CA公司创始人王嘉廉就是平易近人的榜样，他没有老板的架子，与员工在一起时常常不忘与对方幽默或自嘲一番，有时员工笑得前仰后合。尤其在开会的时候，作为董事长的王嘉廉总是把气氛搞得红火热烈，与会人员在会上畅所欲言，各抒己见，连董事长的讲话也常被打断。开会的人坐态各异，甚至有人在大吃大喝。王嘉廉本人也有许多幽默的小动作，比如他一会儿猛拍桌子叫好，一会儿唱歌，一会儿把卫生纸揉捏成团，像投篮球似的将纸团丢进纸篓中。他说：“用这种轻松的方式来谈论生硬的电脑主题，会刺激人的思维活力。”王嘉廉对下属很少用反面的评语，倒是正面评语很多，很简短，很风趣。比方说：“你做对了，孩子！”“这是个很棒的点子。”“妙，太妙了！”“你真聪明！”“你怎么跟我想到一块了！”
王嘉廉的乐观开朗与他的幽默风趣相得益彰。1990年4月，CA第一次世界性销售人员大会在达拉斯举行，王嘉廉与罗斯（创业伙伴）坐在主桌上，大会奏着CA的主题曲，这是一个感人的场面。大会开幕之际，有人介绍王嘉廉，他站了起来，每个人也都跟着站起来，只见王嘉廉用双臂抱着罗斯说：“嘿！小鬼，我们办到了！”在场的人目瞪口呆，想不到心目中想象的大老板原来是这般风趣和活跃。
平易近人，就应该跟下属和员工打成一片。这就要求经理人经常走出办公室，到基层去，到员工中去，嘘寒问暖，了解情况，而不是整天坐在办公室老板桌的后面，冲着下属指手画脚。
沃尔玛公司的总裁萨姆·沃尔顿也经常视察和参观一些公司的商店，询问一下基层的员工“你在想些什么”或“你最关心什么”等问题，通过与员工们聊天了解他们的困难和需要。沃尔玛公司的一位职员回忆说：“我们盼望董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或政府首脑一样。但他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感取代。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。参观结束后，商店的每一个人都清楚，他对我们所做的贡献有感激之情，不管它多么微不足道。每个员工都似乎感到了自身的重要性。这几乎就像老朋友来看你一样。”
经理人们，放下架子，收起你威严的面孔，走到员工中间去吧。平易近人地跟下属和员工相处，他们才会跟你心贴心，心连心，公司的凝聚力和战斗力也会随之大大增强。
6.实实在在的“尊重”每一个人
人都有追求自尊的需要，企业内部的员工同样如此。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，同样也是良好互动沟通的润滑油。
老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过三条“行为准则”，分别是：必须尊重个人；必须尽可能给予顾客最好的服务；必须追求优异的工作表现。
这三条准则对公司成功所贡献的力量，被认为比任何技术革新、市场销售技巧或庞大财力所贡献的力量都大。
小托马斯·沃森在1956年接任公司总裁后，将该准则进一步发扬光大，上至总裁，下至传达室，无人不知无人不晓。
在沃森父子眼中，公司最大的资本是人，而不是机器和资金。IBM公司原营销副总裁巴克·罗杰斯指出，很多公司不重视自己的雇员和顾客，这是极端失策的行为。IBM不是这样，公司英雄是营销人员——IBM的大人物。
在IBM公司人人参与推销，同时，人人受到尊重。
尊重，使IBM公司的职员个个充满自信、自尊、自强的精神，使他们成为世界上目的最明确、效率最高的营销大军。
IBM可能是最早积极实施以员工为重心的美国公司。IBM的历史就是一部强调尊重、重视员工的历史。即使在最细微的小地方，也反映了这一特色。当你一走进纽约的IBM经销分处，第一眼就可看见一大块从地面到天花板的大型布告栏，贴满了各部门全体员工的相片，下面附有：“纽约的……最有特色的员工。”
IBM有许多小地方都表现出了重视员工的政策。老沃森大半时间都在各地服务，一天工作十几个小时，几乎每天晚上都在他数不清的员工俱乐部参加各种晚会和庆祝活动。他喜欢跟员工说话，他并不是个好奇的监工，却是员千的老朋友。
IBM的每件事都让员工引以为傲，这是IBM以员工为重心的政策的关键。罗杰斯就指出：“我们求好心切，追求美誉，引以为荣。”
过去有很多公司以公开的残暴行为来侮辱雇员，或者用转弯抹角的方法来打击他们的自尊，或者粗暴地对待他们应拥有的权利。老沃森对此非常厌恶，他真诚希望尊重每个员工的权利和自尊，希望每个为他工作的人都会对自己和他的工作感到心情愉快。他非常向往能够建立起他营销大军的自尊，他说：
“我希望IBM的推销员能够被人青睐，受人尊敬。我希望他们的妻子儿女为她们的丈夫或父亲感到骄傲。我不想他们的母亲当被问到孩子在哪里工作时躲躲闪闪，羞于回答。”
小沃森也说：“通过我们对人们的尊重和帮助人们自己尊重自己这样简单的信念，我们公司就肯定能赢利。”
确实，当一个人尊重别人时，他也一定能考虑到公司内外的所有人，而这种尊重别人的信念只有在行动中才能得到加强。这是IBM成功的奥妙所在。
晨星是一家在大企业林立的竞争环境中蒸蒸日上的金融服务公司，晨星的一位高级经理曾这样评价公司：“对我来说，这里就像一座天堂。”晨星取得的巨大成就应该归功于它的创始人乔·曼索托的远见卓识与领导才能。他放权给所有晨星员工，相信他们会全力以赴地下作。
乔·曼索托从不暗地审查员工，也从不会不明不白地怀疑员工，他一贯“非常支持”他们的所想所做。那些加盟晨星前曾在其他公司工作过的员工更愿意把这里描绘为“天堂”。他们过去经常受制于苛刻的管理方式，因此他们非常感激乔·曼索托的方式。晨星审计员萨顿解释得更透彻：“我们这里最有成就的员工，都曾经在其他地方工作过，他们不喜欢那里的工作环境，那里的管理太严格。他们来这里可以做他们想做的事，或是他们认为最有效的事，而不受到猜疑。你可以冒风险，可以根据自己的判断决定事情。因为你心里清楚，如果你错了，乔·曼索托会很失望，但你的工作不会受到任何威胁。”
乔·曼索托这样解释他的管理风格：“我的态度是，我愿意与人们像在教会里一样工作，应试图通过鼓励员工充分发挥其专长，让他们的思维活跃起来。我不会滥用职权，我是委托人，我让人有充分的自主。我给人们一个战场让他们去演习，告诉他们大目标和方针政策，由他们自己决定如何完成任务。我当然也不希望以微观方式管理人。我认为，许多事可以通过这种方式解决，人们需要空间发挥他们的创造力，按他们的意愿和方式做事。我根本不可能解决所有的问题。如果人们指望我解决一切，那就是大家的问题。”
一位企业家曾说：“管理控制确实需要条条框框，但第一条规定应是尊重员工，平等对待员工，如果把第一条规定做好了，一切都好办了。”一个企业的发展基石是对员工个性、人格的尊重与对员工能力真诚、坚定的信任。只有信任和尊重员工，才能激发员工的能动性，在管理者与员工之间形成零距离的交流与相处。
然而，很多管理者却做不到这一点。所以很多管理者往往让自己高高在上，这的确是一种方式，虽然并不利于团队的和睦，但至少可以维持团队的稳定。
尊重说起来并不难，然而，如果真要做到实实在在的“尊重”也不是一件容易的事情。一个懂得尊重的领导必定是一个睿智的领导，这种懂得尊重的品质是需要修炼积累的，这也成为衡量一个成功人士的标准。
