爱说是非者，必是是非人。告密的风气不被制止，公司就会在小人的搬弄是非中走向下坡路。浙江的一家电子厂，为了保证员工的言论自由设立了领导信箱。员工向管理层提建议，也可以匿名举报同事的违规行为。每个月领导信箱都会出现许多举报信，都会有很多员工受到处罚。大部分员工对于处罚都心怀不满。有些人只是一时疏忽而犯下错误，在举报信中就变成了大错特错。有些员工受到处罚，则完全是因为得罪了举报人。这样一来，出于保证员工言论自由的领导信箱，就成了员工报复的平台。员工纷纷递上辞呈，企业的发展就此陷入了僵局。
头顶始终悬着一把钢刀，任何人都不能全身心地投入工作。企业员工流动量大，正是告密这把邪恶的钢刀引起的。其实，制度是最好的督促者，如果一个企业能够不断完善制度，管理就会事半功倍。在完善的企业制度监督下，大部分员工都会严格要求自己，犯下错误时也会主动承担责任。
196有些“谣言”听听也无妨
在企业内部，管理者往往只占少数，而员工占大多数。少数的管理者在面对大多数的员工时，难免会愚智不辨。但是，对于管理者来说，准确判断员工优劣是非常重要的。这个时候，管理者就要多听听不同的声音。
管理者统御员工的秘诀就是学会聆听、及时沟通。不会倾听的管理者，无法得到有利用价值的信息；不擅长沟通的管理者，无法走进员工的内心世界，无法取得员工的信赖和尊重。听听“谣言”，其实也是一种聆听和沟通。
谣言对于员工来说，是很大的干扰因素，但是对于管理者来说，却是一种获得信息的隐性渠道。并不是所有的谣言都要被消灭，有时候它也具有一定的积极作用。这一影响力极大的隐形渠道，往往蕴含着有限的或者完整的信息。毕竟通过正常的言论渠道，管理者一般是不能获得这些信息的。
可口可乐在处理谣言问题上即为管理者树立了榜样。2000年初，可口可乐公司进行了一次大规模重组，在全球范围内裁员5200人。秋季，亚特兰大总部传出谣言，声称：“高层领导之间出现矛盾，主要领导将离开公司，公司还要继续裁员。”年初的裁员已经使可口可乐公司员工人心惶惶，此谣言一传出，公司士气一落千丈。公司的行政副总裁吉姆斯·切斯特纳特没有试图消灭谣言，而是正面回应了谣言。通过这次谣言事件，他发现公司的管理透明度不够，员工想了解公司即将发生的变化，只能通过道听途说，这才造成了谣言四起的局面。他出面向员工澄清了真相，既安抚了员工的情绪，也为自己赢得了好的美誉。
一般情况下，谣言都是员工内心感受的畸形反映。一个成功的管理者，往往懂得利用谣言的积极性，而失败的管理者则被谣言所击溃。管理者如何对待谣言，关系到谣言是利大于弊，还是弊大于利。倘若一味地要杜绝谣言，谣言就会迅速蔓延，产生极大的负面作用。所以，只要管理者态度正确，有些谣言听一听也无妨。
197惩罚犯错者，可以提高整个团队的士气
惩罚，是企业制度中必不可少的条款。每个人在工作中都会出现各种各样的差错，有错误就要接受惩罚。惩罚能使犯错人吸取教训，让其他人引以为戒。对违反公司制度的人太过心软，必然会影响到其他员工的工作情绪，降低团队生产力和士气，甚至会导致员工大量离职。因此，对于犯错者必须动真格，不可姑息。
严肃处理犯错者，也能起到杀一儆百的作用。对严重违反制度者予以惩处，那些有违反制度倾向者，以及犯错并不严重者，就会积极反省，克制自身的行为。对犯错者进行惩罚，其目的是维护公司制度的权威性和保证公司日常秩序的稳定。所以，惩罚并不是越严重越好。递进式惩罚，能够为员工提供痛改前非的机会，也能让员工深刻感受到自己的行为所带来的严重后果，可以使惩罚的效果事半功倍。
没有人愿意接受惩罚，惩罚往往会给人身体和心灵带来伤害。许多管理者为了安抚员工情绪总是“大事化小，小事化了”。迁就和容忍犯错者的做法，正如对一箱水果中的一个烂果子不作处理，久而久之，一个烂果子的霉菌，就会传染给整箱水果。
每个企业都有一套企业制度，处罚犯错者是其中必不可少的内容。但是，由于各种原因，很少有企业能按照制度严格地惩罚犯错者。事实上，功是功，过是过，企业管理者只有奖罚分明，严格按制度办事，才能得到员工的拥护，得到员工积极的回应。
犯错者犹如害群之马，不但没有做好分内工作，还会影响到其他员工的情绪。管理者姑息犯错者，对其他员工来说就不公平。不公平的企业文化必将导致怨声载道、士气衰弱。“千里之堤溃于蚁穴”，再小的错误也不能放纵，再优秀的犯错者也必须严惩，如此才能保证员工士气鼓舞、斗志昂扬。
198打造团队正能量，从每一个漏洞抓起
员工之间拉帮结派是不少大公司的管理弊病，从客观角度上来说，公司发展到一定阶段，团队的内耗也会越来越大，如果管理者，不能及时地发现这些漏洞并逐一修补，那么整个公司就会处在乌烟瘴气之中，没有正能量，团队成员之间只有算计。试问，这样的团队又有什么战斗力而言呢？
团队是由多人组成的，每个人的行事风格不同，其工作动机也是五花八门，如果不能协调处理好成员之间的关系，那么再大的团队也只会是一盘散沙，毫无凝聚力和战斗力。管理者要想打造一支坚不可摧的队伍，就必须从每一个漏洞抓起，打造团队正能量，只有这样，才能将内耗控制在最低。
作为台湾长荣船运公司的掌门人，张荣发带领本公司员工奋发向上，创造了辉煌的业绩。在企业管理上，他坚决打击制造内讧者，发现漏洞，立马堵死。正是这种正确的管理理念，让整个团队始终保持着旺盛的战斗力。
曾经有一艘“长荣船”，在海上遇到了风浪，然而原本的天灾很快就演变成了人祸。为了找附近的停靠点躲避，船上的几个人在航向的问题上发生了激烈争执。要知道风浪随时都可能把整条船吞没，在这性命攸关的时刻，大家理应服从统一指挥，但事实却并非如此。几名大副，都认为对方经验不足，坚持按照自己的建议，硬是在风雨中摇摇晃晃了一个多小时才开船。
尽管险情并没有发生，但员工内部不团结的管理短板却显现无疑。这令张荣发十分气愤，内部争吵、贻误时机，很容易发生危险，稍不留意就会船毁人亡，既然发现了漏洞，那么亡羊补牢为时不晚，他当即决定：公司里凡是不服从统一调遣的员工，一律免职处理。
对于内讧制造者，张荣发不讲丝毫情面，一律不轻饶。正是借助这样的管理手段，长荣集团才有效地避免了内部纷争，并打造出了一支团结、勇敢的不败之师。团队管理有漏洞不可怕，怕的是不能及时发现，不能及时修补。
“做错事事小，排错队事大”这种风气实在要不得，管理者要想让团队充满正能量，首先就要消除企业中的派系之争，对于拉帮结派的头目，一定要严惩。一旦发现团队管理上的漏洞，就要及时修补，力争从公司制度的根源上，消除“内部纷争”的生长土壤，只有这样，才能实现整个队伍的团结。
199“杀鸡儆猴”是团队管理的大忌
相传猴子是最怕见血的，驯猴的人为了驯服猴子，就当着猴子的面把鸡杀掉，让猴子看看血。当鸡痛苦地挣扎、悲惨地哀叫时，猴子就会被吓得身体发软。为了不身首异处，猴子只能服服帖帖地听从驯猴人的指挥。捉猴子的人，也会采用杀鸡的办法来抓猴子，只要猴子听见雄鸡惨叫，鲜血直冒，就会全身发软，任由捕获。
杀鸡儆猴，是一种威胁恐吓的权术，比喻用惩罚一个人的办法来警告其他人。这一做法被很多管理者用于企业管理之中，看似不失为有效的驭人术，但细细想来，你会发现这种管理手段并不高明，而是管理的大忌。
杀鸡就是杀鸡，如果鸡真的违反了制度，犯了错误，该杀就杀，那是鸡咎由自取；如果鸡没有犯错，却被杀了，那难免会让人为鸡喊冤。管理者为了制造轰动效应，为了让大家遵守制度而杀掉无辜的鸡，本身就是对企业规章制度的亵渎，这样下去只会让制度失去权威。
不论是杀，还是儆，都会让人有高压之感。勇夺了，会让下属觉得企业缺乏人性，人人自危，胆战心惊，这样下属就很难认同企业，很难信服管理者。俗话说：“君子以仁，小人以智，分而治之。”对待不同的员工采用不同的管理策略，尽可能用仁慈的手段或许效果会更好。
杀鸡杀多了，会引起鸡的不满，猴子看人杀鸡，看多了也会失去恐惧感。这样下去，只会越来越激起被杀之人的愤怒，而该受批评、受罚的人却不会从中自觉反省自己，一点效果也没有。
鉴于以上三点，我们可以发现，杀鸡儆猴的管理手段其实非常愚蠢。它很难赢得员工的认同，相反，却会亵渎制度，引起不满，无法达到想要的效果。因此，请不要再用杀鸡儆猴的方式来管理企业了。该杀就杀，该儆就儆，即该处罚员工就处罚员工，该警醒员工就警醒员工，一定要做到按制度办事，处罚该受罚的人，千万不能随便乱处罚。
俗话说：“表扬于公堂之上，处罚于私房之中。”如今的时代不需要杀鸡儆猴，需要更多的是按规矩办事，追求管理的人性化，对于违反制度、犯了错的员工，即便处罚他，也应该考虑他的感受，尽可能私下来处罚。相反，对于表现优秀的员工，应该尽可能当众表扬，使员工受到更大的鼓舞。
200强化整体，拆散三三两两的小圈子
随着企业的做大做强，员工数量的逐渐增多，领导们就不得不面对一个问题：小圈子。圈子是人们为了抵御风险和危机，保证利益的存续而存在的一种松散组织。这种组织方式没有确定的纲领和组织原则，属于利益的攻守同盟。
有小圈子不能说完全是一种坏事，毕竟每个人的风格和节奏不一样，为了让自己有更高的效率而组合起来是一种有益的事情。但是当这种圈子以利益为目的而构成时，就会与组织的整体利益产生冲突。一个企业的精力是有限的，当精力被内乱消耗一空的时候，是不可能和外部世界进行竞争的。
现代公司是以商业利益为目标的组织，内部成员按照一定的契约进行合作，这就要求一个企业必须有一个大方向。但是不得不承认，个人利益和整体利益在实践中是很难完全一致，当发生利益冲突时，有人为了获取私利而勾结外人的行为就不可避免。
才能出众的下属是每一位领导人渴望得到的，对于领导人和整个组织而言，一个优秀的下属，无疑就是一笔财富。但是下属能力过强，就会危及领导的地位，就像战国士大夫架空诸侯一般，形成尾大不掉的局面，这对于整个企业的运作是不利的。下属之间勾结在一起，以少数人的利益为目标，势必会动摇组织的整体利益。所以说，对于现代企业管理，一定不能对小圈子放松警惕。
对于这种小圈子，一个合格的领导既不能听之任之，同时也不能畏之如洪水猛兽。一个优秀的领导者需要有能容纳小圈子的胸襟，同时又需要有让小圈子对公司有利的智慧。对待这种小圈子，原则上一定要打散，但也可以采取一些其他的手段。
首先，可以限制性地予以支持。对于这种圈子，如果对于工作有利而对整个组织没有影响，不妨让他们继续存在。这种没有共同利益的诉求与其说是小圈子，不如说是工作组。
再次，要加以疏导和利用。要调解好各方面的利益，使集体的利益尽量和小圈子的利益结合起来，这样一来危害集体利益的小集团自然就不复存在了。
最后，如果确实存在威胁了大多数人利益的小圈子，就必须采取雷霆手段加以打击。可以用调离，明升暗降，打散分组等方式来对小圈子进行疏导与分化，从而达到拆散小圈子的目的。
201制度的本质，是对一把手的制约
联想集团董事长柳传志认为，管理问题归根到底是管理者本人的问题，而不是被管理者的问题。许多老板也强调制度化管理，但是他们口中的制度化，仅仅是对员工的约束，从来不包括自己。
企业的制度能否很好地执行，关键在于一把手。企业的一把手是企业之舟的掌舵者，他的决策往往决定着轮船是驶向富庶的岛屿，还是沉没在冰冷的海底。因此，企业的一把手更应该遵守企业制度，成为企业制度的模范维护者。
企业制度应该具有最高权威，无论是谁都应该按照制度办事。当领导者个人意志与企业制度发生冲突时，个人意志应该无条件服从公司制度。任何一个企业，领导者的行为都是员工学习、模仿的样板。领导者以身作则，才能在员工心目中树立权威。倘若企业的领导者不知道约束自己的行为，却总是对员工过分要求，员工势必会心生不满，这样下去，制度的执行也就成了走过场。
“善治人者能自治”，好的领导者总把自己看作企业的一部分，他们以公司制度严格要求自己，从而赢得了员工爱戴和追捧。华人首富李嘉诚就是这样一位“一把手”。李嘉诚自创业之初，就时刻以公司制度严格要求自己。他始终把自己当成公司的一名普通员工，出入公司严格执行公司的门禁制度，主动到门卫室签到。虽然只是一件小事情，却可以从中看出李嘉诚对公司制度的绝对遵守。从业几十年，他总是第一个到公司办公，从来没有迟到早退过。长江集团的员工个个精神饱满，不能不说是得益于李嘉诚的榜样作用。
