如果需要专业知识或责任中的任何一种时，人们需要为决策走到一起并参与到整个过程中。有很多开会的理由——一些是需要合作，一些不需要，还有一些会议甚至根本不用开。
如果会议中出现了正式或非正式的失真、歪曲、破坏、非技能问题、缩短会议等问题，接下来的合作就不足以实现合作型交换。关于在合作上花费时间是否值得的问题有很多因素在起作用。必然地，也就丧失了很多能从合作中受益的机会。这种损失在整个组织过程中都会发生，但是适当运用有效合作十原则时这种损失会达到最小化。
如何运用指导原则
前面章节中的合作型组织十原则将在下面的制造业背景中予以阐述。每一原则都在与制造业相关的情况下进行解释；然后会在随后的成功或不成功实践中进行讨论。这类信息的总结。指导原则中涉及回答的关键问题包括：
·如果你想增加合作有效性，你会做什么？
·如果你想取得辉煌的成就，合作的真正优势是什么？
1.关注取得企业成功的合作
“企业成功”是一个常用说法，指企业单位的业绩，可以用于各种规模的单位，但最常用的是在公司或团体层面。和许多其他说法一起，它可以用于多种目的，在谈话中被赋予多种意义，但其重要性是相当明确的。
理解术语“企业成功”意义的关键问题是缺乏企业单位层次上的详细说明；运用这一术语的关键问题是缺乏跨企业层次的整合。在本书中，我们提到“企业成功”将其作为适用到合作各个层次的一个概念——从公司间创立新合资企业导出的价值到在“饮水冷却器”（社会环境中通过非正式会谈产生的学习和创新）的有效对话导出的价值。来自合作的企业成就要求关注业绩改善的目标，这对组织的所有成员而言都是习以为常并共同分享的，在这些组织中企业成就很重要，如何评估企业成就、如何在成就间进行沟通似乎很不寻常。这种对企业成就的普遍理解对于创立世界级的运作而言是至关重要的。
当其生效时
每一个工作场所都有大量的合作——如果不是正式的，也是非正式的合作。人们一直共同讨论、解决问题并做出决定。领导者们谨慎系统地发展、支持合作活动，结果，他们无法在公司中建立另一种关键资源——组织解决问题的集体能力。
企业业绩把消费者反应作为关键点，企业程序包括消费者投入。工作组直接与消费者接触，从什么对消费者而言最重要中获得数据来优先提供服务并做出决策。
所有员工都对测定“谁、什么、为什么、哪里、什么时候以及如何”有着共同的理解，要选择一个母体整合组织的不同部分。比如说，母体代表工作组整体而非单个工作组。管理者鼓励跨部门、跨专业、跨项目以及跨生产的合作，转向避免局部最优化。
2.整合组织支持体系以提升所有权
支持体系构成组织的部分基础底层组织，推动执行必须的程序以展开工作、管理、控制、协调并加以改善；管理并介入到开展工作的员工中。支持体系可以提升或限制工作业绩。在组织的多次发展中，每一个支持体系的设计都会发生变化，但不可能重新测试组织制度和组织业绩目标之间的适合度。这种适合必须在每一次重要组织变革之后重新建立，伴随着持续变革成为组织变革的共同主题，持续变革也就意味着适合度的持续评估。支持制度与真正实现业绩的工作整合，这一点是实质性的。
环境造就了一系列行为；行为的刺激因素以及由此产生的业绩的刺激因素通常来自于单个员工的外部，而非员工的独立性。奖酬和确认制度是一个常用的例证。然而，员工所在环境的其他方面也刺激产生特定的行为，像工具、信息以及信任。通过支持体系的再设计改变环境可以提高工作业绩，这个目标可以设立为拥有员工，这些员工认为“我能发出声音，我听到了，我关心我听到了”，“我能感觉到我做出了贡献，有人欣赏这些贡献，所以我对这项工作负有责任”以及“我有工具，并支持我能为之感到骄傲的工作”。
工作小组和工作小组团队沉湎于提升或者限制工作业绩的基本认识中。像大多数的对立一样，有人争论说没有“黑或白”，但我们说“必须”的基本认识必须与合作团队的需要结合十分重要，否则就会限制工作业绩。经常地，基本结构中的支持体系是最后发生变革的，所以合作或组成团队的最大收益开发较慢。比如说，没有接触到恰当的信息，团队就不能做出好的决策。下面结合评论性实践建议确认了几种关键的支持体系。
领导体系。有一种将术语“领导体系”狭义化的趋势，一位副总裁将其界定为“资深执行”。然而，当组织中任何一名成员发挥主动性、明确想像或目标、后退、建议一种解决方法或决策、或重申问题时，领导权就得到了证明。因此，执行层、资深管理者、中层管理者、前线管理者以及团队成员都要对此有所贡献。结合的贡献决定了领导制度的力量；这并不是一个零算术游戏——领导与参与一起成长。研究表明了下述几种领导的关键机制：
·期望工作团队获得成功（有点像自我实现预言）；
·提供使团队展开工作的资源；
·预见到团队成员和直接汇报的需求，消除业绩发展的障碍；
·支持组织各层次领导行为的表达；
·对多种观点保持开放。
信息和沟通体系。信息和理念流代表一个组织的循环制度，同样的问题会发生——动脉硬化表示减少了灵活性、贫血信息以及血液结块。
信息技术/信息社会体系可以促进或阻止这种流动；相同情况适用于组织文化。当这种流动不被支持时，合作活动会窒息，做出信息灵通的决策、采取明智的、自由决策的行动追求企业目标就会变得更困难。旨在帮助进行沟通的机制包括：
·轻松地收集、组织、储存以及接近提升业绩的关键信息，比如说最好的实践；
·建立一种知识管理制度；
·由上层管理者模式化的开放式共享机制；
·在工作者及消费者之间提供外部和内部联系的机会；
·关注技术和人员之间的接触，而非排除二者中的一个。
业绩管理体系。支持体系倾向于使高层次的业绩成为可能，为提高对企业成功的责任创造条件。比如说，业绩管理体系包括奖酬和认可、测定、开发以及反馈程序，这些程序可以系统化，成为可以依赖的下属体系。大多数组织中，奖酬和认可体系关注个人业绩。关注团队业绩是正确方向的一个环节，但还走得不够远。团队可以成为一个独立单元，以较大组织的业绩为代价最优化其自身行为。比如说，团队可以为资源竞争，而非合作。因此，减少所有介入团队的业绩。利润分享是企业单位层次的特色，所以所有的个人、团队以及各层次必须合作获得共同分享的报酬；它代表了以场所为基础的项目，而非以团队为基础的项目。
很明显，要沟通实现组织目标的远见以引导和整合所有员工的业绩。为工作业绩支付薪水可能不能培育合作，但一种“广义责任”补偿可能，也能使人们更负责地对待消费者。
学习体系。制造业变革的普遍性要求所有员工保持持续的学习能力。学习体系包括正式和非正式两个组成部分。大多数组织关注正式培训和开发，然而，非正式学习可能对走向成功更为关键。比如说，考虑一下有技能、有知识的员工与新员工或组织其他部门的员工及时分享他们的知识的价值。知识分享和转让依赖于很多条件。第一个条件是分享的意愿。这种态度出现于双赢观点占主导地位的组织，这种组织中，为更大制度的智能化有所贡献才能明显地有利于自身境况。因此，互相教育是各层次必须模式化、通过联合补偿进行奖励并增加所有层次价值的一种实践。
组织和工作组设计体系。团队设计是决定单个团队业绩的最重要因素之一。团队设计包括决定谁在团队中、团队中有多少成员、他们的工作如何互相依赖以及实践了多少自我管理。和团队设计一样重要的可能是对单个工作小组的设计，一个组织包括许多工作小组和许多其他工作团队形式——正式的和非正式的，暂时的和永久的，职能性的和跨职能性的。组织设计可以增强或窒息人们有效合作的能力，合作实践可以根据设计建立或者与设计抵触。传统的官僚制建立了僵硬的互动界线和行为的强大边界，使合作机会最小化。21世纪的复杂工作要求合作方法，因此允许灵活性组织的更平、更松散的结构变得很重要。
当其生效时
在团队拥有支持体系和相信它们需要支持体系之间很少或根本没有鸿沟时，成员中就会有一种巨大的力量感或者“能做到”的感觉。他们感到被授权发挥主动性，并确实这么做了。他们追求所需要的信息，得到并加以利用这些信息，结果导致来自生产前沿的产品、程序以及服务流革新的理念。员工们感到他们的工作得到了认可和奖励，所以他们的责任感、投入的精力以及思想都有所增加，即便在公司的困难时期也会保持忠诚。团队能力持续增长，因为成员有获得新学习能力的愿望和方式。
支持体系的领导者与其他人合作为工作小组和工作团队创造最佳业绩环境，而非彼此展开竞争。支持团队的成员将第一线工人视为消费者，为他们服务；为改进支持方法，这些成员欢迎向上的反馈。
3.明确和强化“一些严格的准则”
这个原则是关于你怎样管理公司的——确认你一直在做的事情。规则应该使你坚持的原则开始运作，为决策制定和协调决策设立标准。正如我们在(第2章)中确认的有效合作十原则，需要确认管理质量和消费者联系的其他原则。必须加强原则确认，这样组织的所有员工才能围绕规则协调行动。布朗和艾森哈德这样写到准则：“简单的结构和广泛的沟通允许人们致力于更复杂、更具适应性的行为中去。”
比如说，可能有一条准则说，“我们要有监督人作为团队的一部分，但所有的团队设计了他们自己的规则，这样准则才能适合环境；这样团队也保持了适应性。”这条准则在分界线内设立了不压制创造性问题解决的行动界线。准则围绕正式行为设立了分界线，如同规范为非正式行为设立分界线一样。
围绕一些严格准则的主要问题是（1）限制基本准则的数量（去除现有准则的80％，保持或创造极少的重要原则）；（2）关注提高每个人工作业绩的准则；（3）使原则具有普遍性；（4）原则清晰并为所有人理解，然后准则就会很好地生效了。
和许多事情一起，存在着一个必须适合环境的恰当的适中层次。拥有太多的准则会不必要地使组织复杂化，设立革新和合作的障碍，反之，准则太少会缺乏一致和整合。
涉及至关重要的几项不多的准则时，要考虑包括下面几项：
·对你所承担的责任要非常小心，并保持你所有的责任。每一次你不能实现责任时，信任会迅速地被侵蚀。
·明确这些准则，比如说：“这是我们的成员，这是我们怎样开始工作。”
·使组织默许的准则清晰化，使误会最小化、整合最大化。
·允许对这些少数严格准则有所期望，建立清晰的所有人都会坚持的决策期望程序。
“惠普方式”是在Hewlett和Packard领导之下建立的，以几条严格的准则为基础：（1）个人责任感；（2）个人尊重；（3）大量自治权；（4）从错误中学习的忍耐性；（5）对失球没有耐性（“我们没有实现目标，所以我们不庆祝完成项目”）；（6）以数据为基础的决策；（7）在组织的各个层次上准时——比如说，执行层和组织其他人一样觉得开会迟到很不好。
比如说，当顾客要求产品发生一些小变化时，要考虑到顾客的经历。员工们应该关注什么——消费者还是准则？销售者或者服务者行使了一些判断力，提供了消费者所要求的服务或者因为“准则”而拒绝了这种要求呢？因为“只是遵循准则”每天都会丧失消费者。消费者受到只是“数量”而非得到成为特殊努力的有价值的消费者对待时，会觉得很沮丧。第一线员工需要在几条重要准则的指导下进行判断，经常地、恰当地做出这类特殊的努力。
命令和控制是必须的，但在变化和判断力之间需要平衡，这种平衡允许针对环境要求做出默认的反应。无法关注消费者的公司会丧失消费者；没有注意并适应企业环境变化的公司无法幸存。需要一种平衡，可以通过指定一些严格的准则或运营原则部分地获得这种平衡——严格性在于没有特殊的批准，这些准则是不能违背的；在所界定范围几条原则内有活动的自由。
当其生效时
每个人都遵循着相同的成套地严格准则时，就会产生一种成员感和为组织出现的一致感。人们会挑战现状，可以解释“周围的事情是怎么运行的”。很明显，组织成员分享了价值观，组织的革新热情很高。
4.探索集中和分散的规律
组织理念的差异性或分歧是有价值的，这些理念的集中或分散是有效而且及时的时候，组织力量会达到最大。集中和分散代表了分享理念的过程，这一过程如同两半拉练互相适合的节奏交替着。
