在企业快速发展的过程中，不可避免地存在很多漏洞和隐患，而这些漏洞和隐患能否及时得到解决将决定企业的生死存亡。
案例：UPS的应变决策
UPS公司在面对突如其来的危机时，是如何来处理这场危机，又如何化险为夷呢？在9·11袭击事件发生之前所作的决策帮助UPS平安度过了危机。
起先，琼·李安纳以为不过是自己的手机出了一点毛病而已。
但是这位UPS曼哈顿地区经理不久就发觉情况有些异常，他不管怎么给妻子和办公室打电话，得到的结果只有忙音。他难得抽出一天的空闲来皇后公园打高尔夫球没想到会遇到这种麻烦，连他自己都说不清究竟拨了多少次电话。这时一个小男孩跑到他所在的第三杆那里，大声告诉人们世贸大厦被袭击了。
李安纳顿时想起有27个手下在那里工作，他立刻扔下球棒，沿着小路一边飞奔一边大声地对早已呆若木鸡的同事喊道：“我得回曼哈顿，哪怕是游泳也得回去。”李安纳赶上了当天去曼哈顿的最后一趟列车，下车后立即拦下他所看到的第一辆UPS的卡车，火速赶往位于哈得逊河畔43号大街的公司所在地。这位在UPS供职已超过30年的公司元老级人物一赶到那里，马上就命令手下立刻给所有司机的电脑化界面发送无线信息，通知他们立刻集结。三个小时之后他稍稍松了一口气，UPS在这场灾难中总共只损失了四辆被倒塌建筑物压坏的卡车。
随后，他将4000名员工全都召集到43号大街。由于空中运输已经被中断，地面上许多街道也已关闭或无法通行，他们从成千上万的包裹中挑选出医疗类供应品，然后将其中的200多份投送到各家医院、医生和药房那里。“我早就领会了这样一个道理，那就是放手让我们的员工运行整个系统。”UPS副总裁麦克尔·伊斯库深有感触地说。
所有的投递商，从联邦快递公司（FDX）到EmeryWorldWide都对事件做出了很快的反应。由于它们在事件后明智地采取了合适的危机处理措施并付出了艰辛的努力，仅仅一天之内包裹又开始正常投递到家庭和公司手中。由于UPS对航空投递的依赖较少，它比竞争对手联邦快递要幸运得多。这个全球最大的私营投递商在关键时刻所作的一系列重要决策，保证了它的投送队伍正常运转。每年收入高达270亿美元的UPS每天运送的货物价值相当于联邦政府生产总值的7％，它出色的应变能力既源自于若干年前实施的决策，也得益于领导层面临灾难作出的第一反应。
UPS在危机中得以化险为夷，同该公司的公司文化和技术能力也是分不开的。它的分散化决策系统使得像李安纳这样的地区经理得以在关键时刻迅速做出重大决策——毕竟大多数灾难都是区域性的。但是所有地区都可以通过计算机网络保持紧密联系，不论是从新加坡来的一箱半导体，还是从加利福尼亚来的一货车蔬菜，地区经理总可以通过网络查明它即时所在的位置。达登说：“这使我们再也不用像五年前那样为寻找一个小包裹而卸下20卡车的货物了。”现在其他的投递商也都拥有类似的系统。
这场危机彻底检验了UPS的应变能力。航空部总经理罗伯特·乐吉特透露：尽管该公司的大多数航空投递业务都在夜间开展，但是当关闭所有机场的时候，UPS的620架飞机中仍有56架正在飞行之中。开往原停泊地点的飞机，必须转到北美的范库弗峰着陆，这样飞机上的包裹就得改为地面的卡车运送。为避免地面运输队伍因为额外的任务而不堪重负，伊斯库和达登走了一招棋，UPS的飞机在周末之前能够重新起飞。因此在当时做出在2001年9月14日只投送能在三天内到达目的地的包裹的决策。
事实证明两人的预感是正确的。
现在，UPS已经安然度过危机并且恢复正常运转，但是它仍然面临着许多挑战。它的卡车司机至少要花4个小时才能通过五角大楼的层层盘查。曼哈顿地区的两个邮政区码已经取消，另有5个地点也不再对UPS的投递车开放。此外，UPS还必须着手解决欲投往已经倒塌的大楼的2．5万～4万份邮包：它们当时占住了27辆投递车。
领导层表态说：哪怕只为证明UPS稳定的投递系统无人能够撼动，他们也一定会想出恰当地处理这些包裹的方法。
26.0.001%的疏忽，可能导致
100%的失败
在人们的想象中，100减1应该等于99，而不是等于0，但是在这个细节决定成败的时代，这个等式就在无形中，不知不觉地改变了，因为这样才能顺应管理的历史潮流。
——安德鲁·卡耐基
管理原理：蝴蝶效应
非线性，俗称“蝴蝶效应”。什么是蝴蝶效应？先从美国麻省理工学院气象学家爱德华·洛伦兹的发现谈起。为了预报天气，他用计算机求解仿真地球大气的13个方程式。为了更细致地考察结果，他把一个中间解取出，提高精度再送回。而当他喝了杯咖啡以后回来再看时竟大吃一惊：本来很小的差异，结果却偏离了十万八千里！计算机没有毛病，于是，洛伦兹认定，他发现了新的现象：“初始值的极端不稳定性”，即“混沌”，又称“蝴蝶效应”。
这个发现非同小可，以致科学家都不理解，几家科学杂志也都拒登他的文章，认为“违背常理”：相近的初值代入确定的方程，结果也应相近才对，怎么能远远偏离呢！
线性，指量与量之间按比例、成直线的关系，在空间和时间上代表规则和光滑的运动；而非线性则指不按比例、不成直线的关系，代表不规则的运动和突变。如问：两个眼睛的视敏度是一个眼睛的几倍？很容易想到的是两倍，可实际是6~10倍！这就是非线性：1＋1不等于2。
激光的生成就是非线性的！当外加电压较小时，激光器犹如普通电灯，光向四面八方散射；而当外加电压达到某一定值时，会突然出现一种全新现象：受激原子好像听到“向右看齐”的命令，发射出相位和方向都一致的单色光，这就是激光。
非线性的特点是：横断各个专业，渗透各个领域，几乎可以说是：“无处不在时时有。”例如天体运动存在混沌；电、光与声波的振荡，会突陷混沌；地磁场在400万年间，方向突变16次，也是由于混沌。甚至人类自己，原来都是非线性的：与传统的想法相反，健康人的脑电图和心脏跳动并不是规则的，而是混沌的，混沌正是生命力的表现，混沌系统对外界的刺激反应，比非混沌系统快。由此可见，非线性就在我们身边，躲也躲不掉。
1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次演讲中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的得克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。
“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。
混沌理论认为在混沌系统中，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中所谓的“蝴蝶效应”。
有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。一个明智的领导人一定要防微杜渐，看似一些极微小的事情却有可能造成集体内部的分裂。横过深谷的吊桥，常从一根细线拴着的小石头开始。
管理警示录：企业的竞争实质上是细节的竞争
任何工作都是由一个个细节组成的，许多看起来不重要的细节最终却破坏了大局。企业管理同样如此。当我们没有照顾到顾客细微的变化时，大批的顾客就走向了竞争对手。
随着世界经济一体化的发展，专业化程度越来越高，社会分工越来越细，也要求人们做事认真、精细，否则会影响整个社会体系的正常运转。例如：一台汽车，有五六千个零部件，要几十个工厂进行生产协作；一辆福特牌小汽车，有上万个零件，需上百家公司生产协作；一架“波音747”飞机，共有450万个零部件，而其涉及的公司单位更多。
所以，无论做人还是做事，都要注重细节，从小事做起。亨利·福特就一贯提倡注重细节，他自己也是注重小事、成就大事的典范。
想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；我们不缺少各类管理规章制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行。
我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，提倡注重细节，把小事做细。
案例：沃尔玛以细节取胜
20世纪60年代，在美国兴起了众多的零售商店，经过四十多年的争斗搏杀，沃尔玛从美国中部阿肯色州的本顿维尔小城崛起，到目前为止，其连锁店总数达到四千多家，年收入两千四百多亿美元，名列全球500强。在全球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然以良好的速度增长。沃尔玛成功的秘密就在于它注重细节，以细节取胜：
1.从小城镇起步
沃尔玛开业之初不在任何一个超过五千人的城镇上设店，为的就是保证以绝对优势成为小城镇零售业的支配者。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说：“我们尽可能地在距离库房近一些的地方开店，然后，我们就会把那一地区的地图填满；一个镇接着一个镇，一个州接着一个州，直到我们使那个市场饱和。”从20世纪80年代末到90年代初，沃尔玛才开始进军大城市市场。
2.顾客第一
一位顾客在沃尔玛买了一台果汁机，不久出了点小毛病。
他拿着机器和付款小票来到它的一家连锁店。营业员立刻给他换了一台，还告诉用户：果汁机又降价了，我们还需要退给你五美元。
3.向竞争对手学习每一个先进的“细节”
沃尔玛的竞争对手斯特林商店开始用金属货架代替木制货架后，沃尔顿立刻请人制作了更漂亮的金属货架，并成为全美第一家百分之百使用金属货架的杂货店。沃尔玛的另一家竞争对手本·富兰克特特许经营店实施自助销售时，沃尔顿连夜乘长途汽车到该店所在的明尼苏达州去考察，回来后开设了自助销售店，当时是全美第三家。
4.注意顾客的每一个“细节”
沃尔玛认真记录并分析每一个商业数据，用通讯卫星为每一个客户服务。沃尔玛全球四千多个店铺都装有卫星接收器，每一个消费者在其任何一家连锁店进行交易时，客户的年龄、住址、邮编、购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都记录下来，送进公司信息动态分析系统。
5.为顾客省钱
有一天，沃尔玛总裁山姆·沃尔顿在一家店面巡视，看到一位店员正在给顾客包装商品，随手把多余的半张包装纸和长出来的绳子扔掉了。沃尔顿微笑着说：“小伙子，我们卖的货是不赚钱的，只是赚这一点节约下来的纸张和绳子线。”沃尔玛的工作记录本，都是用废报告纸裁成的。
无论是在美国本土还是在世界上任何地方，沃尔玛都没有大手笔的广告，它的广告费只占总运营费的0.4％（竞争对手凯玛特却占到10.6％）。偶尔在过节时发的彩页广告，细心的人一看，里面的广告模特不是自家的店员，就是员工的子女，而省下来的钱去哪里了呢？请记住这个事实：沃尔玛的商品零售价比它的竞争对手凯玛特平均低3.8％。
2002年沃尔玛结束了外部采购组织的合作，自己雇用了数百名员工从南美洲和中国进行采购，其中在中国的采购额达到60亿美元；沃尔玛在全球建立了21家办公室，监督全球工厂的每一款产品的质量和进货价。
沃尔玛计划在未来五年内再节约20％的采购成本，使它在全球的商品毛利率提高9％。仅中国的采购额就60亿美元，再乘以9％，就是5.4亿美元。为什么如此节约？山姆·沃尔顿说：“为顾客省钱。”
沃尔玛的服务有三个基本信条，它们也关系到细节：
·尊重个人原则，努力做到最好；
·10英尺规则（10－FootRule）：任何一位职员，在顾客距离员工10英尺（3米）以内的时候，员工一定要问候顾客；·太阳落山原则：员工或顾客的任何要求必须在太阳落山前得到答复。
因此，山姆·沃尔顿认为：“芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况总还只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基础。”
27.比对手跑得更快，才不会被吃掉
羚羊与狮子在生存和死亡的较量中，速度决定一切。
——约翰·钱伯斯
管理原理：速度法则
白天，羚羊在前面跑，老虎在后面追，晚上老虎在一棵大树下休息，羚羊就在前面的一棵树下休息，第二天天刚亮，老虎一开始跑，羚羊在前面也马上跑起来。
创造万物的宙斯问羚羊：“你为什么跑呢？”
羚羊说：“我不跑就会被老虎吃掉！”
宙斯点点头却不解，于是问老虎：“羚羊怕被你吃掉而奔跑，而你奔跑又是为了什么呢？”老虎说：“羚羊怕被我吃掉而奔跑，我怕被饿死而奔跑。”
管理警示录：速度决定一切
没有天敌的动物往往最先灭绝，有天敌的动物则会逐步繁衍壮大。物竞天择，适者生存。大自然中的这一现象在人类社会也同样存在，营销没有竞争对手就不会创新。商业竞争更是如此。
营销人员抱怨不休：业务难做，疲惫不堪。这种抱怨违背了太阳的魅力始于每日不懈地升起的原理。抱怨怎能产生朝气？上帝创造了人类，给人以不同的职业，在不同的职业里定会产生强者与弱者，弱肉强食是一条亘古不变的自然法则。因此，要成为成功出色的营销员，首先应该有一种每日必须奔跑的惯性观念，并且以自觉的行动来替代人为的抱怨，才能显出心态的从容和恒定的朝气，这样你就具备了获得成功的魅力。
速度是公司基本的生存法则
在市场经济的角逐中，速度是取得最终胜利的重要因素。
所以，公司的发展速度将决定一切，换言之，市场反应速度快的公司将吃掉对此反应迟钝的公司。上述故事听起来有点无情，但竞争就是如此残酷。因为，我们面对的世界，是一个充满变数并且竞争非常激烈的世界，速度的快慢，直接决定公司的成功与失败。
“快”、“好”、“能干”、“聪明”其实都是相对的形容词，有的时候知道我们竞争对手是谁非常重要。在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着公司的命运。只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。
