31.大自然最有力的法则，就是改变
如果公司不注重市场占有率，就意味着明天没有了面包，当然也只能饿着肚子。
——资深营销专家菲利浦·科特勒
管理原理：一美元定律
《哈佛商业评论》刊登过这样一个有关管理的故事：
一位犹太富豪走进一家银行，来到贷款部前，大模大样地坐了下来。
“请问先生，您有什么事情需要我们效劳吗？”贷款部经理一边小心地询问，一边打量来人的穿着：名贵的西服，高档的皮鞋，昂贵的手表，还有镶宝石的领带夹子……
“我想贷点钱。”
“完全可以，您想贷多少呢？”
“1美元。”
“只贷1美元？”贷款部的经理惊愕了。
“我只需要1美元。可以吗？”
“当然，只要有担保，贷多少，我们都可以照办。”
“好吧。”犹太富豪从豪华的皮包里取出一大堆股票、国债、债券等放在桌上问那位经理：“这些做担保可以吗？”
“全部做担保吗？”
“是的。”犹太富豪面无表情地说。
“好吧，到那边办手续吧，年息为6%，只要您付出6%的利息，一年后归还，我们就把这些股票和证券还给您……”
“谢谢……”犹太富豪办完手续，便准备离去。
一直在一边冷眼旁观的银行行长怎么也弄不明白，一个拥有50万美元的人，怎么会跑到银行来贷1美元呢？
所以，他追上了富豪，有些窘迫地说：“对不起，先生，可以问您一个问题吗？”
“你想问什么？”
“我是这家银行的行长，我实在弄不懂，你拥有50万美元的家当，为什么只借一美元呢？要是您想借40万美元的话，我们也会很乐意为您服务的……”
“好的！既然你如此热情，我不妨把实情告诉你。我到这儿来，是想办一件事情，可是随身携带的这些票券很碍事，我问过几家金库，要租他们的保险箱，租金都很昂贵，我知道贵行的保安很好，所以，就将这些东西以担保的形式寄存在贵行了。由你替我保管，我还有什么不放心的呢！况且利息很便宜，存一年才不过6美分……”
这就是被华尔街备受推崇的一美元定律。
管理警示录：用另外一种思维去看问题
对于公司经营者来说，也应该学会换位思考。所谓“换位思考”，是指在管理过程中主客体双方在发生矛盾时，能站在对方的立场上思考问题。对内，管理者应当站在员工的角度去思考问题，解决问题；对外，公司应当站在用户的角度，想用户之所想，急用户之所急。换位思考以诚信为基础，以沟通为桥梁，是一种先进的管理理念和有效的管理手段，而且一直被人们广泛应用。
银行是存钱的地方，也是贷款的地方，而贷款需要抵押。别人是有大量的资金需求才来贷款的。而银行为了保证资金可以正常回收，就需要超出所借资金多一些的抵押金。别人通常是希望借贷的资金越多越好，而必须的抵押越少越好，而那位富豪却反其道而行之，他的抵押金很高，用了50万美元，而借贷的资金只是1美元。这完全超出了平常人的思维。而犹太人用很高的抵押金来换取区区1美元的贷款，却是合法的，大大节省了租用保险箱的费用，让你不得不佩服他们的精明。
案例：换位思考，促进变革
罗斯韦尔是一家多元化经营的跨国公司，拥有数十亿美元资产，公司经营业务涉及健美健身用品、小型用具、食品。1992年第一季度，公司历史上第一次出现了经营亏损，股票价格随之也大幅度下跌。公司董事会要求CEO理查德·布尔斯做出解释，并能够迅速扭转亏损局面，促使股价回升，但是布尔斯却无法彻底解答董事会的质询，面临前所未有的压力。
布尔斯决定从削减成本入手，通过完善的信息系统来找出可以降低成本的环节，从而采取措施促使成本降低10%。他找到了公司负责信息系统管理的副总裁大卫·卡尔森，卡尔森也曾经大力建议改善公司的信息系统。“三个部门居然拥有三套完全不同的会计系统，我甚至不知道哪种产品能够盈利，亏损发生在哪一环节我根本没有办法做出判断！公司的确需要改革，现在就从信息系统开始。”布尔斯对公司现行的信息系统开始抱怨。“卡尔森，你负责这次信息系统变革，变革小组成员包括海伦·弗里曼、保罗·斯托克斯以及杰克·莫里斯。我希望你能在8个月内设计和实施一套新的信息系统来替代原来独立互不兼容的旧系统。你有8个月的时间！”。
于是，卡尔森请到了曾经帮助设计公司小型用具部门信息系统的著名咨询公司；列出了工作计划，并研究出了最优解决方案。下一步是实施这个计划和方案，其中，最重要的是他必须首先获得三位组员的支持，即健美健身用品部门的保罗·斯托克斯、小型用品部门的海伦·弗里曼、食品部门的杰克·莫里斯。
卡尔森首先希望通过权威和命令的方式获得支持。一些初步沟通后他组织了一次会议，杰克·莫里斯还因为新产品会议姗姗来迟。会上卡尔森将自己的方案向成员讲解，他说：“每个部门都将拥有适合自己需求的定制软件。但是我们必须将所有财务信息输入中央服务器。整个公司将采用一种开放式的系统结构。可以从每个部门损益的任一处开始，不断寻根究底检索更为详细的信息。我想由海伦·弗里曼负责全面分析设计，她在小型用具部门做过。”
“大卫，我想我们应该削减成本，而不是增加投入。我已经派人加班进行专项研究，他们能够明确地告诉我削减哪些成本。”
保罗·斯托克斯有些疑问。“新系统是最好的解决方案，投入可以通过成本的节约来弥补。我希望你派现场人员与咨询公司一起工作。”卡尔森说。“新系统的确拥有不少优势，这毫无疑问。
但是，我们现在的工作已经十分繁忙。我们还必须处理迫在眉睫的新产品推广。难道你打算让我们发展最迅速的部门因为采用新系统而放慢发展速度么？”杰克·莫里斯问。“杰克，你必须着手做这件事情。我们设置了六个工作站演示这一系统。为什么不派你们的员工轮流来参观？他们将在现场看到新系统的效果。”卡尔森有点着急。终于两位表示同意。
卡尔森实际上只获得了弗里曼一人的支持。当他按约定时间来到演示教室的时候，所有的机器连包装都没有打开。咨询公司约定的会议也被告知取消。几星期过去了，显然他的话并没有被付诸行动。实际上项目已经处于停滞状态。但是这时总裁布尔斯告诉他一天都不能拖延。
卡尔森和弗里曼一起考虑如何获得其他二位的支持，意识到必须尊重他们的看法或意见，这是一个需要谈判的过程。他们决定分析每个部门背后的利益驱动，弄清楚每一部门的立场背后的意图。于是他们作了充分分析，卡尔森决定与每个人单独沟通，做进一步了解。
卡尔森与保罗进行单独谈话得知保罗分担了许多原本属于杰克的成本，因此对新系统可能把这些成本分离出去感兴趣。保罗还暗示，杰克的工作激励只是销售的增长和市场份额的增加。然后又与杰克见了面，杰克不认为这个新系统有什么积极的帮助，他个人的激励和他们部门的目标就是销售增长。并且他的下属只关心新产品的推广。而执行信息系统将暴露支撑他们增长的高成本。与其接纳新系统降低成本而冒部门崩溃的危险，还不如千方百计地反对新系统，哪怕直接与卡尔森对抗。
卡尔森和海伦认识到只了解各方的利益驱动还不足获得支持，他们又集中讨论了每一方除了支持这一系统外还有什么其他替代方案，即如何解决各方问题的策略，一个建立合作的行动计划逐渐形成。
关键的一次会议上，由于这次的计划使保罗可以控制系统的报告，并且推迟了新系统在他的部门中的应用，便于他利用这段时间来清理他的会计账目，保罗已经倾向于同意了。弗里曼仍旧主管系统分析和系统设计以及EIS。保罗得到了对他所在部门的重要性的确认，他自己确定的控制成本的时间表，一个根据他自己的喜好定义系统的机会以及将杰克的成本分离出去的可能性。
因为自己的利益得到满足，保罗转而支持推进谈判，并提出了一些既满足公司利益，又能增加解决方案对杰克的吸引力的建议。
食品部要等到产品推广完成后才会推行新系统，从而给杰克足够的时间来考虑如何处置其主要的成本。但杰克仍然坚持反对该计划。于是，卡尔森和杰克单独进行了谈话，通知杰克，他已经与布尔斯谈过杰克的一些问题。布尔斯同意用不同的方式考虑杰克的成本问题，并把降低成本作为对杰克考核的一部分。比较了一个更好的解决方案和另一个并不吸引人的协议的替代方案之后，杰克接受了新系统。终于各方达成一致意见，工作可以开展了。
32.光环效应是把双刃剑
管理作为一个不可缺少的、独特的和起作用的体系出现，是我们社会历史上一件起枢纽作用的大事。
——彼得·德鲁克
管理原理：光环效应
玛丽莲·梦露死后，收藏家约翰·埃尔克斯买到了一只梦露的鞋子，他把这只鞋子拿到市场上去展示，参观者如果想闻一下，须出100美元的高价，但愿意出钱去闻的人竟然络绎不绝，排起了一条长龙。
梦露的鞋子为什么有那么大的魅力呢？答案就是“光环效应”。所谓“光环效应”是指由于对人的某种品质或特点有清晰的知觉，印象较深刻、突出，从而爱屋及乌，掩盖了对这个人的其他品质或特点的认识。这种强烈知觉的品质或特点，就像月晕形式的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为“光环效应”。
其实，在我们的日常生活里，“光环效应”的例子比比皆是，数不胜数。拍广告片的多数是那些有名的歌星、影星，而很少见到那些名不见经传的小人物，明星推出的商品更容易得到大在政界，依靠继承父亲打下的江山而在竞选中顺利当选的人被称为“二世政治家”。在金融界也有向“二世”传授经营学的课程，就是为了培养“一世”的接班人。其实，在我们这个社会里，依靠“父母光环”平步青云的例子比比皆是。
一个作家一旦出名，以前压在箱子底的稿件全然不愁发表，所有著作都不愁销售，这也是“光环效应”的作用。
还有，知名人士的评价或权威机关的数据会使人们不由自主地产生信任感，人们迷信权威已经到了无以复加的地步。虽然觉得有些观点没有什么值得借鉴之处，或者有许多疑问，但只要是出自权威部门或权威人士，人们就会全盘接受。
推销员在发展会员时往往会说：“著名演员某某也加入了我们的俱乐部。”虽然与实际情况并不相符，但是往往能奏效。
上面提到的梦露鞋子的事件，可谓是“光环效应”发挥作用的极致了。但即使是在强调个人意识的今天，光环效应也并不因为人们追求个性化的行动而减弱。
人们对明星的追捧就是一个很典型的例子。很多人因为喜欢一个歌星或影星而极力地去模仿他，从服装、发型到说话做事的方式，无一不是竭尽全力模仿。
迈克尔·杰克逊的演唱会，票价会炒到几百美元甚至几千美元以上，花这么多钱所听到的和看到的实际效果并不比电视里的好，但是许多人还是为能亲自感受一下歌星演唱的现场氛围，而慷慨解囊。
管理警示录：让光环效应更好地发挥
“光环效应”在带给我们诸多启示的同时，也很容易影响我们正确的认识和判断，它是一把双刃剑，我们要小心使用。
“光环效应”是一种以偏概全的评价倾向，是在人们没有意识到的情况下发生作用的。由于它的作用，一个人的优点或缺点变成光环被夸大，其他优点或缺点也就退隐到光环背后视而不见了。甚至只要认为某个人不错，就赋予其一切好的品质，便认为他所使用过的东西、跟他要好的朋友、他的家人都很不错。
在与别人交往的过程中，我们并不总是能够实事求是地评价一个人，往往是根据已有的了解对别人的其他方面进行推测。我们常从对方具有的某个特性而泛化到他的其他有关的一系列特性上，从局部信息形成一个完整的印象，即根据最少量的情况对别人作出全面的结论。
光环效应实际上是个人主观推断泛化和扩张的结果。再例如：人们常常赋予外表漂亮的人理想的人格特征，并为他们设计美好的未来。
案例：奥运冠军——品牌传播的魔与咒
在跨越三个世纪后，新世纪的第一个奥运会又回到了它的诞生地——雅典。自从商界奇才尤伯罗斯创造性地将奥运和商业紧密结合起来，并使1984年的洛杉矶奥运会成为“第一次赚钱的奥运会”以来，奥运经济，越来越成为众商家关注的焦点。
可口可乐和百事可乐这对老冤家在奥运会赞助上的争夺也十分激烈。早在1980年第22届奥运会上，百事可乐就与可口可乐进行了一场激烈的营销战。由于百事可乐在奥运会开幕前两个月便在各比赛场地竖起大面积的广告宣传牌，并在多处设点推销，在运动会期间向各国运动员和大会工作人员散发赠饮券，给获奖运动员赠送纪念品，又多次举行酒会招待各国运动员及名流贵宾，结果名声大振，在那次广告竞争中，百事可乐的盈利超过可口可乐约三分之一。
自从国际奥委会推出了TOP计划后，可口可乐就不惜血本投入巨资连续成为TOP赞助商，也同时赚取了丰厚的利润。例如1996年亚特兰大奥运会，可口可乐公司在当年第三季度的盈利增加了21%，达到9.67亿美元；而同期百事可乐的利润却下降了77%，只有1.44亿美元。而在中国的企业里边，借奥运来塑造品牌的企业也不少。一道道丰富的奥运冠军大餐也就这样产生了，在浮华的商业时代，奥运冠军也具有了明星效应，并已经被物化了，那么这一道道奥运冠军大餐是谁来消费呢？奥运冠军大餐是不是很好吃呢？适合自己吃吗？
随着雅典奥运会的落幕，各厂商均纷纷抢吃奥运冠军大餐，而有的厂商却对奥运冠军并不感冒。很多厂商在进行品牌传播时，似乎对奥运冠军情有独钟，甚至不惜改变原有品牌的宣传战略，这样的品牌宣传实质上是对品牌做“减法”，每一分的广告费用并没有对自己的品牌做“加法”。
而有的厂商却很好地找到了自身品牌个性与奥运冠军所特有的个性、气质间的平衡，把奥运冠军的精神融入到品牌之中，也就是品牌的核心价值包容了奥运冠军所特有的精神。将奥运冠军的知名度和美誉度嫁接到企业中去，提高企业的知名度、美誉度，进而达到促进销售的目的。
1．成功的品牌传播
