示的。没有在那些艰难困苦与磨炼的创业年代里建立起来的忠诚和一些优秀员工做出不懈努力，摩托罗拉也就不可能创造出今天的辉煌。
专家点评：情感是一种亟待开发的企业人力资源
情感管理最能体现管理的亲和力，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理，也是留住人才的最有效的方法之一。情感管理在现代企业中的作用已逐步被人们所认识。
一般而言，具有积极情感的员工，即热爱工作、热爱岗位、有所追求的员工，工作能认真负责，有主动性、有创见、有干劲，工作效率就高；反之，对企业和同事持冷漠、厌烦、不满的员工，将会影响工作效率，而且也会动摇他们留在公司的念头。为人热情、诚恳、谦逊、宽容，性格外向、开朗、情感积极的员工，在企业中容易与其它员工融洽相处；反之，对人冷漠、尖酸刻薄、忌妒心强、情感消极的员工，则与群体相融程度较低。在企业中，如果有积极情感的前者员工占大多数，那么企业的凝聚力往往就比较强。
再者，每个员工对工作中的困难和挫折的承受力即忍耐力是不同的。情感因素是影响忍耐力的重要因素。员工如果是为了自己的热爱的企业、事业而工作，就会锲而不舍，克服一切困难。如果是被动地服从，心中存有疙瘩，那么任何一点小小的挫折都会导致他心灰意冷，更加速他们离开公司的时间。
员工的情感，是一种亟待开发的企业人力资源。企业实施情感管理和留住人才，必须高度重视感情投入，积极实施情感生活中的文化引导，注意与员工进行良好的感情沟通，满腔热情地去培植“企业关心员工、员工关心企业”的感情，让企业处处充满着爱的情愫，使员工常常体会企业的温暖。积极发挥情感因素的感染作用和激发作用，使员工心甘情愿地做好工作，员工也会心甘情愿留在公司，并以高效益的工作回报企业。
企业的情感管理首先需要企业关心员工生活，温暖他们的心灵。人需要尊重，因为人都有自己的人格；人也需要关爱，因为人是都需要情谊的。俗话说：“人非草木、孰能无情”，“感人心者，莫先乎情”。企业管理者在处理企业与员工的关系时，在日常的生产生活中，如果恰如其分地将情感融入其中，可以大大缩小企业与员工的心理距离。很多企业追求生活环境的完美，甚至花费巨资建设“花园式”企业，并建立和完善各种富有人情味的工作、生活设施，千方百计提高员工生产、生活的舒适度，夏有空调，冬有热水，后勤服务质量不断改善提高。并建有康乐楼，供员工开展企业文化、文体活动，员工生活温馨和谐，有员工说，企业都是一个个“放大的家”，这是企业能留住员工的优势之一，企业自当务必持之以恒继续做好这方面的工作，温暖员工的心灵。对于企业的领导者来说要发端于心，热诚待人。在企业的情感管理中，管理者要有热心，“情”中带有亲切感，管理者热情对待员工，就会很快打开员工的心扉，对员工的管理就能犹如春风化雨“润物细无声”。
领导者和员工之间要互相理解，顺畅沟通。企业管理人员与员工之间的亲密感只能建立在相互尊重、互相理解的基础上。管理者与被管理者只有设身处地接纳对方的思维，才能理解对方的行为，沟通才可以有效，误会才可能减少，关系才会密切。企业管理理论界有人提出“管理透明化”的主张，这种主张要求管理人员坚持“公开、公平、公正”的管理原则，坦诚地与员工沟通，最大限度地调动员工的生产积极性。
做为企业的领导者要开诚布公，倾听意见。管理者要认真倾听员工的意见，创造机会让员工们充分发表意见。企业生产经营的形势是与每个职工休戚相关的，公司的每一步发展都要让每个职工理解，员工只有知情明理，才能立足岗位，全身心地投入到工作中去。有的企业在公司范围内普设总经理信箱，职工心中有不快之事，有建议要提，可越级向总经理反映，总经理亲自批阅解答职工提出的问题，形成快捷反馈渠道和机制。有的企业重视问卷调查，经常了解职工平时想什么？职工最迫切需要解决的困难是什么？怎样的干部才受职工欢迎呢？在公司里，什么事使你最高兴？什么事使你最烦恼？你想出什么好意见来促进企业提高效益？一期一期的思想动态调查，不留姓名、不记单位，大家畅所欲言、实话实说，调查的结果既实实在在又富有针对性。公司对职工的意见或建议，都要落实处理，不管涉及到什么职能部门，都不能推诿、扯皮，要最大限度地让职工减轻思想负担、生活负担，集中精力投入生产，心情舒畅地为公司贡献效益。
企业文化管理重情感，着力点许许多多，非三言两语所能道尽。企业管理人员要深切领悟“情感”是企业员工对企业的一种极其微妙的心理体验，情感因素对人的工作积极性以及人际关系具有重要影响。只要企业管理人员注意员工情感上的细微变化，实施恰当的感情诱导，精心培植员工的感情，积极满足员工的情感需求，努力增强企业的亲合力，企业的兴旺发达就有了坚实的人力基础。
摩托罗拉公司就是因为非常注重情感管理，并与员工进行了积极有效的沟通，充分做到了关心和爱护员工，才会使员工对于摩托罗拉有了一种感激和依赖，优秀人才才更加情愿的留在了摩托罗拉。
惠普：真诚对待员工
公司标志：
中文常用名：惠普
总部所在地：美国
主要业务：计算机办公设备
营业收入（百万美元）：91658.0
2007年排名：41
留人秘诀：领导要与员工以心换心
人是有感情的动物，宽容和信任是人与人之间建立良好关系的基础，作为企业的领导者只有以心换心才能赢得员工的真心，才会留住企业的优秀人才。而得到领导者的宽容和信任的员工就会将自己最大的热情投入到工作中去，将自己的积极性和创造性转化为最大的工作效率，从而提高整个企业的竞争力。可见，信任员工不仅可以为企业留住人才，而且还会为企业带来很大的收益。
案例回顾：灵活工作时间是尊重人、信任人的精髓
惠普创始人之一的戴维·帕卡德曾经说：“在我看来，灵活工作时间是尊重人、信任人的精髓。它表明，我们既看到了我们的员工个人生活很繁忙，同时也相信他们能够同其上司和工作群体一起制定一个既方便个人、又公道合理的时间表。”
惠普公司的领导人事这样，而惠普公司也是这样做的，它就是一个充分信任员工的公司，该公司对员工信任的一个突出表现，是灵活的上班时间。这种制度最初实行于惠普设在德国伯布林根的工厂中，继而推广实施到惠普在全球的所有分公司。惠普公司的做法就是，人们可以上午很早来上班，或是上午9点来上班，然后在干完了规定的工时后离去。这样做是为了让员工能按自己的个人生活需要来调整工作时间，更表示着惠普公司对员工的充分信任。惠普公司对员工的充分信任的另一个表现就是，从公司内部提拔人员。
在20世纪60年代惠普投身计算机行业以前，其关键部门经理没有一个不是从公司内部成长起来的。在刚刚进入计算机行业时，惠普曾经因为公司内部缺乏计算机专门人才而将目光转向公司外部，但是这些人同样很欣然地适应了惠普公司的文化。公司首席执行官普莱特先生说：“由于公司内部人选不是很丰富，公司将首次从外部挑选最高领导者。”但是，除此以外，惠普在大部分时向内还是喜欢从公司内部挑选人才，因为他们深信惠普公司能够培养出最优秀的经营者和管理者，而这样也能激发公司内部员工的满意度，从而提高员工对公司的忠诚。
除此之外，“开放实验室备用品库”也清楚地表明了惠普公司对员工的信任。实验室备用品库是存放电气和机械零件的地方。开放政策就是，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且公司还鼓励他们拿回自己家去供个人使用。惠普公司的想法是，不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意时总能学到一点东西。
1999年7月份卸任的惠普公司总裁普莱特在接受采访时，没有提及公司近几年来的巨额盈利，虽然1989年以来，公司年度总收入增长率接近30%；也没有提及公司产品在市场上一直畅销；他只是谈了信任问题，他说：“公司对手下的工作人员非常信任，员工深受公司内部这种文化氛围的熏陶，对公司非常满意，从而热爱他们的本职工作，并尽力做出最大努力帮助公司实现企业目标，这也正是这种文化使惠普获得成功的原因”其实，正是惠普公司队员工的充分信任，才会使惠普公司的优秀人才留了下来，并推动了公司的发展。
专家点评：留人从“尊重”开始
有些管理者总是埋怨身边没有人才，找不到人才，那我们自身是否存在某种缺陷呢？只有加强自身的修养，提高吸纳人才的素质，创建人才成长的工作环境，才能使身边人才济济。而要做到这一点，企业管理者首先要从“尊重”开始。
“尊重”这个词听起来、说起来容易，做到却很难。“尊重”是一种很高的修养，是由里而外透射的人格，而这种人格是需要修炼积累的，这也成为衡量一个成功人士的标准。
