思科：人人都有“份儿”
公司标志：
中文常用名：思科系统
总部所在地：美国
主要业务：网络通讯设备
营业收入（百万美元）：28484.0
2007年排名：232
留人秘诀：满足员工物质需求
如今企业界面临的最严峻、最重大的挑战不是找不到人才，而是如何找到合适人才，使其迅速变成一流的，并保证使其始终忠诚于公司。而比找到合适人才更难的就是留住人才。人是最实际性的，也是最物质性的，所以留住人的第一步也是最关键的一步就是给予员工和他们能力相匹配的待遇。在一个企业里，要制定让每位都能满意的待遇制度，企业经营者要有前瞻性的待遇策略、有关心员工的诚心外，还应该有更科学、更适合本地环境的待遇体系和原则，而更多企业越来越倾向于给予员工股权。只有这样才不会造成员工由于对薪金的不满而离开。
经典案例：高薪让竞争公司难挖人
在硅谷的高科技企业里，人才的平均流失率是40%～80%，而思科的公司的这一数字竟然只有6%，令竞争对手们羡慕不已。有一些受雇于思科竞争对手的猎探者们经常这样感慨：“从思科公司挖人真是太难了！”思科公司其实也曾面对着很多企业遇到过的问题，作为一家成长迅速的网络设备生产商，每隔3个月要招聘多达1200人，即便如此，仍有数百个职位出现空缺。
面对巨大的人力资源需求及严酷的人才竞争，思科公司甚至对暑期实习学生都使用了股票期权这个“新武器”。“我们将提早招聘”，钱伯斯说，“我们将要吸收那些最好的和最聪明的，同时，我们将与其分享成功的回报。”
众多的硅谷公司仅仅把一部分股权分配给高级管理层，只激励了这一小部分人为公司卖力工作，而一般的员工就只能靠一边站，并没有分到股票的份儿。像思科这样的大公司对实习学生进行这样的回报分享，是业界首例。一是显示了思科对于人才资源的高度重视；另一方面表明“股票期权”在通常情况下，每一位到思科的实习生可以获得500股公司的股票期权。
思科在公司全体工作人员中，实行“人皆有股”的政策，就算是新员工和实习员工也不例外。公司保证这些股票期权的认购价将于下月的董事会会议上决定。这些股票期权将分阶段地在5年内实现。具体的规定是新员工做满一年后。就开始有权买这些股票。即第一年后，新员工就可以获得总授予量的1/5的授权，亦即有100股股票期权变为“可购买”的。在这第一年之后，这种“可购买”的授权计算就转为逐月计算，亦即每多工作一个月。员工的“可购买”股票数量就增加总授予量的1/60。而对于实习生而言，他们每个暑假、寒假或课程内在思科的实习时间。都将计入工作时间。这种可累积的计算方式深受学生们青睐。
尽管从一定意义上说，实习的学生只有毕业后到思科工作。才能享受这些期权，但人们并不会对公司产生怀疑，因为只要你相信思科，愿意为其竭力工作。这些期权很有可能在你毕业之前就已经一次或多次分股。从而变为更加诱人的数字。
从思科公司股票这几年的增长速度来看，思科员工手中的公司股票，每一年至少增值100%，也就是说每一年至少翻一番，这个比例是非常令人羡慕的。思科员工每年的平均股票收益达15万美元，如此惊人的赚钱机会，一般的人上哪儿去找？思科公司的员工自然会感到非常满足，有谁不乐意为了钱而留下呢？
钱伯斯带领下的思科公司在用人方面的独特举措是值得借鉴的。他们把人作为资源来经营的战略眼光，以及基于这一战略尊重和信赖员工的管理措施，无疑在如何发展新经济方面给了我们许多有益的启示。我们只有突破传统的企业经营理念，大胆进行创新和尝试。才能使企业跟上或领先于经济发展的步伐。
专家点评：薪酬是最强有力的杀手锏之一
用合适的人，是留住人才的前提。从招聘选才时就应考虑留才的问题，把住“进口关”是非常重要的。譬如，有些求职者喜欢集团军作战，喜欢管理很多人，那么在规模较小的公司工作一段之后，可能会另谋发展；有些人希望工作环境宽松，压力不大，但所应聘的公司正处在市场拓展阶段，只有抗压能力强的人才能适应公司的环境；有些人期望薪水较高，而一些公司在薪资方面比不上同类企业更注重给员工一种稳定感、职业的安全感，那么他可能也不适合。只有人才本身与企业文化相融合，又愿意和企业一起成长，有合作精神，这种人才有用好和留住的可能。
再就是把人用好，让人才得以充分发挥，并给予合适的回报。这就需要薪酬体系、激励机制等一整套相关机制的建立。组织气氛和个人感受是留住人才、用好人才的关键所在，让真正有能力的人来担当重任，使其个人才能得到最大限度的发挥。
留住人才是一门管理学问。人力资源咨询机构翰威特公司曾对1007家在亚洲设立业务的公司进行过一项调查，在反馈的跨国企业中，有57%表示留住员工的问题令它们关切，这个比例在被调查的国家和地区中排第一。当越来越多的外国公司涌入中国，进一步扩张其业务时，各类企业间为雇用并留住优秀员工展开了激烈的竞争。人才流失是制约企业发展的关键因素之一，留住人才已经成为企业面临的重要课题。
有识之士指出：“当薪酬到了一定的程度，钱对一个人才的吸引就起不了太大的作用。这时候，个人价值的体现才是他所追求的。”所以很多企业都知道，在人才争夺战中，薪酬是最强有力的杀手锏之一。对规模小的企业中的多数员工和对较大企业中的核心员工，用感情留少的方法还是很有用的，感情留人在一定阶段，特别是企业发展的特殊时期有其特殊作用。但感情留人不是长久之计，合理的薪酬体系才能体现对人才的尊重和认可。
收入是一个人劳动价值的具体表现，当一个人的收入不能体现其应有的社会价值时，人才的流失就成为必然。正因为价值规律的存在，所以薪酬缺乏竞争力成为导致人才流失的主要原因，而且越是中心地区、中心城市，薪酬竞争就越是激烈。
薪酬设计的基础是工作分析和工作评价，通过周密的调查，确定每个单位在组织中的价值和社会中的价值，做到对内公平和对外公平。对内公平，要解决管理层和普通员工、骨干与非骨干之间的心理平衡；而对外公平，则要参照具体岗位在社会上的平均价值，跟社会均价大致相当，最好是略高一筹，以保持竞争力。
企业要发挥薪酬的重要职能，充分调动员工的积极性、创造性，就必须采取行之有效的薪酬管理。当然，在制定这种薪酬制度时必须坚持公平性、竞争性、激励性、经济性和合法性原则。
一、公平性原则
在企业中要根据员工贡献大小、工龄、职务的重要性等因素付给员工薪酬，使其有公平感，多劳多得、少劳少得、不劳不得，否则会挫伤这些人的积极性，甚至另寻出路。在现代企业中，有些员工，尤其是优秀的员工经常跳槽，这与薪酬分配不公平有着重要关系。因此，要达到用薪酬激励员工的目的，首先就是要树立公平的原则，即对新老员工要“一碗水端平”。
二、竞争性原则
竞争性原则就是指企业的薪酬要能在社会上或人才市场上具有吸引人才的作用，能够战胜其他企业，招聘到所需要的人才，并做好育人、用人、留人以及新进员工的考核，其中的关键是能够把优秀的员工留住。
一句话，竞争性就是指企业的薪酬要比其他企业的高一些，这样才能留住人才，才能吸引员工。因此，激励员工必须要坚持这一原则。
三、激励性原则
激励性是指薪酬对员工要有强烈的激励作用。在企业内部各类、各级职务的薪酬水准上，应适当拉开差距，真正体现按劳分配的原则。从而提高员工的工作热情，为企业做出更大的贡献。
四、经济性原则
适当提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地会提高企业人力成本。因此，薪酬水平的高低不能不受经济性的制约，既要考虑企业的实际承受能力的大小，又要在成本许可的范围内考虑相应的薪酬。
五、合法性原则
合法性是指企业的薪酬制度必须符合现行的政策与法律，否则就难以顺利地推行。
此外，为了防止主要技术人员或中高层管理者跳槽，还可以借鉴股份制企业为核心人员提供的“黄金降落伞”方式，即事先签订一个“黄金降落伞”计划，承诺“当企业被收购或兼并，而收购兼并方有意更换核心人员时。企业会对其用股份、现金、住房等进行补偿，这样可解决其后顾之忧。”“黄金降落伞”对职业经理人很有吸引力。
但是，还有位知名企业的领导人曾经说过：“我在这里工作这么长时问的主要原因并不是丰厚的薪酬。而是在这些年里，我已经建立了自己的威信，确实不想再到别的公司去从头做起了。我感觉我已经在很多情况下对公司做出了影响，并且我也得到了认可。对我来说，这些事情比金钱更重要。”
据翰威特公布的“亚洲地区最佳雇主”调查显示。中国雇员一致将培训和职业发展列为雇主应该提供的两种最重要的东西，甚至超过了薪水和福利。在中国，企业任何成功的留才方案都必须包括提供培训机会和定期的薪资评估，企业参与员工的职业发展规划，不断为员工提供学习新知识、新技能的机会，极有可能打消员工另谋高就的念头。
除此之外，有的公司还致力于营造良好的工作氛围。企业为留住人才纷纷出高招，但许多优秀人才还是陆续离去，这不得不引起众多企业的重视和思考。近来，有业内人士指出，人际关系也是影响企业留人方案的原因之一。
总之，股权留人是企业留人关键的一步，但是也不能忽略其他留人的策略和方法，要做到多种方法留人。思科公司留人以分股为主，做得非常成功，但是这并不是它成功留人的唯一措施，更重要的是它也结合使用了其他行之有效的方法。
杜邦：用股权与员工结成利益纽带
公司标志：
中文常用名：杜邦
总部所在地：美国
主要业务：化工
营业收入（百万美元）：28982.0
2007年排名：225
留人秘诀：员工看重的是股权
作为企业管理者，无不希望自己的员工为实现企业的生产经营目标而不懈地工作，而职工也无不是想通过自己的努力，满足自己各种层次的需要。员工持股是一种使员工成为本企业的股票拥有者的员工收益机制，不保证向员工提供某种固定的收益，而是将员工的收益同其对所在公司的股票投资相联系，使员工的收益同企业的效益、管理和员工个人的努力等因素挂钩，以增强企业对员工的凝聚力。员工持股计划的主要特点在于：企业员工持股与退休计划结合，创造员工收入的多种来源。通过这种方式，企业不仅自己得到了最大的利益，而员工也因为得到收益而选择继续留在公司。
案例回顾：员工持股得小利，企业得大利
杜邦公司是一家以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。杜邦公司成立于1802年，在全球70个国家经营业务，共有员工79000多人。
注重高级人才的使用是杜邦人事管理的核心。在新技术革命的影响下，这种管理理念已成为杜邦公司发展的保障。目前，4000多位杰出的科学家，在特拉华州白兰地河畔的杜邦实验室进行着创造性的工作。杜邦的工程师和化学家是分成小组工作的，每一个人以按照自己的兴趣和爱好确定研究方向，并参加相应的研究小组。一位科学家说：“在杜邦实验室很容易找到适合自己发展的地方，这也许是杜邦公司能够吸引人才和留住人才的诀窍吧？”
但就留住人才来说，杜邦采取的分散股权的形式是最突出的一点。杜邦不仅对公司的经理人员、中层管理人员分摊股票，而且允许并且鼓励普通员工购买10股公司债券或股票；除利息和红利外，这些股票在五年内每年另加额外股息3美元，作为雇主对雇员的特别分配。持有股票的员工自然比股票市场上的投机商更持久地关心杜邦未来的发展。因而对自己的工作更努力。
杜邦股票期权计划的意图就是要改变员工的思维方式，感受自己和公司的关系，在员工和公司之间产生一种命运与共的感觉。该计划随着公司命运的沉浮，员工也将受到同样的影响，而且这种影响还不只反映在他们的工作机会或直接收益上，它将决定他们投在公司中的“赌注”的价值。
杜邦的管理，始终对员工灌输着这样的思想：“拥有股票就是所有辛劳资天然是一家。”显然，这种做法的效益是双重的：一是用小额股票把员工与公司连为一体，从而使雇员自觉地听从公司的指挥与安排：二是由此公聚集起了更多的资金。从此，受其影响，“通过股票所有权”工人就能掌握生活资料的思想遍及美国。事实上，20世纪30年代，已有50万靠工资为生家庭有股票，但他们持有股票的数量仅占已发行股票的0.2%。但是一个家庭拥有的股票就相当于全部靠工资为生的家庭持有股票总数的10倍。
