有些人视权力胜过任何金银财宝，死抓住权力不放，害怕他人分享，这无异于作茧自缚。优秀领导者懂得：权力和义务是共存的，对部属最大的信任就是授权。让他们挑重担，形成责权利统一的管理模式。只有如此才会使自己手中的权力更具威力。
1.信任就是力量
现在，国外一些企业非常强调“面向人，重视人”的管理。这种管理的关键是对下属的信任。人性有其共同的特点，就是希望使自己成为重要的人物，得到组织的承认和重视。基于这一点，在管理中充分地信任下属，使之时时处处感觉到自己在受上司的重视，无疑是对下属的激励和鞭策。美国坦登计算机公司董事长詹姆斯·特雷比格说过：“我们的出发点是，雇员都是成人，不是孩子。”可以说，信任就是力量，信任会给事业带来巨大的成功。
用人不疑，信任下属，有很多好处：
信任可以增强下属的责任感。作为经营者，只有对下属充分地信任，以信任感激励下属的使命感，下属才能更加自觉地认识到自己工作的重要性，才能在工作中尽职尽责。
信任可以增强下属的主动进取精神。《寻求优势》一书中有这样一句话：“实际上，没有什么东西比感到人们需要自己更能激发热情。”信任就意味着放权，经营者因信任下属，也就敢于放权，下属得到了工作的主动权，就能放开手脚，积极大胆地进行工作，有所发明，有所创造。
信任可以使人才脱颖而出。人才的成长不仅在于他内在的素质，也依赖于外在的条件，“时势造英雄”这句话充分说明了环境条件在人才成长中的重要性。下属一旦受到上司的信任，就会产生一种自我表现的强烈欲望，充分调动自身的潜能，把工作干得好上加好，以赢得上司更大的信任。悃此，选拔与重用是加速人才成长的重要途径。如果刘备不是对诸葛亮大胆放手，充分信任，诸葛亮也不会创造出博望烧屯、白河用水、智取三郡、以法治蜀等种种赫赫事迹，而成为名垂千古的政治家、军事家。
信任可以留住人才。组织与组织之间的人员流动是正常的和不可避免的，但人才的流失，对组织是有害的。信任是经营者的良好品格，会像磁石一样吸引住人才：猜忌、多疑则是一种病态心理，最容易导致人才的流失。充分信任下属的经营者，无疑地也会被下属所信任，并能给人以纯朴敦厚，可亲可敬的感觉。凡事从大处着眼，对下属不斤斤计较，尊重下属，下属才能全力以赴为组织效力。
1926年，松下电器公司首先在金泽市设立了营业所。金泽这个地方，松下从没去过。但是经过多方面的考察，觉得无论如何必须在金泽成立一个营业所。这时候发生了一个问题，就是到底应该派谁主持呢？谁最合适？有能力去主持这个新营业所的高级主管，为数倒不少。但是，这些老资格的人却必须留在总公司工作。这些人如果有人要是离开总公司，那么总公司的业务势必受到影响。所以，这些人不能派往金泽。于是，问题便是应该怎么办？
这时候，松下忽然想起一个年轻的业务员，这个人的年纪刚满20岁。如果说年轻这一点是问题，不错，的确是个问题。但是，他认为不可能因为年轻就做不好。
于是，松下决定委派这个年轻的业务员担任设立金泽营业所的负责人。松下把他找来，对他说：“这次公司决定，在金泽设立一个营业所，我希望你去主持。现在你就立刻去金泽，找个合适的地方，租下房子，设立一个营业所。我先准备了300元资金，你拿去进行这项工作好了。”
听了松下这番话，这个年轻的业务员大吃一惊。他惊讶地说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，等于只是个新进的小职员。年纪也才20出头，又没有什么经验……”他脸上的表情好像有些不安。进入公司才迈入第二年的一个小职员突然奉命在金泽设立一个营业所，也难怪他会感到困惑。可是松下对他有信赖感。所以，他以几乎命令的口吻对他说：“你没有做不到的事，你一定能够做到的。想想看战国时代，像另藤清正、福岛正则这些武将，都在十几岁的时候就非常活跃了。他们都在年轻的时候就拥有自己的城堡，统率部下，治理领地老百姓。明治维新的志士们不都也是年轻人吗？他们在国家艰难的时候能挺身而出，建立了新的日本。你已经超过20岁了，不可能做不到。放心，你可以做到的。”松下说了很多鼓励的话。过了一会儿，这个年轻的职员便断然地说：“我明白了，让我去做吧。承蒙您给我这个机会，实在光荣之至，我会好好地去干。”他脸上的神色和刚才判若两人，显出很感激的样子。所以松下也高兴地说：“好，那就请你好好去做。”就这样，松下派遣他到金泽。
这个年轻职员一到金泽，立即展开活动。他几乎每天都写信给松下。
他在信中告诉他，正在寻找可以做生意的房子，然后又写信说房子已经找到，像这样，把进展情形一一写信告诉松下。没过多久，筹备工作就已经就绪了，于是松下又从大阪派去两三个职员，开设了营业所。
“用人不疑，疑人不用。”是关于用人态度的最经典阐述。用人固然有很多艺术技巧，但最重要的就是信任和大胆地委任工作。通常，一个受上司信任、能放手做事的人都会负有较高的责任感。所以上司无论交代什么事，他都会全力以赴。相反，如果上司不信任自己的下属，动不动就下达各种指示，使下属觉得自己只是一部奉命行事的机器，事情的成败与他毫无关系。
2.合理地给下属权力
在生活中，我们常常看到总经理办公室的灯总是很晚了还没有熄，吃饭时间他却还在办公室工作；平日里，我们常常听说某公司老总终日总有忙不完的事情，仿佛陷入了一个大漩涡，怎么转也转不出来，不知自己哪天才有“出头之日”。为此他们常常发出这样的抱怨：“为什么什么事都要找我？”终日忙忙碌碌的老总就是好老总吗？非也，老总的肩膀不是起重机，不可能也不应该将所有的问题都自己扛。
戴尔电脑公司今天已是全球举足轻重的跨国公司。创始人迈克尔·戴尔刚开始创业时，也曾发出这样的抱怨，但他很快就找到了原因，并找到了解决的办法，那就是授权。
戴尔事业初创时，由于经常加班赶活，再加上他刚离开大学，习惯了晚睡晚起的作息，第二天经常睡过了头，等他赶到公司时，就看见有二三十名员工在门口闲晃，等着戴尔开门进去。
刚开始戴尔不明白发生了什么，好奇地问：“这是怎么回事？你们怎么不进去？”
有人回答：“老板，你看，钥匙在你那儿，我们进不了门！”
戴尔这才想起公司唯一的钥匙正挂在自己腰间，平时总是他到达后为大家开门。
从此，戴尔努力早起，但还是经常迟到。
不久，一个职员走进他的办公室报告：“老板，卫生间没有卫生纸了。”
戴尔一脸不高兴：“什么？没有卫生纸也找我！”
“存放办公用品的柜子钥匙在你那儿呢。”
又过了不久，戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨说：“真倒霉，我的硬币被可乐的自动售货机‘吃’掉了。”
戴尔一时没反应过来：“这事为什么要告诉我？”
“因为售货机的钥匙你保管着。”
戴尔想了想，决定放权，不能事无巨细一把抓着。他把不该拿的钥匙交给专人保管，又专门请人负责其他部门。公司在新的管理方法下变得井井有条。
授权是企业家和经理人从烦琐的事务中脱离出来的最佳途径。佩罗集团创始人、董事长罗斯·佩罗为此说过：“领导就是放权给一批人，让他们努力奋斗，去实现共同的目标。为此，你就得充分开发他们的潜能。”
一个高效率的管理者应该把精力集中到少数最重要的工作中去，次要的工作甚至可以完全不做。人的精力有限，只有集中精力，才可能真正有所作为，才可能出有价值的成果，所以不应被次要问题分散精力。他必须尽量放权，以腾出时间去做真正应该做的工作，即组织工作和设想未来。
北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权，给下属充分的信任和活动自由而进行的。
因公司航班误点不断引起旅客投诉，卡尔松下决心要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他找到了公司运营部经理雷诺。
卡尔松对雷诺说：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”
几个星期后，雷诺约见卡尔松。
卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”
雷诺回答：“可以，不过大概要花6个月时间，还可能花掉160万美元。”
卡尔松插话说：“太好了，这件事由你全权负责，明天的董事会上我将正式公布。”
大约4个半月后，雷诺请卡尔松去看他们几个月来的成绩。
各种数据显示在航班准点方面北欧航空公司已成为欧洲第一。但这不是雷诺请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他们还省下了160万美元中的50万美元。
卡尔松事后说：“如果我先是对他说，‘好，现在交给你一个任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。’结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且也取得了一定的进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天时间才能做好，而且还要100万美元经费。’可是这一次这种拖拖拉拉的事情却没有发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。”
合理地给下属权力，不仅有利于增强下属的积极性和创造性，而且还能大大提高领导本身和团队的工作效率。这是领导管理的技巧，也是一种艺术。
一名管理者，不可能控制一切；你协助寻找答案，但本身并不提供一切答案；你参与解决问题，但不要求以自己为中心；你运用权力，但不掌握一切；你负起责任，但并不以盯人方式来管理下属。你必须使下属觉得跟你一样有责任关注事情的进展。而把管理当做责任而不是地位和特权正是管理者能够进行真正的、有效授权的基本保证。
那些事必躬亲的管理者往往会有这样的想法：他们应该主动深入到工作当中去而不应该坐等问题的发生；或者他们应当向下属们表示出自己不是一个爱摆架子或者高高在上的领导。这些想法确实值得肯定，但是管理者用不着选择事必躬亲，因为这样做不仅没有任何好处，还会让管理者付出很大的代价。如果你有着事必躬亲的倾向，那么下面几点建议应该会对你有所帮助。
（1）学会置身于事外。
实际上，团队里的有些事务并不需要你的参与。比如，下属们完全有能力找出有效的办法来完成任务，那用不着管理者来指手画脚。也许你确实是出于好意，但是下属们可能不会领情。更有甚者，他们会觉得你对他们不信任，至少他们会觉得你的管理方法存在很大问题。当出现这种情况时，你应当学会如何置身于事外。这里有一个小小的窍门：在你决定对某项事务发布命令之前，你可以先问自己两个问题：“如果我再等等情况会怎么样”以及“我是否掌握了发布命令所需要的全部情况。”如果你觉得插手这项事务的时机还不成熟或者目前还没有必要由自己来亲自做出决定，那么你应当选择沉默。在大多数情况下，事实上也许根本不用你费心，你的下属们就会主动地弥补缺漏。通过这样缜密的考虑，你会发现也许有时你的命令是不必要的，甚至会使情况变得更糟。
（2）恰当地授权。
当组织发展到一定阶段，随着管理事务的日益增多，管理者已经无法将所有的问题都自己扛，这就需要授权。从某种意义上说，授权是管理最核心的问题，也是简单管理的要义，因为管理的实质就是通过其他人去完成任务。授权意味着管理者可以从繁杂的事务中解脱出来，将精力集中在管理决策、经营发展等重大问题上来。通过授权，你可以把下属管理得更好。让下属独立去完成某些任务有助于他们成长。因此，恰当地授权非常重要，这样可以得到授权的最大好处，并将风险降到最低。
（3）弄清楚究竟哪些事务你不必“自己扛”。
既然明白了事必躬亲的弊端，那么下一步你必须明确授权的范围，也就是说究竟哪些事务你不必“自己扛”。根据组织的实际情况，授权的范围肯定会有所不同。但这其中还是有一些规律性的东西。在授权时，下面几个因素值得考虑：
①责任或决策的重要性。一般说来，一项责任或者决策越重要，其利害得失对于团队或整个企业的影响越大，就越不可能被授权给下属。
②任务的复杂性。任务越复杂，管理者本人就越难以获得充分的信息并做出有效的决策。如果复杂的任务对专业知识的要求很高，那么与此项工作有关的决策应该授权给掌握必要技术知识的人来做。
③组织文化。如果组织里有这样的传统或者说背景，即管理层对下属十分信任，那么就可能会出现较高程度的授权。如果上级不相信下属的能力，则授权就会变得十分勉强。
④下属的能力或才干。这可以说是最重要的一个因素。授权要求下属具备一定的技术和能力。如果下属缺乏某项工作的必要能力，则管理者在授权时就要慎重。
