当菲利普·考德威尔在1980年被任命为首席执行官，他创造了历史。第一次不再有福特家族的成员积极参与公司的最高管理决策，威廉·福特是副董事长，但只是起到顾问作用。那时候，福特汽车公司不光财政拮据，还失去了前进的方向，公司被各种问题所包围。在1980年之前的至少十年中，公司重利润，重成本，但却轻视质量。结果，公司受到了惩罚。现在，为福特汽车公司寻找新方向的重任结结实实地落在了菲利普·考德威尔的肩膀上。
面对利润下滑，北美汽车业务部副总裁雷德·波林的协助下，考德威尔在短短两年之内就把成本压缩了40亿美元。为降低总成本，公司解雇了许多员工和关闭工厂，不过这一行动又带来了单位成本上的更多问题。福特汽车的固定成本实际上比当时在美国出售的其他所有汽车都要高。波林一边寻找节约日常管理开支的方法，一边要求供应商们把价格全面降低1.5%。
就在波林努力要把公司的应付账款削减40亿美元的同时，总裁彼得森启动了准备在1982～1983年度推出的新一代产品的生产。公司为未来准备的汽车看起来根本不像福特汽车。福特汽车怎么说也带有些四四方方的通用汽车的味道，但新车型没有棱角，边角浑圆，线条平滑柔和。这款被称做“飞船”（Aero）的新福特使用空气动力学知识降低了风阻，提高了每加仑汽油行驶英里数。
不过在公司的复兴大业中，新一代汽车的外观只是需要考虑的事情之一。要想卖得好，福特汽车必须有同样彻底的内在变化。它们必须技术先进、做工优良、可靠耐用——因为日本和德国的汽车是这样。虽然成本削减和设计大胆的新车是让福特重获前进动力的重要因素，但它们并不足以让菲利普·考德威尔领导下的福特汽车公司变成一家崭新的公司。公司必须证明自己的产品是高质量的东西，必须从质量危机的泥淖中脱离出来。
考德威尔、彼得森和波林马上就证明了他们在提高生产标准这个目标上是多么认真。1980年，在他们上台后的第一个夏季，也就是公司正以创纪录的速度亏损的那个夏天，他们以两项惊人的决策表明了质量在他们心目中的优先级。
那时候，福特正面临一个选择：是关闭弗吉尼亚诺福克的一个陈旧过时的工厂，还是关闭新泽西马瓦的一家还相当新的工厂。如果省钱（通常的选择依据）是唯一目标，那么诺福克工厂应该被关闭。但诺福克工厂生产的产品质量高，而且员工之间的关系非常好。马瓦工厂相对比较新，但那里的员工合作得不好，而且他们的质量记录也不好。在雷德·波林强烈建议下，公司保留了诺福克工厂。这相当于发出了一个简单的信息：从那一天起，那些质量记录最差的工厂将最先消失。
同一个夏天，波林还参与了一项甚至更加重要的决策。当时，由于小型汽车正大受欢迎，福特汽车公司准备在国内生产由欧洲分支设计的小型汽车护卫者。公司急需护卫者这样一种车：经销商们想要一些能让展示厅热闹起来的新东西，财务官员们希望高产量汽车能带来现金流。另外，福特一直因政府CAFE标准而承受着压力，而轻型护卫者当然能提高公司产品的平均燃油效率。汽车行业把从某种新车型的生产线上流下的第一辆车称作“一号任务”。在1980年6月中旬，人们正热切期待着福特的护卫者“一号任务”时，波林从工厂官员那里得知护卫者的生产程序还有些问题，这会导致最终产品的缺陷。若是在以前，改进问题将被抛在脑后，生产将如期开始。但先，波林决定推迟“一号任务”，这一推迟就是一个月，公司损失了很多利润，但这向市场发出了一种强烈信号：我们非常重视质量。
来自最高管理层的信号确实强烈，但它只是为新氛围打下了基础。福特公司希望每一个普通员工也能有这种意识。在1980年以前，公司管理层和普通员工是两个不同的阶层，上情或许可以下达，下情却很难上听。更为严重的是，虽然汽车工人的工资很高，一般都有住宅，有一两辆新汽车。但大多数汽车工人都讨厌他们的工作。因为他们只是接受指令，只是机器的一部分。这导致工人对公司有一种敌对情绪。
但现在，福特想彻底改变这一现状，他们希望找到与工人交流的方法，希望工人能将现实生产中遇到的意见反馈给管理层，而管理层对质量的关心能实实在在地传达给数十万工厂工人，更希望在这一场崛起之战中，工人能全身心地站到公司阵营中。同时，为压缩成本，公司在寻求降低工人工资的办法。在1980年，日本汽车工人的平均工资是每小时10.78美元，福特的工人们则略超20美元。在福特和其他美国汽车公司，劳动力成本每年至少提高10%，而在日本，每年的工资上涨幅度仅为7%。那20美元工资中的几乎每一个美分都是UAW通过某次斗争争取来的。而现在，工资水平变成了国际竞争中的头号问题时，这种情况必须改变。如果UAW不在工资、福利以及工厂控制上的成果上作出让步，福特的复兴希望极为渺茫。
好在，公司的前进依赖工人，同样，工人的未来也依赖于公司的生存境况。在1980～1981年，在销量下滑和1/3的福特工人被解雇的情况下，工人们非常愿意和管理层合作。
为了与UAW谈判，福特汽车公司请来了彼得·J。佩斯蒂略出任劳资关系副总裁。彼得·J。佩斯蒂略是康尼狄格州的一名律师，对底特律式的工会谈判没什么经验。但他在雇佣关系领域享有全国性的声誉，是菲利普·考德威尔亲自招募的。谈判桌的另一边是UAW在1980年指派负责福特汽车公司工会活动的唐·埃夫林。
1982年1月15日，佩斯蒂略向埃夫林提出了一项计划，大致介绍了将取代现有劳动合同的新合同。新合同史无前例地减少了UAW工人在福特汽车公司的一揽子利益。但福特的工人们喜欢另一项约定：公司不会将任何生产任务交给海外工厂或其他地方。根据另一项加强了工作稳定度的条款，福特公司会向已经为公司效力15年以上的被解雇工人提供有保障的收入。
在投票程序中，支持和反对新合同的普通员工的比例是3：1.新合同“让曾经生活在灾难边缘的福特工人们恢复了信心”。新合同也让福特汽车公司恢复了信心。工人们同意限制工资、减少假期，这会让公司省下十亿美元之多。向生产工人们提供利润分享的条款也受到了普通员工的欢迎。当时，没几个人相信福特的利润高得足以执行利润分享计划。但该项条款将对工会工人对福特汽车公司的态度产生重大影响。
降低工资只是一方面，公司还需要切实改进与员工的关系。于是，雷德·波林访问各地工厂，会见工会领导和工厂管理层，将公司的高质量目标传达给工人，并诚恳表示需要他们能提供建议和帮助。以前，工厂从不征询工人的意见，来自管理层的改变很快就将员工的积极性调动起来了。
福特证明它重视质量的最明显的方式之一是在大多数工厂的每一个工作站上都安装了“停止按钮”。如果存在问题，公司希望它立刻得到解决。尽管生产一般仅会耽搁30秒左右，但对公司的最高管理层来说，暂停生产比送出一辆坏汽车更可接受。在某家工厂，工人们认为停止按钮把质量“隐患”从平均每辆车17处降到了不到一处。
为了鼓励装配线工人们提出建议、提供帮助，福特发起了一项叫做员工参与（Employee Involvement，EI）的工程，提供了适度提出抱怨和观点的论坛。每一个需要这个工程的工厂都可以独立执行它。EI工程让管理、设计和生产员工在工作时间自愿结合在了一起。最初，EI解决的一般是个人舒适性问题，例如工厂的卫生状况。在工人们积累起信心之后，他们开始对如何改进本工作站的生产工作提出建议。EI委员会则会在工人们的意见中挑出一些重复出现的问题，交给一个特殊队伍进行研究和讨论。
例如，在福特的俄亥俄州沙龙维尔工厂，工人们厌倦了为来自某供应商的零部件的糟糕质量付出代价。在管理层的支持甚至鼓励下，EI警告供应商，如果不能在两个星期内提高质量标准，它将失去沙龙维尔工厂的合同。在过去，像这样的命令是不可能发自生产工人的；现在，在每一个生产工厂都要对它送出门外的汽车（或组件）负责任的时候，工人们不会把他们明知有缺陷的零部件装上去。两星期之后，那个供应商并没有作出改进，而沙龙维尔工厂不再接受它的零部件。又过了两个月，该供应商的推销员又回来了，低声下气地向沙龙维尔工厂介绍了为提高福特零部件质量而作出的生产方法上的改进。
到1984年，福特汽车公司的91家工厂中已经有86家执行了EI工程。在其他时期和其他情况下，UAW也许不会允许公司绕过工会系统。在过去，UAW会先筛选工人的意见，然后再将选出的意见传达给管理层。对那些相信UAW仍然应该发挥作用的人来说，EI是一种威胁。但UAW也在随着时代的变化而变化，它选择支持EI。
尽管追求质量已经发展为一种羽翼丰满的企业文化，但福特仍需要为财务状况而战。在这方面，公司主要借助了它在两个领域的优势：国际业务和卡车。
在20世纪70年代和80年代早期，当美国市场在高油价和来自国外的严酷竞争中挣扎时，凭借1976年上市的经济型汽车嘉年华（Fiesta），福特的国际业绩蒸蒸日上。大获成功的嘉年华由欧洲各地福特工厂生产的零部件组装而成。完成最终组装的是科隆工厂、达格南工厂和福特在西班牙瓦伦西亚的最新汽车制造工厂。就在这款小型汽车帮助福特成为欧洲销量冠军的同时，福特获得了设计先进的声誉，特别是在德国。在福特的海外企业中，福特各欧洲分支的销售业绩尤为理想，以至于它们不光能把一部分利润送回迪尔伯恩，还能向迪尔伯恩提供贷款。
福特在美国的卡车部门的情况和欧洲福特差不多。早在1968年，福特卡车就超越了雪佛莱，成为美国销量最高的卡车。此后，除了仅有的一次例外，它一直稳坐头把交椅。另外，福特还模仿日本人推出了小型卡车游侠。在这个过程中，公司还用西部野马开拓出了运动休闲车（SUV）市场，用艾科诺兰（Econoline）厢式货车创造了又一波热潮。20世纪70年代后期，福特在美国销售的车辆中有超过1/3是卡车——而公司的利润有近乎一半是卡车带来的。在20世纪80年代早期，当福特的客用汽车正试图从16.6%的市场份额低点反弹时，福特卡车的市场份额是40%。在当时，卡车业务成了公司的支柱。
从1980年到1982年，福特汽车公司既无声誉也无利润，但在这三年中，公司增在悄悄改变，到1983年，公司开始向世人展示它怎样向最好迈进。它推出了包括天霸（Tempo）和蜂鸟（Topaz）在内的五种空气动力式车型。再加上日本自行对汽车出口实施了限制，福特新车的销量超乎预期的好，而迪尔伯恩几乎立刻就收复了2%的市场份额。
当福特汽车公司公布1983年经营业绩时，商业世界震惊了——公司盈利18亿美元。这不光是连续3个坏年头后的一个令人吃惊的转折，还是迪尔伯恩有史以来所创造的最高利润。1984年，福特汽车公司盈利30亿美元。考德威尔的成本削减行动将产品的收支平衡点降低了40%之多。
考德威尔对质量的强调几乎让盈利变成了一种必然，福特汽车公司骄傲地公布了证明它已经从三巨头中的最差变成最好的质量统计结果。从这一刻起，公司把目标定在了超越进口车尤其是日本进口车上。之前，对日本人和失业的恐惧促使汽车工人开始为提高质量卖力。然而，当利润分享计划让每名汽车工人在1983年得到400美元，在1984年得到2000美元，福特汽车公司也得到了10万名干劲十足的质量运动合作者。说到底，工人们所做的质量改进都是为他们自己而做的。
1985年，不仅让福特汽车公司一飞冲天，也让整个美国汽车业再展雄风的福特金牛座问世了。
