平时你需要多留意时事及任何新消息，使自己能有各方面的话题跟下属沟通，建立一个博学的自我形象，令下属觉得跟你在一起，眼界顿开，如沐春风。
索尼的“五房间熄火法”正是为员工提供了一个可以发泄情绪的渠道，员工的情绪得到了发泄，他们就会在公司活的开心快乐，就会对公司产生依赖感，也就选择了继续留在这种愉悦的环境中。
东芝：以情感激发员工的忠诚
公司标志：
中文常用名：东芝
总部所在地：日本
主要业务：电子、电气设备
营业收入（百万美元）：60841.9
2007年排名：91
留人秘诀：领导要改掉高高在上的通病
所有的领导者几乎都有一个通病，就是喜欢高高在上，这样很多员工都对领导产生了惧怕，甚至没有安全感，而在一个缺少安全感的企业里，员工每日如履薄冰，如临深渊，战战兢兢。要他们遵守制度、完成任务是不成问题的，但别指望他们发挥创造性。更糟糕的是，员工长期生活在不安全的环境之中，他们很可能就会选择辞职，去寻找宽松、安全的地方。实际上，企业进行劳动用工制度改革以后，许多员工缺少安全感，一技之长者、老弱病残者更甚。他们怕优化组合下岗，怕能力低主管不聘，完不成任务扣奖金，怕办错事领导批评、训斥……消除不安全感，不仅可以把优秀员工继续留在公司，更重要的是可以激励员工充分发挥积极性，为企业的发展做出突出的贡献。
案例回顾：真正融入员工之中
兵法有云：攻城掠地为下，攻心为上。这实在是兵法里的高招，如果能攻下对方的心防，有时候不费一兵一卒就可以占领城池。同样要想留住优秀员工也是一样，如果你不能留住他的心，留住他的人有什么作用。就像三国时的徐庶一样，“身在曹营心在汉”，所以留人要留心。那么怎么才能留住他们的心呢？也许你感觉新员工向你辞职你很伤心，你已经给了他很优厚的待遇。为了培养他，你投入了巨大的心血和财力。他弃这些而不顾，毅然辞职，对你与企业来说肯定是一种很大的损失，也是对你自尊的伤害。然而，你不能为情绪所左右，负气用事，而是一定要想办法挽留。
那些想跳槽的员工大多是“身怀绝技”的人，或是怀有雄心壮志之辈，他们多要选择“人往高处走”的明智策略，到预期收益与发展机会都优越于现在的企业工作。如果使用高压手段硬留他们，只会导致鸡飞蛋打，不利于问题的解决。对待他们，你最好本着“攻心为上，真情感动”的原则。
日本东芝公司创始人土光敏夫使东芝企业获得成功的秘诀就是“融入员工之中，实现心与心的靠近”。在他70多岁高龄的时候，曾走遍东芝全国各公司、企业，有时甚至乘夜间火车亲临企业视察，即使是星期天，他也要到工厂转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与职工建立了深厚的感情。
他说：“我非常喜欢与职工交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造性的语言，使我获得极大收益。”
有一次，土光敏夫在前往东芝工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，同站在雨中的职工们讲话，激励大家，并且反复地讲述“人最宝贵”的道理，职工们很感动，他们围在土光敏夫身边，认真倾听他的每一句话。
炽热滚烫的语言把大家的心连在了一起，大家忘记了自己是站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从员工们的眼里流了出来，其情其景，感人肺腑。
讲完话后，土光敏夫的身子早已湿透了。当他乘车离去时，激动的职工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃门，一边高喊道：“社长，当心别感冒！保重身体，才能更好地工作。你放心吧，我们一定会拼命地工作！”
面对这一切，土光敏夫情不自禁地泪流满面，他被这些为公司的兴旺发达而拼搏的员工们的真诚所打动，他更加想到了自己的职责，更加热爱自己的员工。
自从公司创建以来，东芝一直秉承创始人的作风。攻心以情感人，以理服人。用真诚打动员工的心，激发员工的良知，让员工为公司创造更多价值。
专家点评：打开员工的“心锁”
有这样一个小故事：有一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就啪的一声打开了。铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解它的心。”
现在很多企业内部也存在着这样的问题：企业人员流动过快，员工与企业间的矛盾日益加深。企业的决策者们也是花了很多力气去解决这个问题，但是在这过程中，似乎一直都有一把无法打开的大锁横在中间，让人头疼。究其原因就是没有做到对症下药，没能去了解他的“心”。
首先让我们来看看大锁形成的原因，看一下是什么造成企业员工内部满意度较低，员工对企业没有责任感、忠诚度，企业让员工没有安全感、归属感。
第一，由于现在我国劳动力市场“供大于求”的特殊现象，使企业决策者们误认为随时都可以找到所需的人才，这使企业对员工的重视不够，没有建立一个平等的关系，视其为可有可无的。管理者很少和员工沟通，过于一厢情愿认为自己所提供的就是员工想要的，不给员工表达自己想法的机会。这种情况的结果就是员工对企业失去信心，失去工作热情。所以在条件可能的情况下，员工便会义无反顾地选择离开。
第二，激励机制让员工缺少安全感，无论是在薪资制定还是人员任用上，仍是由领导或经理一人说了算，对员工的评价过于主观，无法形成公平、公正的竞争体系，很多员工都会产生怀才不遇的感觉，这在很大程度上打消了员工的积极性，这必然会导致工作效率低下，并且在企业内部形成不良风气。
第三，企业误认为薪金是解决问题的惟一方法，忽视了其他因素在组织中的意义。马斯诺在他的需求理论中告诉我们，人有五项需要即：生理需要、安全需要、社会交往需要、自我价值实现的需要、地位和受人尊敬的需要。这五项需要虽然代表着不同的阶段，同时也存在于同一组织里，所以只有将薪酬激励和非薪酬激励完美地结合起来，才可以让员工的需求逐一得到满足，才可以更大地发挥他的潜能。
第四，企业领导者在对员工进行评估的时候，带有严重的情感因素。他们制定的激励机制往往偏向于才干超群的或者是自己喜欢的人或部门，而对于普通人或员工则以制度约束为主，这就造成了激励范围过于狭窄。这种问题的出现，必然会使企业内部矛盾重重，内耗增大，团队协作能力大大降低，最终失去凝聚力。
从上述问题中我们可以看出，问题存在的根源就是一个观念的问题。想真正解决这些问题，首先要做的就是转变观念，有一个最基本的问题摆在我们面前，就是您将员工看作成本、资源，还是财富。如果你将其看作成本，你就会千方百计地降低他，争取做到投入最小化；看作资源你就会更好地去开发、利用他，从而创造最大的价值；看作财富你才会尽你所能地创造他，并拥有他。你只有将自己的观念改变了，才能找回你想要的员工的责任感和忠诚度。
现在很多人力资源主管，都会反映这样的问题，即人力过剩并不代表人才过剩，正所谓“千军易得，一将难求”。如何得到并留住自己最需要的人才，已经成为人力资源主管们最关心的问题。大家尝试了很多途径，改变公司内部的管理制度，改善员工的工作环境，建立新的绩效考核系统，可是大家似乎忽略了一个环节，激励在改善员工和公司间关系的重要作用。对如何使用正确的激励制度也没有认真研究，这就必然会出现激励机制单一、偏斜等现象。因此建立有保障的激励制度，创建一个公平、公正的竞争环境是非常必要的。
薪酬激励是企业留住人才，提高员工满意度必不可少的，但却不是惟一的方法。如何在实行薪酬激励的过程中恰当地使用非薪酬机制，现在已经成为了管理者非常关心的问题。这就需要管理者在管理过程中，针对不同的人，不同的环境，巧妙地运用非薪酬激励机制。
非薪酬激励机制的表现形式有很多种，但归纳起来可分为：一是情感式，在沟通过程中，了解员工的实际情况，帮助员工解决一些生活中、学习中或者工作中的困难，并将影响面逐渐扩大，这样不但取得了员工的信任，改善员工内部满意度，同时也提高了员工的凝聚力。二是肯定式，留意员工的工作情况，并在公共场合对员工的成绩或者贡献表示肯定或者表扬，这样做不但可以帮助树立员工在其同事间的威信，同时也会在组织内部逐渐形成一种竞争氛围。三是授权式，充分挖掘员工的潜力，根据员工的能力，合理地分配工作，让员工可以参与公司的不同层次的决策工作，这样不但满足了员工的管理愿望，也会让员工找到归属感。无论是哪一种方式都要因人而异，而不管是怎样做，目的都是尽量可以在同一组织内，让员工的五项需要可以最大限度地得到满足。
日立：给员工家的温暖
公司标志：
中文常用名：日立
总部所在地：日本
主要业务：电子、电气设备
营业收入（百万美元）：87615.4
2007年排名：18
留人秘诀：不可“棒打鸳鸯”
禁止员工间恋爱是完全没有道理的。恋爱是个人事务，且具有相当的不稳定性，公司予以干涉是对个人权利的侵犯。至于要求结婚的员工必须有一人离职，即使有合同约定在先，也仍然是违法的。这是因为，从法理上说，劳动关系是企业与员工个人之间独立的、封闭的关系，不能为这种关系赋予涉及他人的条件。此外，企业的这种做法实际上是变相地干涉了婚姻自由，因为它将员工结婚和就业对立起来，迫使其在两者之间做出选择。
在国家机关中，一般不安排领导干部的配偶子女在同一单位工作，这是出于廉政的考虑，是合情合理的。一些特殊岗位上的员工如财会人员相互婚恋可能会导致某些问题，也是情有可原。但是，禁止员工内部婚恋只能具体情况具体分析，不应扩大到全体员工，何况还可以采取调换岗位的做法。“棒打鸳鸯”只能导致军心涣散，让员工对组织感到寒心。获得如此“待遇”的员工即便留下，也会“人在曹营心在汉”。
案例回顾：为员工搭起“鹊桥”
1910年，小平浪平创立了株式会社日立制作所，最初是一家电气修理车间。该公司于20世纪60年代来到中国，成为早期进入中国市场的少数外资企业之一。多年来，日立积极开拓中国市场，引进大量先进的技术和产品。在政府的支持下，日立在中国各地的投资事业都得到了长足的发展。
日立（中国）所开展的业务涵盖了发电设施、各种产业设备、从铁路车辆到上下水道等的社会基础设施、系统及各种部件、信息通信系统、显示器设备以及家用数字产品等极为广泛的领域。
同时，作为100余家进驻中国的日立集团企业的代表，日立（中国）还承担着在中国市场树立和巩固“HITACHI”品牌的重大职责。为此，公司正在根据集团各项业务的特性，建立和完善灵活机动的运营体制，以便迅速高效地满足不同地区客户的需求。
在大多数企业，都有不成文的规矩，即禁止内部员工恋爱。其实，这种做法是不合法，也不可取的。
日本日立公司有一名叫田中的工程师，他为日立公司工作近12年了，对他来说，公司就是他的家，因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。原来，日立公司内设了一个专门为职员架设的“鹊桥”的“婚姻介绍所”。日立公司人力资源站的管理人员说：这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼，田中刚进公司，便在同事的鼓动下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。在日立公司，当某名员工递上求偶申请书后，他（她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止，一旦他（她）被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会，约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。
终于有一天，同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来，走进了田中的生活，他俩的第一次约会，是在离办公室不远的一家餐厅里共进午餐，这一顿饭吃了大约4个小时，不到一年，他们便结婚了，婚礼是由公司“月下老”操办的，而来宾中70%都是田中夫妇的同事。
有了家庭的温暖，员工自然就能一心一意扑在工作上，由于这个家是公司“玉成”的，员工对公司就不仅是感恩了，而是油然而生一种“鱼水之情”。这样的管理成效是一般意义的奖金、晋升所无法比拟的。如果一个人能在公司中体味到如家庭般的气氛，他便会安心，士气在无形中自然也就增高了。
专家点评：关心员工的私事
私人问题是指发生在工作环境以外的造成员工工作失败的私人生活中的一些事情这些问题可能是家庭纠纷、离婚、病重的孩子、损坏的汽车、家里有人亡故、欠债、法律诉讼等等。
如果员工的工作受到影响，不难判定可能是由于私人问题造成的，受私人问题影响的员工在工作中可能有以下表现：
员工花很多时间用电话处理私人问题；
