这些组织在他们的活动时间中趋向于类似的流程。首先，有一些制定行动的方案，组织的目标由范围、预算、目的等等确定。制定完成之后，小组开始工作。成员周期性地聚集进行进度报告和计划，他们讨论并解决关键的问题，这也许发生在面对面的环境中，但更典型的是通过电话会议进行的。对于特殊的问题或技术，他们召开特殊的“会议”，这些会议可以是电话会议、一系列的电子邮件交换，也可以是面对面的会议，这些虚拟合作组织的成员实施着大量的独立工作。在进度会议中，小组聚在一起决定个人需要进行的任务和行动，以及需要退出和实施工作的人员，他们保持和其他成员的沟通以交换信息、索取信息、吸引投入、检查方向等等。
第二种模型是一种进行中的虚拟合作型组织。在这种模型中，人们长时间聚在一起致力于某类进行中的目的。主管者委员会是一个较为典型的例子，委员会扮演了一个团队管理的进行中的角色。然而，他们的成员分属于不同的组织，虽然委员会的确也召开正式的会议，但他们的大部分工作都是通过电话会议来完成的。在某种情况下，委员会的成员甚至从未与其他人谋面，他们几乎都是通过电话会议进行所有的工作。
另一种此类虚拟组织的例子就是埃克森化工厂。他们保持着一个负责改进技术的化学家团队，这一团队的成员分处世界各地并就开发技术交流信息和思想，被特殊安排来改进埃克森的技术，收集并分发研究，发动内部研究，分享内部试验的成果。
这些组织在一些方面和第一种模式相异。首先，他们在许多方面都没有那么正式，他们没有详细规定的产出或确切的业绩。管理者委员会的目的是提供全方位的团队管理，但是这到底看起来像什么呢？将其与一个规定了具体交付日期和具体成本的以新产品设计为产出的产品开发团队进行比较。相似的，上面提及的埃克森的技术开发团队具有改进埃克森技术基础的基本目的。然而，它却不具有任何确定的、可衡量的目标。行动团体是此种组织类型的另一个例子，在这种情况下，他们的目的是进一步开发某类知识，他们通常没有具体的、可衡量的目标和产出。
第二种差异是这些组织的成员趋向于更具流动性。新的成员加入，其他的一些人离开，角色从一个人向另一个人发生提升和转移。例如，委员会成员是在已建立的进度表之上被选举的，当许多人倾向于被重选时，一些变化发生了。职员被选举，接下来的选举也可能发生变化。另外，由于他们工作的现实本质，不同的成员将依赖任务或工作的本质在不同时间加入。考虑一家软件开发公司的技术支持小组的案例，他们与一个生产开发团队结盟并形成了一个虚拟的技术支持组织，来自技术支持领域和开发领域的不同人都参与到解决不同的消费者需求中。指定谁参与有赖于技术支持问题的本质和拥有的专业技能，尤其当在一个较大的虚拟组织内部持续发生着较小的虚拟团队进行转移的形成和重组之时。
这些组织运作的方式与第一种模型不同，他们拥有某类全局目标，但是更为精确的是对组织常规责任是什么的规划过程，而非对具体可衡量的、确切的产出的规定。第二，交流倾向于更为自发的和临时的，成员从别人那里搜集信息，按需提供投入。当决策由不同成员做出时，他们对其进行“实时”交流，而不是等待某个有确定程序的会议。
关于合作的挑战
缺乏面对面和其他的个人合作对虚拟组织提出了很大的挑战。在《虚拟组织》一书中，利普奈克和斯坦姆斯说道：“仅仅通过使用电子媒介来形成跨地区的小组是困难的。”社会联系和人际/专业关系无法通过一系列的电子邮件互换得到促进，通常的小组发展过程是通过共处提供的个人合作而发展的。安捷伦的一个技术工程经理评述说，使人们相互了解是他所管理的虚拟组织成功的一个关键因素，他们不需要成为“好哥们”，但是需要曾经的共同工作能够提供有助于合作的其他人的信息。
评估技术在这一领域可能有所帮助。类似于Meyers-BriggsTypeIn-ventory这种评估工具能够识别人们互相补充和互相冲突的行为模式，尤其是他们关注不同类型的信息和做出决定的方式，使虚拟组织的成员注意到其他人对信息共享和决策制定的喜好，有助于加速人际关系的建构。
第二个挑战是当人们进行虚拟合作时，非正式的信息交换减少了，个人为了交换信息必须刻意打电话或者写电子邮件。他们必须是有意识的并努力开展对话，那些对话通常具有一个特殊的目的或重点，而排除任意思想或对话出现的机会。当人们进行虚拟的合作时，简单而无意的相互影响，诸如hallway对话，晚餐室谈论等等都较少发生了。
第三个挑战是当人们进行虚拟合作时，交换信息的媒介受到限制。
虚拟组织对电子邮件、书写文件、电话会议以及其他电子交流模式的依赖程度极高，这极大的减少了人们可以利用来分享观点和产生创造性的对话的视觉的和生动的方式的数量。例如，人们不能聚在一块白板的周围，画下表达他们思想的图形，让其他人进行构建或修正。当人们进行虚拟合作时，图像展现这种表达观点和思想的有力的交流工具不复存在。
使虚拟会议和交流更为便利的技术正在逐渐出现。微软提供了“网络会议”，作为办公室产品系列的特征。网络会议允许不同地方的人们通过互联网虚拟地复查并修正文件，并在同一时间举行一个电话讨论。
其他的公司提供了其他一些更为复杂的群件工具，但是他们并不经常对进行虚拟工作的个人提供这些工具。这些工具价格昂贵，因此一些公司可能不是为他所有的员工都提供，或者即使他们提供，也通常只在有选择的地点或在限制的时间中。
这些工具还仍十分复杂。本书的作者们以一个虚拟组织的方式工作，他们开发对网络会议的使用，但是不能轻易获得或使用它。进行虚拟工作的个人经历了一个技术的学习曲线，而这些技术可能反而限制了这些正在出现的虚拟技术的真实潜能。在本书中，这些技术将有可能进一步被开发并像其他电子交流形式一样广泛。
时区的差异极大减少了个人的、相互影响的交流时间。召集世界各地的人进行一个电话会议通常需要一些人清晨很早或夜间很晚打电话，甚至通过电子式交流，一个人也许在12小时到24小时内都收不到海外某人的回信。甚至在美国，东海岸和西海岸的时差虽然只有三个小时，时间的有效利用却大约只有在同一时区内工作的一半。
另一个对于人们虚拟合作的挑战是人们保持的集中程度。正如上文所提，较大数量的虚拟工作都需要进行广泛的电话交流。当人们通过电话工作时，他们有着不同的注意力跨度和集中水平，许多人在电话会议中只处于“半听”状态，注意力的分散大量存在。当在面对面的会议中，人们可以看见他们的同伴，这就减少了人们同时处理电子邮件、进行其他通信、填写空白表格等情况的发生。因为人们处理多项任务时对保持注意力集中有着不同的能力，所以，保持合作者的所有注意力也就成为了对虚拟合作的一个极大挑战。
所有这些挑战产生了一个对虚拟组织的更大的挑战。由于如何交流和交流什么受到限制，虚拟组织更容易在其成员中产生误解和共享理解的困难。交流所花费时间数量的明显减少当然是其中一个因素，交流方式的减少也是同样重要的，人们在开始时可能相信他们已经达成了共识，结果到后期才发现他们是错的。
理解的缺乏当然是一些虚拟组织经历的冲突程度和他们处理方式的一个因素，人们之间缺乏适当的社会和人际关系，抑制了观点和思想的建设性产出。虚拟组织仍保持在图克曼小组发展形式的“形成”阶段，个人与其他小组成员保持礼貌，避免正视并质疑讨论。当冲突出现时，如果个人没有发展积极的社会关系的机会，争论而非建设性的、广泛参与的对话将持续。
何时进行合作
普遍的、社会可接受的前提是合作，是一种好的、普遍有益的途径，公司和个人在所有的环境中都应该努力争取。一种更严格的评估揭示出在一些情况中，进行合作比在其他情况中进行更为适合。需要合作的情况如下：
·专业技能、经验、信息和知识的不同形式何时被需要；
·完成目标的任务何时是相互关联的；
·实施何时需要支持、专业技能或者多方的努力。
当今对于创建和保持虚拟组织有着许多的压力。基于以上提供的许多理由，组织广泛的利用虚拟合作。然而，一种更严格的回顾揭示出一些更适合虚拟合作的情况，而另一些则并非如此。在接下来的讨论中，假定在上述标准中合作是恰当的，判断是“小组能够虚拟合作吗，或者通过个人共处能更为有效吗？”对需要进行虚拟合作而非共处的情况描述如下：一种需要进行虚拟合作的情况就是在个人更接近消费者而非他们的工作伙伴之时。能够实际会见消费者并和他们保持关系本身就提供了一些竞争的优势，当市场/销售代表参与新产品开发时通常就是这种情况。设计工程师一般都将处于一个地点（或世界的多个地点），然而，消费者联络人（销售或者市场代表）将分散地靠近他们的消费者。当新产品被开发时，销售代表能够与消费者进行私人会面，以确保他们能够满足消费者的需求。
简·高伯若斯提出一种被称为“前后”组织的组织公司的方式。组织的前端围绕消费者和市场组织，因此创建了认识并回应市场转变的能力；后端围绕为前端制造产品而组织，以使经济的规模和效率最大化。
在这些相关的情况中，使合作者共处是没有意义的，而只需建立一个虚拟组织来代替。
另一个适合虚拟合作的情况是在个人没有完全投入一个具体的项目之时。事实上，他们很可能参与几个项目，通常是在不同的地点，也有其他一些简单的、实际的需考虑的因素。例如，项目的期限是什么，迁移或者通勤的费用是多少？项目的长度和范围使迁移人们或者支付他们到一个特殊地点通勤的费用是合理的吗？而这些仅使他们能够在正常工作时间中实际的共处。在这些情况中，虚拟合作也许是恰当的商业决定。
当判断一个虚拟组织是否恰当时，个人的需求和环境也是一个需要考虑的因素。出于任何一种理由，人们也许不想迁移或者选择不迁移。
当劳动力市场发生变化，个人价值使工作家庭更为平衡时，虚拟合作提供了一种对迁移的替代方式，同时技术不断演进，虚拟合作将更为简单和有效。
技术的复杂性是发展虚拟组织的另一个考虑因素。公司具有可靠的网络工作系统和能够迅速、容易存储和发布信息的电子信息系统吗？恰当的电信系统能够使个人从他们的远方住处获取那些工作网络吗？（从办公室或者从家里）便利在地理/时间上分散的人的群件技术是恰当的吗？就可获得的系统和技术程度而言，有关虚拟合作的争论不断增加。
在一种情况中，虚拟组织是事与愿违的。我们已经讨论过许多虚拟组织包含着来自各地并具有广泛的文化差异的人。文化的差异十分巨大，如果没有投入足够的时间和精力，有效的合作就很难取得。在这些情况中，不同的各方的参与将延缓流程，甚至于错过截止期限或者不能充分解决争议。在这些情况中，任命一个强有力的领导者则更为恰当，他或者她仍然收集不同人的投入和建议，但保留强有力的决策制定权。
如何运用指导原则
在以下篇幅中，我们描述了合作组织的十项原则在虚拟环境中的运用。每一原则均首先被定义，随后是对使这一原则能够良好运行的组织特性的描述。
1.关注取得企业成功的合作
与其他合作组织的类型相比，虚拟组织合作关注的焦点需要建立在赢得商业绩效的基础之上。当合作成为一项得到社会认同的价值时，提高合作的有效性，就需要领导者确保合作各方能够明确关注促进商业目标取得的产出。
对于虚拟组织而言，在早期就明确小组的目标和目的显得尤为重要。共处小组是通过他们非正式的合作而使之清晰的，虚拟组织则需要一个更为明确的过程。因为虚拟合作者在与他们的同伴进行正式或非正式的复查之前，是通过更为独立的进行工作并完成更大量任务的，所以确保所有成员拥有一个对目标、目的和产出共享的心理模式就更为重要。这种共享的心理模式将在他们进行独立的工作时指导他们保持一种一致的方式。
面对面沟通是明确目标和目的以及共享的心理模式的最好方法。然而这种方法却常常受到抵制，因此，确保虚拟合作者获得允许他们能够更为独立的进行工作的理解水平就十分重要。安捷伦的一位项目经理，他已经进行过多个虚拟项目而且现在正在领导一个项目，评论道，“对于虚拟合作而言，明确目标和目的是重要的成功因素之一。”
由于随后面对面的合作可能受到限制，所以虚拟组织最初的开端显得更为重要。当达成目标和目的清晰化以后，开端仍需被建立在使人们更好的了解彼此的基础上。这包括如下方面：
·人们最喜欢通过何种方式交流（电子邮件、声音等等）；
·人们的本质是内向的还是外向的（了解这一方面将帮助人们了解人们如何回应数据和/或者过程信息）；
·个人工作的习惯和风格。
